Marketing B2B złożonych produktów i usług B2B: komitet zakupowy, rola handlowca, buyer enablement i marka

W 198 odcinku podcastu Business Marketer opowiadam, co robić w marketingu B2B, gdy sprzedajesz skomplikowane rozwiązania do dużych firm z rozbudowanym komitetem zakupowym, a nie proste produkty dla małych organizacji. 

Pokazuję, że komitety bywają znacznie większe niż średnia (nawet 20+ osób) i omawiam trzy typy decydentów: bezpośrednich, pośrednich (dla których kluczowe są spokój i niskie ryzyko) oraz zewnętrznych (doradcy, inni dostawcy, partnerzy wdrożeniowi), podkreślając wagę account mappingu. 

Wyjaśniam, jak zmienia się rola handlowca: zamiast podejścia self‑service i lejków potrzebne jest budowanie konsensusu i obsługa obiekcji, a marketing ma wspierać proces zakupu (buyer enablement) treściami, narzędziami, kalkulatorami i mikroaplikacjami. 

Tłumaczę też, dlaczego relacje osobiste są często przeceniane, a realnie liczą się account penetration, zaangażowanie posprzedażowe i preferencja dla marki jako „bezpiecznego wyboru”. 

Na koniec rekomenduję analizę procesu decyzyjnego weryfikację propozycji wartości, procesowe działania posprzedażowe i sensowniejsze wskaźniki niż same leady.

Linki do powiązanych odcinków:

Account Based Marketing - co to jest i komu przyniesie najwięcej korzyści. Gość - Mateusz Kołodziejski

Jak stosować metodę kluczowych interakcji aby pozyskać wartościowych klientów B2B

Buyer Persona - co to jest oraz jak ją wykorzystać w sprzedaży i marketingu B2B

Chcesz wiedzieć więcej o nowoczesnym marketingu B2B? Odwiedź naszą stronę: https://businessmarketer.pl

Zobacz nadchodzące  szkolenia i webinary

Masz pomysł na odcinek podcastu? Chcesz zostać partnerem podcastu? Napisz do mnie: lukasz.kosuniak@businessmarketer.pl

Transcript

Dzisiejszy odcinek jest o tym co zrobić w marketingu B2B, jeżeli... Sprzedajemy produkty trudne, skomplikowane do zazwyczaj dużych firm, gdzie komitet zakupowy i proces zakupowy jest bardziej skomplikowany. Ten odcinek powstał z myślą o tych z Was, którzy trochę sfrustrowani jesteście zalewem treści o marketingu B2B skierowanych do małych firm.

Wszystkie treści o lejkach, prostych kampaniach, trikach, procesach które są wystandaryzowane są często przydatne ale właśnie dla firm, które sprzedają produkty prostsze. Nie mówię, że łatwiejsze w sprzedaży, ale prostsze i sprzedajemy do mniejszych firm, tam gdzie po stronie jest jedna albo dwie osoby w komitecie zakupowym.

Natomiast dużo mniej jest treści właśnie dla firm, które starają się docierać Z bardziej skomplikowanymi produktami i rozwiązaniami, dlatego dziś podejmuję to wyzwanie.

Roboczy tytuł tego podcastu to marketing produktów trudnych i nudnych. Nudnych oczywiście dla osoby patrzącej z zewnątrz, bo my, którzy takie rozwiązania sprzedawaliśmy albo sprzedajemy wiemy, że tam często też jest wiele emocji i potrafi to być naprawdę fascynująca przygoda. Ale o czym w dzisiejszym odcinku?

Porozmawiamy sobie o tym, jak zmienia się rola handlowców Czym różni się rola handlowca w firmie która sprzedaje do małych organizacji proste produkty i tam, gdzie te produkty są bardziej skomplikowane? Co się zmienia jeżeli rośnie komitet zakupowy? Bo tu rzeczywiście jest sporo bardzo ciekawej wiedzy.

Co to znaczy tak naprawdę, że marketing powinien się zająć wsparciem zakupu Nie koniecznie tylko wsparciem sprzedaży. Jaka jest rola relacji, które moim zdaniem często są takim głównym czynnikiem na którym pracujemy, pracując z dużymi firmami. Jaka jest rola marki Czy w ogóle marka ma wpływ na decyzje zakupowe w dużych organizacjach?

No i na końcu oczywiście powiemy też o tym, co moim zdaniem warto zrobić. To zawsze w tej części takiej praktycznej pod koniec odcinka. Dobrze, to zacznijmy w takim razie od tego, co tak naprawdę jest moim zdaniem kluczową różnicą między tym klientem dużym i małym. To jest wielkość komitetu zakupowego. To znaczy im bardziej rozbudowana organizacja.

I jednocześnie im bardziej skomplikowany produkt lub rozwiązanie, które to organizacja kupuje, tym rośnie ten komitet zakupowy. Średnio mówi się o tym, że w tej chwili to jest około 8 osób. W Polsce, o ile pamiętam, Instytut Rozwoju Sprzedaży i Marketingu i RSM zrobiły takie badania, gdzie chyba im wyszło, że to jest chyba 5 osób niecałe, o ile pamiętam.

Natomiast pamiętajcie że to jest średnia. To jest średnia gdzie jeżeli wierzymy sobie populację firm w danym kraju to zdecydowaną większość będą stanowiły... Małe organizacje, no i większość z tych organizacji sprzedaje też do małych organizacji, no bo naturalne bo to jest jakby ta sama pula w zasadzie.

To znaczy, że w dużych firmach ten komitet zakupowy będzie wyskakiwał wysoko powyżej średniej. I ja znam takie sytuacje, kiedy po stronie kupującego było 20 albo jeszcze więcej osób. To jest pierwsza rzecz, na którą chcę Wam zwrócić uwagę, że ta liczebność komitetów zakupowych, wtedy kiedy sprzedajemy te skomplikowane rozwiązania, jest często niedoszacowana.

Handlowcy po prostu nie mają pełnej informacji przy pełnym swoim zaangażowaniu i profesjonalizmie Nie wiedzą tak naprawdę, ile osób dotykało tej decyzji w organizacji i jakie to były osoby. I niekoniecznie też wiedzą, że nie tylko osoby z firmy z organizacji w tej sprawie były zaangażowane. Dlatego pozwólcie, że...

Chwilę się zatrzymamy nad tym, co tak naprawdę się zmienia jeżeli ten komitet zakupowy rośnie. No bo to, że on rośnie, sprawia oczywiście że jest dużo więcej zmiennych, dużo więcej zadań dużo więcej sprzecznych poglądów i z tym się musimy liczyć. Ale pozwólcie, że ja Wam opowiem o takich trzech typach decydentów na których musimy zwracać uwagę, których musimy szukać.

Zazwyczaj widzimy decydentów bezpośrednich, to znaczy te osoby, które zwracają się do potencjalnych dostawców z prośbą o zapytanie ofertowe, które stają się czasami naszymi leadami, gdzieś tam przychodzą na konferencje, webinary, wypełniają formularze, biorą udział w demo, przychodzą do showroomów i tak dalej.

To są zazwyczaj ci ludzie, którzy są bezpośrednio zainteresowani w zakupie tego, co się dzieje Czy innego produktu ale z tej kategorii. Trzymając się mojego świata jeżeli ktoś na przykład jest szefem sprzedaży i dochodzi do wniosku, że dobrze byłoby mieć nowy lepszy CRM, to zazwyczaj to właśnie będzie ten decydent bezpośredni, ponieważ ta osoba jest zainteresowana w rozwiązaniu tego, zakończeniu tego procesu.

Nie dlatego, żeby go zakończyć i wziąć się za następny, tylko po to, żeby coś z tego mieć. Dlatego ta osoba będzie reagowała na elementy funkcjonalne, ma swoją jakąś wizję, wie jak to miałoby wyglądać. To są ci decydenci, którzy zazwyczaj są widoczni i tacy oczywiści dla nas. Bardzo ważni żeby było jasne.

Ale to nie jest jeszcze cała historia. Druga grupa decydentów to są decydenci pośredni, którzy... Co prawda nie są zazwyczaj ekspertami w obszarze tej dziedziny, którą się zajmujemy, na przykład właśnie nie są specjalistami od CRM zarządzania sprzedażą, ale są na przykład pracują w zespole zakupowym, który nie ma w swoim interesie żeby jak najbardziej dogodzić szefowi sprzedaży, ale generalnie mówiąc tak zupełnie wprost, ci ludzie mają zamknąć ten proces z utrzymaniem wszelkich możliwych reguł compliance i tak dalej, zrobić to w miarę szybko możliwie jak najmniejszym wysiłkiem po swojej stronie, no bo to jest klasyka takiej mikroekonomii po prostu chcemy te zadania realizować jak najsprawniej.

Taka osoba niekoniecznie będzie miała swoje preferencje do jakiegoś dostawcy, chyba że ten dostawca gwarantuje właśnie tą sprawność procesu zakupowego, na przykład taką, że... Nikt nie będzie kontestował, nikt nie będzie mówił, a dlaczego w ogóle taką firmę zaprosiliście do tego procesu a ich nikt nie zna, albo oni są niebezpieczni albo oni są z Chin i nie wolno nam Chińczyków i tak dalej i tak dalej.

Ci ludzie cenią sobie spokój. Są takie bardzo fajne badania firmy Forrester, która mówi właśnie o tym, że ci decydenci bezpośredni ale też i pośredni właśnie, zazwyczaj jeżeli mają do czynienia z firmą która jest bardziej znana, ale mają wątpliwości co do tego czy na pewno jest lepsza funkcjonalnie raczej decydują się na firmę bardziej znaną Dlaczego?

No bo to jest ten... Partner, który ma niskie ryzyko. Bezpieczny partner. Będziemy jeszcze do tego motywu bezpiecznego partnera bezpiecznego dostawcy jeszcze wiele wracać. Czyli decydenci pośredni szukają spokoju. Oni chcą to wszystko załatwić jak najpłynniej, jak najbardziej bezboleśnie. I to jest też ten czynnik który my musimy brać pod uwagę, jeżeli chcemy docierać skutecznie również do tych członków komitetu zakupowego.

Pamiętajcie, oni też mają wpływ. Nawet właśnie Forrester policzył, że w zasadzie to ta, jeśli chodzi o moc decyzyjną, to jest 50-50. To nie jest tak, że w takim procesie kiedy wybieramy CRM-a, to zawsze szef sprzedaży będzie miał tutaj najwięcej do powiedzenia. Nie, może się okazać że np. szef IT, który może nie będzie decydentem bezpośrednim, ale właśnie będzie pośrednim pilnując np.

jakiejś kompatybilności, powie nie, tego nie możemy brać bo z nimi się nie zintegrujemy. Jest jeszcze taka grupa którą... Której często nie zauważamy wprost. To znaczy, to są decydenci zewnętrzni, czyli osoby, które nie pracują w danej organizacji, ale z jakiegoś powodu są dopraszane do takiego komitetu zakupowego.

Kto to może być? Jakiś zewnętrzny doradca. Ja mam czasem okazję nie zawsze przyjemność być w takich komitetach dlatego, że na przykład jeżeli ktoś wdraża systemy marketing automation, to prosi mnie o to, żeby na przykład zweryfikować czy te kompetencje Czy obietnice dostawcy technologicznego są realne do zrobienia, albo jestem osobą która przygotowuje na przykład procesy które potem będą automatyzowane.

Jestem zewnętrznym doradcą i ja co prawda rzadko się wypowiadam na temat lepszości jednego systemu nad drugim. Zazwyczaj jeżeli mamy już, wiemy już co chcemy zrobić, mamy ustawione procesy no to wtedy z tych procesów nam wychodzi jasno, który system, która aplikacja się nadaje, a która nie. Często to nie są jednoznaczne odpowiedzi bo wiele tych aplikacji można spokojnie równolegle stosować są po prostu porównywalne, ale jestem tym, który może mieć na to wpływ.

Taki właśnie doradca konsultant, analityk czasami Czasami są to na przykład wykonawcy innych rozwiązań innych urządzeń systemów aplikacji i tak dalej. Jeżeli na przykład w magazynie... Wielkopowierzchniowy, mamy system kontroli dostępu to on musi być kompatybilny z systemem przeciwpożarowym, bo inaczej będą się nawzajem wzbudzać, mówiąc tak najprościej.

I może się tak zdarzyć, że dostawca tego systemu kontroli dostępu powiedzenie, ten system nie będzie kompatybilny. Ja nie zapewniam w takiej sytuacji parametrów do których się zobowiązałem, bo ten system będzie zaburzał pracę mojego systemu. Bardzo często są właśnie ci dostawcy, którzy są już osadzeni u danego klienta i oni będą mieli na to wpływ.

I to jest też bardzo ciekawy fragment, bo ja często pytam o to klientów czy oni mają mapę takich dostawców to znaczy jakie inne rozwiązania ci klienci mają, z którymi oni się powinni liczyć albo Których dostawcami powinni się skontaktować i porozmawiać o jakiejś rodzaju współpracy marketingowej, komunikacyjnej handlowej, jakiejkolwiek.

I muszę wam powiedzieć, że rzadko dostaję odpowiedź tak, zrobiliśmy to. Moim zdaniem to jest absolutne must have, to znaczy w ramach tak zwanego account mapping, czyli jeżeli rozpoznajemy te firmy, do których chcemy docierać, warto jest sprawdzić, dopytać z jakich narzędzi te firmy korzystają, bo po pierwsze to może być dla nas bardzo ważny element przygotowania się do ofertowania, ale po drugie to może być bardzo fajny partner we wspólnym dotarciu do jego klienta.

Więc zostawiam was z tym, bo wiem że ten temat często jest w głowach o nim się rozmawia, ale nie jest to część żadnej strategii, a tu jednak trzeba mieć pewien pomysł na to, położyć na to czas, pieniądze, zasoby. Zidentyfikować tych dostawców, przygotować dla nich jakąś propozycję, a potem ułożyć z tego coś co jest powtarzalne.

Procesy po prostu, tak? Więc zwróćcie na to uwagę. To jest ten trzeci typ decydenta decydent zewnętrzny i tu jest jeszcze taki podtyp powiedziałbym to jest często partner firma wdrożeniowa, tak? Jeżeli jesteśmy dostawcą jakiegoś rozwiązania produktu usługi, to często jest tak, że pomiędzy klientem a dostawcą jest jeszcze firma która to wdraża, jest resellerem i tak dalej.

W branży IT mówi się, że to jest kanał partnerski, tak? Zresztą nie tylko w branży IT. Zwracam Wam na to uwagę, bo bardzo często to jest jedyny tak naprawdę skuteczny sposób, żeby dotrzeć do tych firm. Ja o kanale partnerskim już trochę mówiłem w tym podcaście, więc tutaj nie będziemy za bardzo go rozmywać tego odcinka, ale w notatkach dostaniecie link do tego odcinka, jeżeli ktoś z Was sprzedaje do firm, gdzie ci partnerzy funkcjonują albo po Waszej stronie albo po stronie klienta To koniecznie posłuchajcie sobie, tam jest kilka takich porad.

Przez kilkanaście lat takie kanały partnerskie rozwijałem, dbałem o nie, więc parę rzeczy się dowiedziałem i też nimi się podzieliłem. Więc mamy ten komitet zakupowy, który jak widzicie nie jest jednolity. Są różne rodzaje decydentów i teraz bardzo ważna rzecz. My musimy wiedzieć, kto jest w tych komitetach zakupowych.

Oczywiście z imienia i nazwiska też, natomiast musimy też wiedzieć, jakie role ci ludzie pełnią i jakie zadania przed nimi stoją, bo bardzo często te zadania są sprzeczne. Bardzo często też ich oczekiwania związane z tymi zadaniami. Będą też się różniły. Więc tworząc definiując naszą propozycję wartości, do tego też za chwilę przejdę, musimy tę wiedzę mieć.

Jeżeli zbyt wąską mamy wiedzę na temat komitetu zakupowego, to skutecznie ale niewystarczająco obsługujemy te osoby i często zostawiamy ich samych na lodzie. Jeżeli dochodzi na przykład do dyskusji z dyrektorem finansowym, a my tak naprawdę nie wiemy czego ten dyrektor może oczekiwać, jakimi parametrami się posługuje, czego od nas chce.

Więc warto jest tę wiedzę zbierać Za chwilę oczywiście też powiem, jak to. Robić. Drugi punkt, na którym chcę się skupić, to jest rola handlowców, która moim zdaniem jest inna w przypadku, kiedy mamy bardziej skomplikowane i rozbudowane produkty niż takie produkty, które często prawie że w self-serwisie się sprzedają.

Jest taki trend w marketingu, który mówi o tym, że rola handlowców spada, że coraz mniej ich potrzebujemy, ponieważ klienci po pierwsze trzymają dostęp do treści, po drugie mają coraz częściej po swojej stronie różnego rodzaju narzędzia AI, które przygotowują taką bardzo precyzyjną już rekomendację od kogo co kupić w jakiej licencji, w jakiej formie i tak dalej.

Ten handlowiec potrzebny jest nam tylko do obsłużenia tej transakcji, a w zasadzie często ta transakcja jest już możliwa do obsłużenia zdalnie przez taki mniej lub bardziej rozbudowany formularz. Ten trend jest prawdziwy, ale właśnie moim zdaniem w przypadku tych produktów prostszych, tam gdzie decyzja jest po stronie jednej maksymalnie dwóch osób i tak naprawdę trzeba zapewnić jak najbardziej sprawne przekazanie wiedzy na temat samego produktu czy usługi, tak żeby ktoś zrozumiał jego wartość i zapewnienie płynnego procesu zakupowego i ewentualnie potem wsparcia które ma doprowadzić do odnowienia czy upsellu czy też crosssellu.

Ale jeżeli sprzedajemy produkty czy usługi bardziej skomplikowane, które... Angażują o wiele więcej osób po stronie kupującego które generują też ryzyka, nie tylko dla firmy, pamiętajcie proszę, ale też ryzyka indywidualne dla tych ludzi, bo ci ludzie też w jakiś sposób odpowiadają za błędne decyzje, niedowiezienie wybór niewłaściwego dostawcy i tak dalej.

To tak naprawdę oparcie się o ten taki mechanizm self-service, czyli jakaś dobra kampania lead generation, która tuneluje tych kupujących, konwertuje ich i tak dalej, niewiele da, dlatego że ten proces często wymyka się możliwości obsłużenia go w sposób zdalny czy też cyfrowy. Ja już mówiłem o tym w poprzednim odcinku, 197, to jest trochę takie rozbudowanie tego odcinka Dzięki.

Że my już teraz wiemy że około ponad połowa interakcji w takich procesach szczególnie bardziej skomplikowanych zakupowych, odbywa się w offline, w rozmowach, konsultacjach, na konferencjach, na targach, przy demonstracjach, wizytach w showroomie i tak dalej. My tego nie obsłużymy lejkami. My musimy przede wszystkim zrozumieć jak wygląda nasz realny proces zakupowy, rozwinę to jeszcze, jak to można zrobić, a potem ustawić handlowców przede wszystkim w roli osoby, która dąży do konsensusu zakupowego.

Osoby która jest w stanie komunikować się z mieszkańcami Niezbędnymi członkami tego komitetu zakupowego, tymi, którzy mają wpływ którzy chcą się kontaktować z handlowcami i dążyć do tego, żeby ich punkty widzenia były wzięte pod uwagę. I co ważne, zagospodarowane, szczególnie te wszystkie opinie sprzeczne czy też obiekcje, obawy, żeby były dobrze zagospodarowane.

Ci ludzie często nie chcą, ani nie potrafią prowadzić swojego własnego researchu. Ja wiem że to się trochę teraz jest sprzeczne z tym, co słyszymy dookoła że teraz jest tyle treści, agenci, AI i tak dalej, i oni będą tutaj za nas tą robotę robić. Tak, to prawda, technicznie jest taka możliwość, ale często te osoby nie mają wystarczającej motywacji, po prostu im się nie chce, nie widzą potrzeby, żeby wykonać za nas tę robotę.

Ci ludzie oczekują, że ktoś... Po prostu ich o tym poinformuje, wyjaśni ich wątpliwości i co ciekawe, co ważne, często nie oczekują, że to będzie handlowiec tylko ta osoba która prowadzi proces po stronie klienta. Więc my jako handlowcy musimy zadbać o to, nie tylko żeby zidentyfikować tych członków Komitetu Zakupowego, rozpoznać jakie są ich oczekiwania, ale też wejść w taką relację, o relacjach też za chwilę będziemy mówili, z tymi przedstawicielami firmy, którzy chcą z nami rozmawiać, żeby za ich pośrednictwem przy pomocy naszych treści, narzędzi materiałów przekonywać ich, budować ich wiedzę, odpowiadać na ich obiekcje, jednocześnie budując też pozycję tych ludzi, którzy ten proces prowadzą.

Pamiętajcie, że każda taka transakcja w firmie w organizacji każdej to nie jest tylko transakcja która ma się skończyć zakupem jakiegoś rozwiązania. To też jest narzędzie przestrzeń do walki wpływy. Do tego żeby ktoś pokazał że jest zawodowcem, że jest sprawczy, że potrafi przepchnąć swoje tematy. Ludzie często właśnie angażują się do takich ambitnych projektów po to, żeby awansować żeby pokazać że ja potrafię takie trudne rzeczy robić.

Więc jeżeli widzimy taki właśnie projekt przed nami, to musimy też mieć świadomość, że tam się też odbywa walka o, może nie o życie zawodowe, tylko o pozycję, o jakiś prestiż o awans My musimy być w tym pomocni. Dlatego ja bardzo zawsze zachęcam do tego żeby identyfikować te zadania w procesie zakupowym i potem...

Przygotowywać się do ich wspierania. Często za pośrednictwem handlowca. Często to jest najlepsza rzecz, jaką możemy zrobić dla handlowca, to znaczy przygotować go do skutecznego wsparcia właśnie w rozmowach o tych wszystkich pytaniach obiekcjach, obawach i tak dalej. Więc rola handlowca moim zdaniem to jest budowanie konsensusu, to jest rozpoznanie tego komitetu zakupowego.

Tutaj ważna rzecz. Często handlowcy nie rozpoznają całego komitetu zakupowego nie dlatego, że nie chcą, tylko dlatego, że włączają się do projektu na takim etapie na którym już parę osób albo jest, albo już się zdążyło wyłączyć z tego procesu. To znaczy handlowcy zazwyczaj Gartner z Foresterem to analizują, włączają się wtedy, kiedy ten proces decyzyjny...

Jest zaawansowany w około 50 do 70 procent, tak? Już nie będę wchodził, jak oni to liczą, ale powiedzmy sobie, że około połowę wiedzy tych ludzi już gdzieś tam jest na temat rozwiązań, połowa działania już się wydarzyła. Jakie to są działania? No właśnie, zdefiniowanie w ogóle, czy mamy się tym zająć czy to jest ten czas, czy to jest ten kierunek działania.

To jest wszystko to, co się odbywa zanim dojdzie do spotkania z handlowcem. Więc rolą marketingu tak samo jak rolą handlowców jest docieranie do tych decydentów i identyfikowanie ich. Powiem już niedługo jak można to zrobić. Idziemy dalej. Te wątki się ze sobą łączą. Myślę, że one się tak naprawdę połączą nam na sam koniec.

Więc jeżeli macie takie wrażenie, że jeszcze nie widzicie pełnego obrazka, to nie martwcie się, ja go tutaj będę uzupełniał. Trzeci element, o którym chcę powiedzieć, to jest rola relacji właśnie w marketingu i sprzedaży do takich dużych organizacji. Ja sam pierwsze kilkanaście lat mojej kariery spędziłem właśnie w firmie która często sprzedawała produkty do dużych organizacji I tam to budowanie relacji było taką mantrą.

Większość handlowców mówiła, że to jest kluczowe. Absolutnie kluczowe jest budowanie relacji z firmą. Tylko teraz, jakie relacje to były? Weźmy sobie to przez chwilę na warsztat. To zazwyczaj było budowanie relacji osobistych między konkretnym handlowcem, a konkretnym osobą czy osobami po stronie klienta.

I to działało dopóki ten proces... Nie wychodził poza tę grupę tych ludzi, którzy mieli dobre relacje, albo dopóki ktoś się nie zmienił. Na przykład nie zmienił się dyrektor IT w naszym przypadku. Wtedy to wszystko padało. Dlatego ja jestem bardzo ostrożny, jeśli chodzi o ocenę takich relacji osobistych i ich wpływu na sukces procesu sprzedażowego.

Widziałem to z bliska. Widziałem też, jak pięknie ci ludzie po stronie klientów radzą sobie z takimi relacjami. Oni wiedzą że ci handlowcy te relacje muszą budować. Często są z tego wynagradzani, często dostają na to specjalny budżet Pięknie sobie korzystali, jeździli po całym świecie na różnego rodzaju konferencje, niektórzy wprost przedstawiali swoje oczekiwania w takich rozmowach nieformalnych, wieczornych, kiedy już wiecie dużo kawy było wypite, oni opowiadali jak to oni rozgrywają tych handlowców.

I widać było, że ci, którzy są w tym biznesie od kilku czy kilkunastu lat, pięknie te relacje wykorzystują przeciwko handlowcom. Dlatego budowanie jakiejś przewagi na poziomie relacji osobistej handlowca i osoby po drugiej stronie może zadziałać w kilku przypadkach, ale długofalowo. Po pierwsze ma to dużo mniejszy wpływ na sukces sprzedaży niż nam się wydaje, a po drugie jest to duże ryzyko, że uzależniamy się od tego handlowca.

I to też jest zupełnie inna historia. Ja często zwracam na to uwagę wtedy, kiedy szef firmy mówi słuchaj odszedł ode mnie handlowiec zabrał ze sobą dziesięciu klientów A przypominam sobie na przykład rozmowę rekrutacyjną tego handlowca, w której uczestniczyłem, bo czasem pomagam w takich rekrutacjach, kiedy on był wprost pytany a kogo ty przyniesiesz do mojej firmy.

Więc to tylko zostawiam do przemyślenia czy takie działanie rzeczywiście jest fair i po drugie czy ono się nie obróci przeciwko nam. Więc pytanie, co w ogóle z tymi relacjami, czy jak je zmierzyć w ogóle, czy my je mamy i czy w ogóle warto w inwestować. Ja wam powiem że takim ostatecznym gwoździem do trumny mojej wiary w relacje osobiste i jej wpływ na duże biznesy B2B.

Było to, kiedy zaczęliśmy prowadzić badania Bayer-Persona i badanie Bayer-Persona to jest właśnie taka analiza procesu decyzyjnego, coś co Wam będę rekomendował na końcu, ale ono zazwyczaj jest prowadzone w ten sposób, że opiekunowie klientów dzwonią do nich i przedstawiają taką informację, że będzie do Ciebie ktoś dzwonił w ciągu dwóch tygodni, możesz podać dogodną godzinę termin, porozmawiać tym, jak generalnie Ci się od nas kupowało.

Czyli rozmowa jest anonimowa, żadnego follow-upu o tym nie ma i tak dalej. I to jest praca właśnie opiekuna klienta handlowca, który ma po prostu wyciągnąć zgodę klienta na tę rozmowę. I zazwyczaj takich rozmów prowadzimy kilkanaście. Klient jak to słyszy, to mówi, no dobrze, to my potrzebujemy tam 4-5 dni, żeby tych klientów obdzwonić, mamy pięciu handlowców, każdy obdzwoni po czterech klientów, powinno być okej.

Więc my mówimy spokojnie a spokojnie to zazwyczaj trwa 3 tygodnie. Wtedy klient się śmieje, jak to 3 tygodnie, no 3-4 telefony per handlowiec, więc my mówimy, poczekajmy. I rzeczywiście mija pierwszy tydzień, drugi tydzień, trzeci tydzień czwarty czasami szósty i nadal ci handlowcy nie mają tych zgód na rozmowę.

Niektórzy nawet nie zadzwonią. Zdarzały się też takie sytuacje, że nie zadzwonili. A pomijam sytuację, że handlowiec nie chce brać udziału w takim projekcie bo się boi że ta wiedza może być użyta przeciwko niemu. No to się da zarządzić, to wcale nie jest przeciwko handlowcom. Umiemy to robić. Natomiast jeżeli klient dzwoni do tego klienta i mówi, że nie, nie chce mi się i tak dalej, to znaczy, że tej relacji po prostu nie ma

Tej relacji nie ma. To był jakiś kontakt który był po prostu klientowi potrzebny na danym etapie prywatnie albo służbowo i tyle, a handlowiec traktuje jako relacja. Więc nie nazywajmy tego relacjami, nazywajmy to jakimś tam kontaktem, wzajemnym wykorzystywaniem się i tak dalej. Więc jeżeli chcecie zweryfikować realną wartość relacji to daję Wam bardzo konkretne tutaj narzędzie.

Poproście handlowców o umówienie. Czterech pięciu, półgodzinnych rozmów na temat tego, jak im się od nas kupowało. Żadnych tajemnic, żadnego follow-upu sprzedażowego, po prostu anonimowe rozmowa. Zobaczycie czy będzie to łatwe, czy trudne. W większości przypadków jest to po prostu trudne, co moim zdaniem świadczy po prostu o słabości tych relacji takich indywidualnych.

Więc jak mierzyć te relacje? Skąd my je mamy? Ja, jeśli chodzi o działania marketingowe, mówię o takich dwóch parametrach. Po pierwsze, coś, co się nazywa account penetration, to znaczy ile tak naprawdę, z iloma tak naprawdę my, osobami z danej firmy, my mieliśmy jakiś realny, identyfikowalny kontakt Nie tam wejście na stronę, czy nie pobranie newslettera tylko z iloma rozmawialiśmy, byli na naszym, nie wiem, konferencji w dniach otwartych i tak dalej.

Chodzi o to, żebyśmy w ogóle mierzyli to, że my te komitety zakupowe dotykamy intensywnie niż jedna osoba per firma. To nie jest idealny parametr, ale on już nam mówi o tym, czy my w ogóle poszerzamy naszą wiedzę o komitetach zakupowych. Drugi element to jest zaangażowanie takie posprzedażowe, to znaczy czy na przykład ci klienci się godzą na udział w case'ach, w jakichś wypowiedziach, na konferencjach kontentowych i tak dalej, czy oni w ogóle widzą sens bycia w naszej orbicie, czy oni na tą naszą markę w ogóle w jakiś sposób cenią, czy ta marka jest dla nich elementem budowania ich prestiżu, nawet osobistego, czy też raczej się tego wstydzą.

I tutaj dochodzimy do pewnego kluczowego elementu Moim zdaniem to właśnie budowanie tej tak zwanej relacji między firmami tak naprawdę jest budowaniem preferencji dla marki To jest ćwiczenie na markę a nie na relację. Oczywiście, słuchajcie, jeżeli macie handlowca, który ma świetne relacje u klienta personalne, to raczej to nie zaszkodzi, ale nie twórzmy z tego modelu bo jeżeli będziemy nagradzali handlowców właśnie za takie dążenie do budowania tych relacji osobistych To już w tym czasie po pierwsze jest to bardzo trudne coraz trudniejsze jeśli chodzi o różne regulacje, po drugie skupimy się na czynniku który ma dużo mniejszy wpływ na efekt niż nam się to wydaje.

Relacje są instrumentalne, to znaczy w momencie kiedy klientowi jesteśmy do czegoś potrzebni, on będzie, że tak powiem, dążył do zacieśniania tych relacji. I to jest okej nie ma się co obrażać na to. My mamy być przydatni i za chwilę będę o tym mówił, co my mamy zrobić, żeby nasi handlowcy byli jak najbardziej przydatni, i to jest coś, co musi zaprojektować marketing.

Rola marketingu to jest właśnie poszerzanie tych punktów relacji, to znaczy zdobywanie kolejnych przestrzeni, w której my możemy tego klienta zaangażować. Handlowiec ma tą łatwość że często się kontaktuje jeden do jednego może pozyskiwać kolejnych klientów, a my mamy tworzyć przestrzeń do tego żebyśmy poszerzali tą penetrację u klienta To się nazywa account penetration.

Raczej wolałbym tego nie tłumaczyć dosłownie na język polski. Pamiętajcie, z punktu widzenia marketingu budowanie relacji to jest tak naprawdę budowanie preferencji dla naszej marki. Nie chodzi o preferencje jakieś nielegalne. Chodzi o to, żeby ta osoba która myśli o danym produkcie o produkcie danej kategorii, wiedziała że nie tylko my jesteśmy jednym z dostawców tego typu produktów ale też miała kilka argumentów które mówi, że być może warto jest nas wziąć pod uwagę bardziej niż innych.

Oczywiście nie jest to żadna gwarancja sprzedaży, ale w marketingu pracujemy na prawdopodobieństwie. W ten sposób znacznie zwiększamy to prawdopodobieństwo. I tutaj dochodzimy do tych działań które bardzo łączą aktywności marketingowe i sprzedażowe w tego typu aktywnościach. Ja zauważyłem i to jest pewna norma że tam gdzie mamy rynek bardziej masowy, tam marketing ma większą rolę.

Natomiast im bardziej idziemy w stronę klienta dużego, który może kupić skomplikowany produkt, którego trzeba mu długo tłumaczyć, to statystycznie oczywiście, tak nie powinno być, ale ja to widzę patrząc na te projekty, ta rola marketingu spada a często zamienia się w rolę takiego asystenta zespołu sprzedażowego i ten account manager po prostu zarządza czym się ma zająć marketing.

I to jest wygodne i dla marketingu i dla szefa tego accountu account managera, ale tak naprawdę na dłuższą metę marketing nie zajmuje się wtedy rzeczami, które realnie wpływają na taką powtarzalną efektywność. Czyli to jest działanie krótkoterminowe, to co właśnie opisałem. Teraz w takim razie, czym my mamy się zająć?

Jest takie sformułowanie znowu amerykańskie, nazywa się buyer enablement. Znowu nie ma dobrego tłumaczenia ale to jest generalnie wsparcie procesu zakupu. Zobaczcie nie procesu sprzedaży handlowca, tylko procesu zakupu. Dlaczego? Skąd taki pomysł w ogóle? Wyobraźcie sobie teraz, że jesteście a być może właśnie jesteście też, macie takie doświadczenie, że musicie rzeczywiście przeprowadzić taki proces zakupu jakiegoś skomplikowanego produktu albo usługi dla waszej firmy.

Przecież to jest po prostu bardzo trudny projekt po stronie kupującego. Tam są i emocje i obawy, i cała masa pracy, i kwestia współpracy z różnymi ludźmi i tak dalej. To jest po prostu trudne. Trudne też jest dlatego, że takie produkty są kupowane nie co tydzień tylko raz na kilka, a czasem kilkanaście lat.

To znaczy, jeżeli weźmiemy sobie nawet taką prostą statystykę narzędzi CRM, mówimy o CRM-ach w większych, powiedzmy średnich i dużych firmach, to one są wymieniane, uaktualniane w taki sposób istotny co 5-7 lat. Jeżeli weźmiemy sobie pod uwagę, że kariera szefa sprzedaży to jest maksymalnie kilkanaście lat.

Albo potem ktoś tam awansuje już wyżej, albo szuka spokojniejszej pracy, to taka osoba w swojej karierze miała statystycznie okazję dwa, maksymalnie trzy razy brać udział w takim procesie. Więc nie można powiedzieć, że oni są ekspertami w zakupie narzędzi CRM. Nie, czasem tak sobie uważają, ale tej wiedzy naprawdę brakuje.

To znaczy, że tam po prostu jest potrzebna cała masa wsparcia. Dokładnie tym my jako marketing i handlowcy w takich organizacjach powinniśmy się zająć Co to znaczy? Rozróżmy to na kawałki. Po pierwsze, my musimy, bazując na naszej wiedzy o komitecie zakupowym, bo to już sobie ustaliśmy, że to jest niezbędne.

Kto to jest? Kto inicjuje? Kto przygotowuje research? Kto może zablokować? Kto akceptuje? Kto współuczestniczy w tej decyzji? Kto może mieć na nią wpływ Kto ją może wydłużyć? I tak dalej. Dzielimy to na zadania. To znaczy, jakie zadania musi zrealizować na przykład ta osoba, która jest tym naszym decydentem bezpośrednim.

Znowu wróćmy do tego przykładu tego CRM-a bo przepraszam ja go często używam, ale mam wrażenie że większość z nas rozumie tą specyfikę takiego produktu a on jest dosyć tak naprawdę standardowy jeśli chodzi o taki typ zakupu takiego bardziej skomplikowanego. Natomiast taka osoba często musi tak naprawdę na początku w ogóle przeprowadzić projekt zachęcenia organizacji, żeby zaktualizować CRM-a.

No być może nie wszyscy uważają, że to jest najlepszy moment na aktualizację CRM-a. Być może niektórzy widzą inny sposób na rozwiązanie problemów w firmie, na przykład outsourcing sprzedaży, outsourcing marketingu. To jest ten etap, w którym my często jako handlowcy jeszcze nie wiemy w ogóle, że temat się gdzieś tam, że tak powiem, toczy w firmie a to jest ten moment właśnie tego budowania wewnętrznego konsensusu Jeżeli nie dojdziemy do porozumienia, to tak naprawdę...

Nikt nie zobaczy zapytania ofertowego. Po prostu ono nie wyjdzie na rynek. I znowu są firmy które to badają i szacują, że około 30-40% takich deali B2B potencjalnych nie wychodzi w ogóle na światło dzienne, ponieważ firma się wewnętrznie nie dogadała. Nie było konsensusu. Więc jeżeli my znamy te zadania z przeszłości analizując poprzednie działania naszych klientów, tu już trochę zdradzam tę metodykę Bayer-Persona, To wiemy o tym, jakie zadania były postawione przed takimi osobami i możemy się zastanowić, w których z nich możemy być przydatni, jak możemy w tym pomóc, a potem aktywnie to komunikować.

Aktywnie to komunikować nie tylko wobec tych klientów, którzy już pracują z naszymi handlowcami, czyli są na przykład lidami, szansami sprzynarzy, ale też szeroko informować o tym, że my tak właśnie wspieramy klientów. Dlatego, że osoba która jest w takim procesie na początku nie jest zidentyfikowana. To znaczy po stronie dostawców my nie mamy takiej wiedzy.

Ale ta osoba właśnie w tym momencie może potrzebować tego typu wsparcia. Ja sam byłem w takim miejscu kiedy byłem odpowiedzialny za zakup wybór i zakup no i po części tej biznesowej, wdrożenie systemu marketing automation w firmie Samsung. To były stare dzieje. Kiedyś się tym częściej chwaliłem, teraz coraz rzadziej, bo już sprawa przestaje być aktualna, ale prawda była taka, że to było pierwsze tego typu wdrożenie korporacyjne w Polsce, systemu korporacyjnego w dosyć dużej firmie.

Jedno z pierwszych w Europie, bo też szukaliśmy różnych informacji na ten temat, więc tak naprawdę nikt nie bardzo wiedział, jak się tym zająć po stronie klienta. Oczywiście były firmy od strony technologicznej przygotowane do tego Co ciekawe to byli partnerzy którzy z Azji do nas przyjeżdżali, przylatywali, bo tamten rynek był dużo bardziej rozwinięty.

I moim pierwszym zadaniem w ogóle było wytłumaczenie, że warto na to wydać pieniądze. I to był ten pierwszy moment, kiedy ja oddzieliłem ziarnę od plew. Byli dostawcy, którzy w ogóle nie byli zainteresowani w tego typu wsparciu, nie umieli tego, nie chcieli tego robić. I ci, którzy starali się, mniej lub bardziej skutecznie, niektórzy bardziej, niektórzy mniej, w przygotowaniu mnie do takiego biznes case'u.

Także ja poszedł na zarząd i z otwartą przyłbicą, właśnie nie ryzykując mojej pozycji w firmie, mojego prestiżu, przedstawił projekt, uzasadnił go no i potem go przeprowadził. Już nie będę wam wszystkich tych perypetii opowiadał, bo kiedyś już chyba o tym opowiadałem w tym podcaście, ale generalnie miałem tam pewne schody żeby wytłumaczyć na czym to wszystko polega.

Ostatecznie rzeczywiście z pomocą jednego z dostawców udało mi się taki biznes case przygotować, obronić go i potem już przeszliśmy do wdrożenia. Więc pamiętajcie proszę, im lepiej rozumiemy to, jakie zadania, jakie obiekcje, jakie przeszkody takie osoby mogą napotkać w tym procesie Tym większa jest szansa, że możemy się przygotować do wsparcia.

Jeżeli komunikujemy to szeroko, to w ten sposób łapiemy tych klientów, którzy jeszcze się nam nie przedstawili, ale już te problemy przeżywają. Już tam są gdzieś w tym procesie. Takim odpryskiem tego mojego doświadczenia jest taki webinar, który czasem prowadzę w tej chwili już jako konsultant. Jak przekonać zarząd do automatyzacji marketingu Co prawda on jest skierowany do mniejszych organizacji w tej chwili, ale to jest dokładnie to.

Jeżeli ktoś przychodzi na taki webinar, to jest spora szansa że dokładnie z takim zadaniem się mierzy. To też jest przykład takiej treści która nie tylko edukuje, ale też samo kwalifikuje. Więc mamy identyfikację zadań i wsparcie w realizacji tych zadań. Pamiętajcie, zadanie to nie jest kupić. Usługi, nie wiem, pakowania maszynowego, tak?

Kupić usługi czy kupić rozwiązanie do mycia przemysłowego. Nie. Tam jest cała masa drobnych zadań. Sprawdzić, porównać, przeliczyć, zweryfikować przepisy zgodność z przepisami due diligence i tak dalej, i tak dalej. Im lepiej rozumiemy ten proces, tym bardziej możemy go wspierać. I to jest to, co jest robotą wspólną marketingu i sprzedaży.

Zbieranie tych danych o zadaniach jest po obu stronach. Oczywiście potem przygotowanie tych materiałów narzędzi i tak dalej jest już po stronach po stronie, technicznie po stronie marketingu Oczywiście trzeba zaprząc do tego ekspertów dziedzinowych. Co to mogą być za materiały? To są bardzo często po prostu informacje, to są często jakieś kalkulatory.

Coraz częściej i do tego też Was zachęcam i sam takie rzeczy już tworzę, to są takie dedykowane, ja to nazywam mikroaplikacjami. Mikroaplikacja która ma bardzo konkretny cel, wyliczyć, porównać zestawić, dać rekomendacje, znaleźć słabe punkty i tak dalej. Ja je tworzę przy pomocy właśnie w tym nurcie vibe coding, nie znam się na programowaniu, coś tam rozumiem, ale to jest bardzo niewielka wiedza, ale mając umiejętność tworzenia pewnych metodyk, pewnych sposobów działania i procedur ja je po prostu przenoszę, instruuję narzędzie, jakie zadania powinno wykonać.

To są bardzo proste aplikacje One prawie nigdy nie zbierają żadnych danych osobowych, one nie konkurują oczywiście z aplikacjami komercyjnymi, ale przekazane klientowi robią jakąś konkretną robotę. Dają mu wynik albo przybliżają go do tego wyniku i to jest coś, co często jest bardzo cenne, co mnie odróżnia od innych dostawców.

Bardzo Wam polecam to takie podejście. Ja trochę o tym mówiłem w takim webinarze który nazywa się właśnie Upcycling treści. Znajdziecie to na moim kanale na YouTubie. Kolejne, wsparcie zadań klienta. To wsparcie zadań klienta jest właśnie tym narzędziem budowania tego wewnętrznego konsensusu. Bardzo często w firmie my nie walczymy z innymi dostawcami na wczesnych etapach tylko walczymy z pewnym statusem quo.

Po co to zmieniać? Poczekajmy aż ktoś się na tym przewróci, wtedy zrobimy to lepiej i tak dalej, i tak dalej. Dlaczego teraz? Czy to najlepszy moment? Czy mamy w ogóle z kim rozmawiać? To jest zarządzanie zmianą. Bardzo trudno jest taki impuls wprowadzić do organizacji zdalnie przy pomocy kontentu, kampanii używając jakiejś metodyki lejków marketingowych.

W dużych organizacjach to po prostu nie działa. Tutaj właśnie jest rola handlowca, który wielokrotnie będzie na różne sposoby z tymi zdefiniowanymi ustalonymi członkami komitetu zakupowego rozmawiał. Oczywiście wsparty przez działania marketingowe, które znowu bazują na czymś, co nazywamy propozycja wartości.

Czyli ustalenie tego, co tak naprawdę my powinniśmy tym ludziom mówić o naszym rozwiązaniu, ale nie firmie tylko ludziom o tym naszym rozwiązaniu. Dlaczego oni na tym skorzystają i dlaczego powinni podjąć ten wysiłek. Tu jest pewien paradoks Też już kiedyś o nim wspominałem. Wyobraźcie sobie taką sytuację kiedy w tym komitecie zakupowym jest jakiś spór.

Są odrębne sprzeczne opinie. Ktoś chce kupić CRM, a ktoś inny wolałby to wyoutsourcować całą tą sprzedaż czy marketing. Wiecie, że są takie oferty prawda, na rynku. Na LinkedInie takie reklamy nie atakują. Być może dlatego, że pracuję w tym biznesie coraz częściej takie informacje widzę. I teraz wyobraźcie sobie, że taka dwóch stronników takich sprzecznych opinii przygotowuje się, robiąc research, tak żeby ich argumenty wybrzmiały na zarządzie.

Jak myślicie, czy oni będą szukali kontrargumentów dla swojej tezy, którą bronią? Nie, raczej nie. Raczej z każdym krokiem tego researchu będą szukali potwierdzenia swojej tezy To znaczy, że im większe liceum, tym bardziej będą się oddalali od konsensusu. Content, treści nie są najlepsze narzędzi budowania konsensusu.

Musi to zrobić, jeżeli w ogóle ktoś może zrobić, to musi to robić handlowiec, to znaczy osoba, która ma dostęp do tych ludzi, jest w stanie w sposób bezpośredni albo pośredni za pośrednictwem jednego z członków komitetu zakupowego, wpływać na te osoby i dopasowywać argumenty do tego czego dowiaduje się o oczekiwaniach czy też potrzebach tych ludzi.

Więc to wsparcie procesu zakupowego, to są te właśnie dwa etapy Po pierwsze my musimy się skupić na tym, czy jeżeli odpowiednio wcześnie zaczynamy działać budować ten konsensus, tak żeby ten projekt w ogóle wyszedł, żeby była przestrzeń do w ogóle zaofertowania. To jest duża rola marki, o której za chwilę powiem, ale też później, jeżeli mamy dobrze zdefiniowane zadania tych ludzi, to po prostu wspieramy ich tymi naszymi narzędziami, wiedzą i tak dalej, wiedząc o tym, że oni nie robią takie rzeczy zbyt często, ponieważ takie skomplikowane rozwiązania kupuje się często dwa, trzy razy W karierze.

Moi drodzy rola marki trochę o tym wspomniałem. Co tak naprawdę marka robi, zmienia w takich skomplikowanych procesach zakupowych? Czasem się spotykam z taką opinią, że tak naprawdę to nie ma większego znaczenia bo te firmy sprawdzają tych dostawców na tak wiele sposobów, mają tak wiele mechanizmów właśnie due diligence, jakiś tam quality control i tak dalej, że nie ma to znaczenia czy ktoś ma taką, czy inną etykietę.

No i jeżeli sobie spojrzymy na realia kto wygrywa potem te deale, to zobaczycie że często one są skoncentrowane w rękach pięciu, sześciu liderów danej kategorii. To znaczy, że Musi to mieć jakiś wpływ chyba w związek z marką. Niekoniecznie silna marka musi mieć kiepskie produkty. To zazwyczaj jest tak, że ci dostawcy po prostu mają dosyć dobrą wiedzę, ale też popatrzmy na to od strony takiej powiedzmy komunikacyjnej.

Jeżeli mamy silną rozpoznawalną markę w jakimś segmencie, to tak naprawdę nasze komunikaty docierają na wczesnych etapach procesu decyzyjnego. To znaczy, że mamy prawo mamy przestrzeń do kształtowania w jakiś sposób poglądów naszych potencjalnych klientów. W niektórych analizach związanych z komitetami zakupowymi jest definiowana taka rola która nazywa się Horizon Scanner, czyli taka osoba która...

Często ma dosyć wysokie stanowisko, nie zajmuje się bezpośrednio zarządzaniem projektami, ale ma wyłapywać pewne trendy rynkowe, zmiany które warto rozważyć, jest takim doradcą zarządu. To często też są zewnętrzni konsultanci, którzy na przykład na różnych konferencjach, czy też takich roundtable'ach, czy czasami tak indywidualnie doradzają firmom i oni tymi trendami się dzielą.

Na przykład ja muszę Wam polecić bardzo ciekawego człowieka nazywa się Wojciech Ławniczak który właśnie takie trendy bardzo fajnie analizuje zresztą moim zdaniem po części też je tworzy w dobrym tego słowa znaczeniu, związane z obsługą posprzedażową, działaniami posprzedażowymi. Rzućcie okiem Wojciech Ławniczak.

Nie jest to do końca moja branża. Może dlatego właśnie go reklamuje, że nie jest konkurentem, ale on jest takim horizon skanerem. On pokazuje czym się warto zająć teraz i na przykład za dwa czy trzy lata. To są ci ludzie, którzy jeżeli są w organizacjach są zainteresowani taką edukacją opartą o pewne rozwiązywanie problemów i tak dalej, jeszcze nie produktową, chociaż niekoniecznie odrzucają dostawców, którzy też pokazują to w kontekście produktów.

My do nich też powinniśmy docierać. Jeżeli widzimy, że w tych komitetach zakupowych tych naszych klientów są takie role, albo takie konsultacje się odbywają, to to jest dla nas sygnał, że my w takich konferencjach, o trendach powinniśmy uczestniczyć, treści tego typu powinniśmy tworzyć, czy współpracować z takimi osobami że to są ludzie, którzy takie publikacje samodzielnie tworzą i je potem dostarczają do swoich klientów.

Drugi element, bardzo istotny jeśli chodzi o markę. To jest bezpieczny wybór. To jest to bycie bezpiecznym wyborem. Wielokrotnie już o tym mówiłem, ale im większa organizacja, im bardziej skomplikowany produkt, tym większe jest ryzyko indywidualne jakichś kłopotów jeżeli to się nie uda w całości albo przynajmniej jakieś częściowe będą porażki.

Dlatego to poczucie ryzyka, czasem taki wyrażany po prostu lękiem, obawą przed jakimiś działaniami jest dużo większe w przypadku, kiedy reprezentujemy markę, której nikt nie zna. Zresztą jest to mocno przebadane, bo Gardner zrobił dwa lata temu takie ciekawe badania z których wynika wprost że jeżeli...

Twoja marka jest znana większości członkom komitetu zakupowego, to twoja szansa na zamknięcie tematu sprzedażą jest na poziomie 80%. Jeżeli tylko jedna osoba ciebie zna, bo to jakby, no gdyby nikt nie znał, to w ogóle trudno sobie wybrać taką sytuację, to ta szansa jest na poziomie około 4%. Ogromna różnica, no kilkudziesięciokrotna różnica.

Teraz to, co już wam mówiłem myślę, że jest wyjaśnieniem dlaczego tak właśnie jest. Bo i ci bezpośredni decydenci, i ci pośredni dążą do tego, żeby ten temat zamknąć jak najszybciej Więc jeżeli mają do wyboru zaproponować trzech znanych dostawców, którzy będą ze sobą konkurowali, to zdejmują z siebie takie ryzyko że ktoś powie jakąś filmę krzaktów wprowadziłeś.

Co to w ogóle jest? To jakiś twój szwagier czy ktoś? Nikt nie chce mieć takich oskarżeń w dużych tematach. Więc my, jako marka musimy o dbać żeby rzeczywiście być znani w tej grupie. I teraz to... Duża rozpoznawalna marka to wcale nie znaczy, że musi być korporacją. Bo pamiętajcie, te światy skomplikowanych rozwiązań B2B to są często dosyć hermetycznie światy.

To jest często na przykład 500 osób w Polsce. 10 tysięcy ludzi w Europie. To nie jest kwestia pewnej masowości działania. Ale my w tej niszy w tym segmencie musimy być po prostu widoczni. Musimy być widoczni. Po pierwsze ci ludzie muszą nas kojarzyć. To jeszcze żadna gwaranta że nas wybiorą, ale muszą w ogóle wiedzieć, że istniejemy.

Oczywiście samo... Świadomość istnienia organizacji jeszcze nie załatwia sprawy, potem walczymy o swoją właśnie reputację, wiarygodność. To jest właśnie ten drugi element, budowanie wiarygodności poprzez po pierwsze, dzielenie się wiedzą dziedzinową, tą eksperckością poprzez publikacje, promowanie ekspertów czy też zatrudnianie ekspertów ale też i różnego rodzaju certyfikacje, współpracy, które nas weryfikują w jaki sposób nas stawiają w tej lidze, na przykład, powiedzmy, złotych partnerów Cisco, złotych partnerów Microsoftu To coś znaczy ciągle jeszcze.

Ale też inwestowanie w to, że nasi klienci się o nas wypowiadają czyli że biorą udział w case'ach, w dyskusjach, które są brandowane przez naszą organizację. Więc my musimy tak naprawdę jako marka... Dbać nie tylko o to, żeby się przedstawiać jako firma ekspercka, i to jest bardzo ważne, ale też... Posługiwać się czymś, co się nazywa społeczny dowód słuszności, czyli w działaniach posprzedażowych powinniśmy mieć bardzo konkretną propozycję działań z tymi klientami, niekoniecznie opartą tylko i wyłącznie o case'y czy rekomendacje, czy referencje, bo czasami pewne polityki wewnętrzne tych firm utrudniają to albo wręcz uniemożliwiają.

Natomiast jeżeli mamy pewien pomysł na przykład na zapraszanie klientów do swojego podcastu, na swoje konferencje webinary, publikacje, to po pewnym czasie liczba tych publikacji, tych informacji które są współtworzone przez nas i klienta po prostu jest na tyle duża że zaczyna się tworzyć pewien spójny komunikat.

Gdyby oni byli kiepscy, to tak wiele osób by się w to nie angażowało. I to jest wielkie pole do popisu, muszę wam powiedzieć. Nawet stosunkowo duże organizacje mają z tym problem, dlatego że robią to w sposób nieuporządkowany To znaczy, dzieje się to od przypadku do przypadku. Dwóch klientów nam odmówiło, to już trzeciego nie pytamy.

To jest ten element, kiedy proces jest najważniejszy. To już Wam powiem, bo też po kilku latach pracy jako konsultant widzę to bardzo wyraźnie. Jeżeli nie mamy bardzo sztywnego procesu, to znaczy pewnych działań które muszą się wydarzyć po sprzedaży, działań takich właśnie zmierzających do tego, żeby zapytać o case, rekomendacje, referencje, udział w konferencji, udział w wypowiedzi, to te rzeczy się same z siebie nie wydarzą.

Albo będzie ich tak mało że to będzie absolutnie niewystarczające, żeby rolę naszej marki budować. A z drugiej strony są mniejsze organizacje, które właśnie inwestują w tę eksperckość, inwestują w tę widoczność w działaniach z klientami. I często potem w branży mówi się, ale oni mają takie parcie na szkło, nic nie umieją ale są widoczni.

Ja nie potrafię powiedzieć, czy oni nic nie umieją, ale potrafię powiedzieć, czy oni są bardziej widoczni i częściej się o nich wspomina niż o innych klientach. I nie będę tutaj podawał nazw bo byłoby to może niesprawiedliwe dla tych, których nie wymieniłem, ale są takie firmy które mają dostęp do dziennikarzy, do często decydentów nawet do polityków.

Nie mówię o jakichś tam przekupstwach, dlatego że w sposób spójny pracują z tymi swoimi klientami żeby pokazać to, co wspólnie robią. I są takie firmy, które moim zdaniem mają większe kompetencje bo w pewnych obszarach jestem w stanie to ocenić i tego nie robią i nie mają dostępu do tego, do mediów do polityków, do pewnych konferencji bardzo prestiżowych, do pewnego wsparcia dostawców globalnych, bo po prostu nie zadbali o swoją widoczność, o swoją markę Pytanie czy...

Po której stronie chcielibyście być? Oczywiście są takie firmy które powiedzą nas broni nasza praca. Super. Masz bardzo wysoką wiarygodność, reputację. Ale to jest właśnie ten paradoks że w takiej sytuacji najwięcej tracisz jeżeli nie zaczynasz budować marki. Bo najszybciej jesteś w stanie tę markę wynieść na poziom wysokiej rozpoznawalności, ponieważ masz za sobą społeczny dowód słuszności.

Te firmy które nie mają dobrych case'ów, może nie mają takiej wysokiej kompetencji, muszą dużo większym kosztem budować tę swoją markę. A ty, który masz tą reputację, nie robisz tego. I tracisz najwięcej a mógłbyś zyskać dużą bardzo pozycję. Dlatego właśnie, że tobie będzie łatwiej. Więc bardzo zachęcam moi drodzy, jeżeli macie dobre opinie klientów dobre rekomendacje, ale macie takie wrażenie, że jeszcze nie wszyscy którzy powinni o was słyszeli, to jest doskonały punkt wyjścia.

Wam będzie łatwiej niż tym, którzy tego nie mają i muszą nadrabiać różnymi, czy to budżetami czy jakimiś tam pracą bardzo intensywną z agencjami PR-owymi. Więc pamiętajcie, wiarygodność, reputacja buduje skuteczność budowania marki a marka wpływa na skuteczność sprzedaży. Bardzo wam to polecam, ponieważ to jest taka moja osobista, nie chcę powiedzieć misja, ale takie przemyślenie że wiele polskich firm właśnie, szczególnie takich średnich i dużych, mogłoby naprawdę dużo więcej znaczyć.

Poza Polską ale nawet w Polsce, gdyby w sposób skuteczny zadbali o budowanie marki Tu nie chodzi o jakieś ściemnianie malowanie trawy na zielono i tak dalej. Tylko skuteczne komunikowanie i docieranie do tych, którzy powinni o nas wiedzieć. Bardzo często produkt, usługa jest bardzo wysokiej jakości, a firmy przegrywają.

Sami ci właściciele czy menedżerowie mi o tym mówią. Przegrywają z firmami co do których wiadomo że nie dowiązą tego, ale mają tak silną markę, tak silną widoczność, że głupio byłoby ich nie zaprosić do jakiegoś tam projektu czy postępowania. W tym obszarze specyfiki sprzedaży do dużych organizacji specyfiki marketingu do dużych organizacji, jest jeszcze taki temat związany z tym, jak rozliczać marketing, czy z leadów, czy z szans sprzedaży.

O tym mówiłem właśnie w poprzednim odcinku, odcinku 197, więc już teraz nie będę tego powtarzał Zachęcam was, jeżeli to was interesuje, odsłuchajcie sobie ten odcinek. Jest też temat takiej metody która nazywa się account-based marketing. Nie chcę je teraz tutaj wprowadzać, ponieważ odcinek trwałby dwie godziny a i tak już trwa długo.

Więc zachęcam was do odsłuchania odcinku 104 mojego podcastu. Tam jest bardzo ciekawy wiatr z Matuszem Kołodziejskim praktykiem account-based marketingu. Więc tam się sporo dowiecie. Oczywiście będzie to podlinkowane w notatkach do tego podcastu. A ja, jeśli pozwolicie, to przejdę do takiej części tej praktycznej podsumowania.

Co warto tak naprawdę robić? Co warto zadbać, żeby te nasze działania marketingowe do dużych organizacji rzeczywiście były skuteczne? Żeby nie kopiować rozwiązań, które są zaprojektowane dla małych firm. Pierwsza rzecz. Już o tym mówiłem, to teraz zamknę do klamrą. Analiza procesu decyzyjnego. Moi drodzy, po już ładnych kilku latach pracy jako konsultant, wiem to na pewno.

Że... Jeżeli pracujecie z dużymi organizacjami sprzedajecie skomplikowane produkty, to posługiwanie się jakimkolwiek szablonem, lejkiem marketingowym dowolnej firmy nawet najlepszej, najbardziej szanowanej, jakimiś metodykami typu AIDA i tak dalej, jest po prostu błędem. Dlaczego? Ponieważ w takich środowiskach, w jakich wy pracujecie jest więcej niż pewne, że ten proces po prostu znacznie się różni od tych szablonów.

Dlatego trzeba go po prostu odkodować, trzeba go ustalić. To jest właśnie cel takiego projektu procesu który nazywam Buyer Persona. Buyer Persona to jest metodyka pogłębionych wywiadów z klientami, którzy od nas kupili. Albo jeżeli wprowadzacie produkt, którego nie sprzedawali się do tej pory, to tak samo się prowadzi te wywiady, ale z klientami którzy kupowali od innych firm.

Wywiady są anonimowe i chodzi o to, żeby wyłapać pewne czynniki, które wpływają na takich pięć obszarów tego doświadczenia. To jest to, jak to się w ogóle zaczęło, czyli inicjatywa priorytetowa, oczekiwania powiązane z propozycją wartości, kryteria decyzyjne, błędy czy utrudnienia w procesie decyzyjnym i ścieżka decyzyjna.

To są takie pięć obszarów wiedzy, którą warto zebrać, odtwarzając ją. Dlaczego to jest takie ważne? Dlatego, że handlowcy wam tego wszystkiego nie powiedzą. Nawet najlepszy handlowiec nie pyta o takie rzeczy, bo nie musi. Handlowcy nie muszą się cofać. Handlowcy, jeżeli widzą potencjalnego klienta to raczej idą do przodu.

A my jako marketerzy ponieważ wiemy że musimy zagospodarować ten obszar działań zanim dojdzie do kontaktu z handlowcem, musimy to wiedzieć. Więc naturalnie handlowiec nie wie co się działo zanim doszło do kontaktu z handlowcem. My możemy to z pewną oczywiście dokładnością ale odtworzyć rozmawiając z klientami.

Bardzo Wam to polecam. Bardzo Wam to polecam. Oczywiście to nie jest całość wiedzy, bo tę wiedzę trzeba potem nałożyć na tę wiedzę wewnętrzną, którą mamy. To co mamy w CRM, to co wiedzą handlowcy oczywiście i wtedy mamy dużo lepsze zrozumienie tego jak ten proces realnie wygląda. Kto w nim bierze udział?

Jakie są oczekiwania poszczególnych członków komitetu zakupowego? Na co oni zwracają uwagę? Czego się spodziewają? Tam jest bardzo ciekawa część związana z propozycją wartości. Jak budować realną propozycję wartości, która jest atrakcyjna dla konkretnych osób, a nie na poziomie firmy. Zresztą jest też podcast, mam też odcinek o propozycji wartości, też Wam go podlinkuję.

Właśnie drugi etap, jak już wiemy czego ci ludzie oczekują, kto to jest, jakie podejmują decyzje, to jest weryfikacja tego, czy to co my im proponujemy... Jest dla nich w ogóle istotne. I tutaj ta weryfikacja powinna propozycja wartości powinna przechodzić minimum przez takie cztery elementy. Aktualność. Czy my czasem nie powinniśmy trochę zaktualizować tych korzyści, jakie oferujemy naszym klientom związanych z naszymi produktami?

Bo być może one były czytelne pięć lat temu teraz już trzeba to zrobić inaczej. Czy one są istotne dla beneficjentów, dla decydentów przepraszam. Czyli czy my tworząc na przykład jakąś informację o korzyści wynikającej z CRM, na przykład to, że będziesz świetnie kontrolował cały proces sprzedaży i koszty sprzedaży, czy to na pewno jest ciekawa korzyść dla handlowca?

No raczej nie, prawda? To jest korzyść dla szefa sprzedaży i ewentualnie dyrektora finansowego. Więc my musimy nanieść te nasze korzyści na oczekiwania i potrzeby konkretnych członków komitetu zakupowego. Jeżeli ich znamy to będziemy mogli to zrobić. Jeżeli prowadziliśmy te rozmowy to tam znajdą się informacje, czego ci ludzie oczekiwali tak naprawdę.

Czy ona jest kompletna propozycja wartości? Bo być może mówimy tylko część prawdy niewystarczającą żeby kogoś przekonać do zrobienia kolejnego kroku. Wreszcie, czy ona jest spójna z realiami? Czy my to potem dowozimy? Bardzo często tak nie jest. Ale dobrze to wiedzieć, zanim klienci nam o tym powiedzą.

Więc jak już wiemy do kogo powinniśmy docierać z jaką propozycją wartości, z jakimi korzyściami, no to teraz jest ten moment na to, żebyśmy przygotowali ten element, tę strategię buyer enablement, czyli tego wsparcia zakupowego. Bo wiemy czego ci ludzie oczekują, na czym się przewrócili, co im utrudniało, czego nie wiedzieli, jakie były ich obiekcje.

Z tych wywiadów i połączonych z rozmowami z handlowcami będziemy mieli prawdopodobnie dosyć dużo informacji żeby na to odpowiedzieć. Więc przygotowujemy treści wspierające, narzędzia wspierające Przygotowujemy też pewne taktyki, czyli sposoby na przykład umawiania spotkań z handlowcami, żeby jakiś materiał omówić.

Na przykład mamy jakiś materiał który ułatwia przygotowanie się do rozmowy z zarządem, to to może być bardzo ciekawa taktyka budowania powodów do spotkań z handlowcami. To oczywiście jest jakiś jeden punkcik, ale mówię o tym, że nie tylko te treści, ale też pewne taktyki, działania, które zmierzają do lepszego wykorzystania tych treści, warto wprowadzić.

Bardzo ważny element, działania posprzedażowe, to o czym Wam już mówiłem. To nie może być takie działanie na zasadzie zrywu, bo potrzebujemy więcej. Potrzebujecie więcej. Statystycznie rzecz ujmując, te firmy które analizowałem czy też audytowałem, mają zdecydowanie za mało takich materiałów w których są angażowani klienci i w taki czy inny sposób mówią, że było ok.

Pamiętajcie, tu nie chodzi tylko i wyłącznie o case studies, bo nie zawsze mamy możliwość, nie zawsze finansowo Nie zawsze prawnie, to jest wszystko do ogarnięcia, ale Postarajcie się zaproponować klientowi inne formy, bardziej elastyczne. Udział w podcaście, udział w konferencji, cytat w jakimś materiale czy artykule.

To działa trochę na razie product placementu. Ludzie łączą kropki. Jeżeli widzą, że wielu klientów z mojej branży gdzieś tam pojawia się w waszych publikacjach, to to jest taki podprogowy sygnał, nie byłoby ich tam, gdyby nie byli z was zadowoleni. Bardzo silny taki społeczny sygnał, że warto z wami rozmawiać.

Pamiętajcie, żaden z tych punktów nie jest gwarancją że sprzedacie, ale to jest dokładanie tych dwóch trzech pięciu punktów do tego rachunku prawdopodobieństwa, że właśnie wy zamkniecie ten temat, a nie wasza konkurencja. Pamiętajcie też, że w większych organizacjach bardzo często jest taka przestrzeń do pączkowania, szczególnie kiedy są organizacje międzynarodowe, więc warto jest wykorzystać właśnie te materiały typu case studies, jakieś publikacje, rekomendacje, referencje, nie tylko do zewnętrznej komunikacji, ale też do pączkowania w środku organizacji.

Bardzo często pomagamy też tej osobie, która jest ojcem matką projektu tej po stronie kupującego ale pomagamy też sobie, ponieważ wykorzystując różnego rodzaju mechanizmy typu best practice sharing, gdzie korporacje czy międzynarodowe mają dużo takich programów, my przygotowując takie materiały w odpowiednim formacie, pomagając klientowi, budujemy widoczność tej osoby, ale też budujemy swoją własną widoczność.

Pamiętajcie, to są wszystko rzeczy, które muszą być w procesie Bo jeżeli będziemy robić to przypadkowo będziemy robić tego po prostu za mało. Za mało. Kolejny element to jest budowanie preferencji dla marki. To jest bardzo związane z precyzyjną propozycją wartości. To znaczy, jeżeli ja wiem, jak mogę poprawić górnolotnie życie tego szefa sprzedaży, życie zawodowe zazwyczaj tego szefa sprzedaży, chociaż prywatne też, bo będzie może bardziej wypoczęty, to ja powinienem się skupić na tym, żeby bardzo precyzyjnie komunikować to co się zmienia, co się zmieniło w pracy, w działaniach podobnych osób w innych case'ach.

Bo to jest budowanie tej realnej wartości. Skąd my wiemy na co zwrócić uwagę? Pytamy o to tych, którzy już od nas kupili. I tę wiedzę potem możemy na to przełożyć. Pamiętajcie też, że ta wiedza ekspercka, takie przekonanie o tym, że może to nie jest największa firma ale mają super fachowców. To jest bardzo potężny nośnik marki.

I ja znam osobiście osoby, która prowadzi powiedzmy średniej wielkości biznes jak na polskie warunki, ale bardzo często wygrywa i to w cuglach z dużymi organizacjami, powiedzmy że działają w obszarze CRM. Nie dlatego, że jest większa od tych dostawców. Być może właśnie dlatego, że jest mniejsza, ale jest to organizacja która ma taki wizerunek bardzo eksperckiej organizacji.

Oni bardzo dbają o, nie tylko o jakość tego, co dowożą, ale też o certyfikaty, o to, żeby ci ludzie publikowali, żeby byli MVP, czyli takimi bardzo most valuable partner, player ze sportu amerykańskiego ale to są tacy bardzo, to są międzynarodowo uznani fachowcy. Akurat to jest obszar oddziaływania Microsoftu.

To jest sygnał dla klientów że będziesz miał tutaj ... Oddział specjalny Nie wyślemy Ci piechoty z branki, tylko wyślemy Ci oddział komandosów. Ludzi których jest kilku kilkunastu ale oni wiedzą co robić. To jest właśnie ten atrybut eksperckości w marce. To jest nośnik budowania zaufania. Niezbędne dla organizacji, które muszą konkurować z dużymi firmami.

Wiedza. Uzupełnianie wiedzy handlowców o to, czego się dowiadujemy na przykład w naszych wywiadach pogłębionych w Bayer Personie, o to, czego się dowiadujemy z danych które zbieramy, ale też w drugą stronę. Integrujemy, czyli wyciągamy najpierw wiedzę handlowców i przenosimy to do naszych systemów zarządzania wiedzą.

W tej chwili bardzo Wam polecam tworzenie takich systemów chociażby z wykorzystaniem narzędzi AI, ponieważ one bazując na zamkniętych pakietach wiedzy potrafią być takimi partnerami do dyskusji. Potrafią być takimi, ja nazywam czasem digital twin, w moim przypadku mikrofirmy. Zbieram wszystkie pytania klientów i jestem w stanie analizując to, na jaki temat zrobić szkolenie, zapytać tego agenta i po prostu spytać go, czy ludzie o to pytali, czy to jest temat dla nich ważny.

Bardzo prosty scenariusz Bardzo, bardzo przydatny. Więc ta wiedza zbieranie pytań czy nawet transkrypcje spotkań z handlowcami jeżeli mamy na to zgodę Które powinny być wykorzystywane przy pomocy właśnie narzędzi AI jako takie żyjące bazy wiedzy. Ja wiem że te bazy wiedzy, jak ktoś ma więcej niż 35 lat, to pamięta te wszystkie próby budowania takiej bazy wiedzy, takiej statecznej, nikt tam nie zaglądał.

Teraz już trochę inaczej się do tego podchodzi. Ty nie musisz tam zaglądać. Ty, mając pytanie, zadajesz to tej bazie wiedzy a narzędzie AI poprzez ten interfejs konwersacyjny przynosi ci najlepszą możliwą odpowiedź Ale my musimy to budować dlatego że bardzo upraszczamy pracę handlowców, przyspieszamy sobie też pracę tworzenia właśnie tych treści przydatnych i, co ważne, my też budujemy swoją wiedzę na temat tego, czym przyciągnąć dany typ decydenta.

I na końcu wskaźniki. I trochę już mówiłem ale warto zwrócić uwagę na to, czy wasze działania marketingowe są oceniane według realnie istotnych wskaźników czy też takich, które po prostu są z przyzwyczajenia jakieś tam nadane na przykład leady. Generowanie leadów w dużych organizacjach nie ma większego sensu.

To znaczy, oczywiście to jest część pewnego procesu, ale przekazywanie leadów do sprzedaży i rozliczanie się z ilości tych leadów, jeśli sprzedajecie skomplikowane rozwiązania, naprawdę do niczego nie prowadzi. Ale możemy mierzyć na przykład to, czy jesteśmy na liście preferowanych marek, dostawców, pytając o to po prostu klientów.

Czy mamy właśnie tą wysoką penetrację, czyli ten account penetration, czy średnio na 40 komitetów zakupowych, do których teraz docieramy w szansach naszych sprzedaży, czy przynajmniej połowa z tych ludzi została przez nas dotknięta w bezpośredni albo pośredni sposób. Oczywiście to dotknięcie też trzeba ustalić bo to jest też kwestia interpretacji, którą trzeba byłoby zawęzić.

I trzeci wskaźnik bardzo istotny, to jest to zaangażowanie posprzedażowe klientów. Ja roboczo klientom doradzam, że co trzeci klient Którego prosimy o zgodę na jakieś zaangażowanie typu właśnie case, referencja jakaś większa publikacja, powinien wyrazić zgodę. Czyli mamy te 30% skuteczności i to jest w pierwszym roku działania.

W kolejnych latach kiedy nasza sprawność rośnie, kiedy też pojawiają się efekty już tej współpracy, ten target powinien rosnąć o około 5 punktów procentowych. Czyli w drugim roku 35, 40 i tak dalej. Dojdzie do 100, więc nie ma się co oszukiwać nie będzie to nigdy 100, ale pamiętajcie, żeby przez te pierwsze kilka lat podnosić sobie te 5 punktów procentowych poprzeczkę.

To jest inwestycja która zawsze się sprawdza, dlatego że to jest ten społeczny dowód słuszności, który przy bardziej rozbudowanych produktach większym ryzyku zawsze będzie brany pod uwagę. I to tyle moi drodzy z mojej strony. I znowu czasem jak tworzę te odcinki, to mam wrażenie że się teraz zagłębię, że wreszcie mam godzinę żeby jakiś temat tak naprawdę pogłębić, a tu jest tyle czynników, że w zasadzie każdy z nich, z każdego można byłoby zrobić dodatkowy osobny odcinek Być może część zamieni się w taki odcinek, więc jeżeli macie jakieś swoje preferencje, albo czujecie niedosyt, że tutaj trochę zabrakło głębi, to dajcie znać, o którym punkcie chcielibyście posłuchać przeczytać i ja wtedy postaram się to pogłębić.

Wielkie dzięki.