Zatrudnianie marketera w B2B – od pierwszej osoby do kilkuosobowego zespołu

Zatrudniasz marketera po raz pierwszy albo kolejny raz wychodzi ci tak sobie? Ten odcinek jest dla ciebie.

Z 203 odcinka podcastu Business Marketer dowiesz się:

• Dlaczego nie warto zmieniać człowieka, nie zmieniając systemu – i dlaczego bez segmentacji i pozycjonowania żaden marketer, nawet świetny, nie ma szans się wykazać
• Czym różni się wąski specjalista od generalisty – i którego z nich powinieneś szukać jako swojego pierwszego marketera (podpowiedź: to nie jest specjalista od PPC)
• Jak wygląda „one man army" z prawdziwego zdarzenia – jakie cechy są kluczowe, dlaczego zdolność mówienia „nie" na wrzutki jest ważniejsza niż znajomość narzędzi
• Jak budować zespół marketingowy krok po kroku – co powinien robić zespół 2-, 3- i 4-5-osobowy, gdzie potrzebny jest Marketing Operations i kiedy warto myśleć o paid media wewnątrz firmy
• Jak zaplanować pierwsze tygodnie nowego marketera – dlaczego szef  firmy musi poświęcić kilkadziesiąt godzin na odboarding marketera i dlaczego pierwsze rozmowy nowego marketera powinny być z klientami, nie z handlowcami

Jeśli jesteś po stronie rekrutera – dowiesz się, jak nie trafić w przepaść między oczekiwaniami a możliwościami. Jeśli jesteś marketerem B2B – poznasz argumenty, których możesz użyć, żeby negocjować warunki, które pozwolą ci skutecznie i spokojnie pracować.

Chcesz wiedzieć więcej o nowoczesnym marketingu B2B? Odwiedź naszą stronę: https://businessmarketer.pl

Zobacz nadchodzące  szkolenia i webinary

Masz pomysł na odcinek podcastu? Chcesz zostać partnerem podcastu? Napisz do mnie: lukasz.kosuniak@businessmarketer.pl

Transcript

Dzisiejszy dwieście trzeci odcinek podcastu „Biznes Marketer” poświęcimy sobie na zagadnienie zatrudniania marketerów. Ten odcinek jest pewnie pomyślany w większości na potrzeby osób zatrudniających, ale mam też nadzieję, że on będzie przydatny dla was, marketerów, którzy bierzecie udział w rekrutacjach, rozważacie różnego rodzaju oferty, przygotowujecie się albo prowadzicie rozmowy kwalifikacyjne.

Bo on jest o tym styku, o tym, jak zarządzić oczekiwaniami i przede wszystkim, co zrobić, żeby te oczekiwania po obu stronach się spotkały i żeby dawały dobre, dobre efekty. Zacznijmy od tego, co jest takim wielkim dylematem wielu osób zatrudniających marketerów B2B, a często nie mających wiedzy marketingowej.

No bo to jest dominujący scenariusz. Skąd ja to wszystko wiem? No bo biorę udział w rekrutacjach nie jako as-- ten, który chce być zatrudniony, ale ten, który pomaga. Asystent, konsultant i słucham argumentów obu stron. Często też obserwuję efekty tych rekrutacji i często nie są one pozytywne. I cały czas zastanawiam się nad tym, co z tego wynika i jakie są przyczyny tego stanu rzeczy.

I właśnie tymi przemyśleniami chcę się z wami dziś podzielić. Zaczynając właśnie od tego dylematu, który często jest w głowach osób zatrudniających. „Czy ja już w ogóle potrzebuję marketingu?” To jest często taka sytuacja, w której firma albo dochodzi do pewnej ściany, albo wydaje się, że wszyscy inni już mają ten marketing, więc ja też powinienem go zrobić.

I to jest, pamiętajcie, pierwsze pytanie. Ono powinno być, powinno rozpoczynać pewien ciąg myślenia: do czego w ogóle mi jest ten marketing i co ja w ogóle wiem o marketingu? Moi drodzy, ja teraz piszę książkę „Marketing dla prezesa” i mam dosyć dużo różnych materiałów, rozmów, przemyśleń na ten temat. I rzeczywiście tych definicji marketingu, tych sposobów myślenia o marketingu ze strony osób właśnie zatrudniających, zarządzających jest multum.

Wiele niepoprawnych po prostu, znaczy prowadzących do pewnych błędnych wniosków i do wielu kłopotów czy frustracji. Więc zanim się za-za-zastanowimy, kogo zatrudnić, dobrze byłoby wiedzieć, co ja chcę uzyskać. Co ten marketing, w czym ten marketing może mi pomóc? Ja to będę za chwilę rozwijał. Często ten dylemat polega też na tym, że myślimy o tym: „A może byśmy po prostu zatrudnili sobie agencję, która za nas to zrobi?

Będziemy mieli taki bezpieczny układ. Płacę i oczekuję”. I to- Tu też jest sporo nieporozumień. Okazuje się, że, yy, w większości firm, które się na to zdecydowały, nie mając marketera na pokładzie, to nie wychodzi, bo nie ma interfejsu. To znaczy agencja mówi innym językiem niż, yy, biznes i często bez tego, który to spina, koordynuje, nie ma tej komunikacji.

Agencja przychodzi z jakimiś raportami z Google Analytics. W firmie bez marketera nikt nie potrafi tego czytać. Yy, nie wiemy, za co płacimy. Yy, efektów nie widzimy albo nie potrafimy ich połączyć z działaniami agencji. To w większości nie działa. To m-możemy sobie powiedzieć, yy, wprost. Poza jakimiś wyjątkowymi sytuacjami.

Ym, jak sprawdzić, czy ta osoba sobie radzi? Właśnie. Zatrudniamy te osoby i oczekujemy jakichś efektów. I znowu bardzo często te efekty nie są dobrze zaprojektowane. No, możemy powiedzieć: „Potrzebujemy więcej leadów”, ale nie mamy definicji leada albo nie rozumiemy, jak nasi klienci kupują. Być może oni wcale nie kupują, yy, wcześniej będąc leadami.

To się bardzo często w B2B zdarza. Więc jeżeli my nie mamy konkretnego mechanizmu oceny albo tego, co chcemy, do-do czego chcemy doprowadzić i jak chcemy to mierzyć, trudno będzie, yy, zatrudnić, yy, marketera, bo, yy, być może nasze oczekiwania co do efektów są nieracjonalne albo, yy, są niewłaściwe, jeśli chodzi o tę osobę, którą, yy, zatrudniamy.

Też to, też to rozwinę. Pamiętajcie też, że błędy przy rekrutacji są bardzo, yy, kosztowne, nie tylko w rekrutacji marketerów oczywiście. Mówi się o trzech do sześciu miesiącach, kiedy my jesteśmy w stanie się zorientować, że popełniliśmy błąd rekrutacyjny i jeżeli tak naprawdę nic nie zmienimy, to ten błąd prawdopodobnie powtórzymy znowu.

I dlatego właśnie ja ten odcinek nagrałem, żeby trochę sobie spojrzeć na te błędy i starać się ich, yy, unikać. Yy, jest jeszcze taka postawa, właśnie à propos tego, tej decyzji, czy ja w ogóle potrzebuję marketingu, yy, bo często działaniami marketingowymi w firmie zajmują się po prostu handlowcy. Oni mają jakiś budżet, mają jakiś target i gdzieś tam każdy na swoje, w ramach swoich możliwości ten marketing prowadzi.

Yy, i często właśnie to przejście od tego marketingu prowadzonego przez handlowców przy okazji do tego marketingu scentralizowanego powoduje wiele, ym, napięć. I ja muszę powiedzieć, że byłem w takiej firmie, w której, że tak powiem, odbierałem marketing handlowcom. To nie była mała firma, ale rzeczywiście ona dopiero tworzyła taką kulturę marketingową marketingu B2B.

I, yy, to też było dosyć trudne doświadczenie, ponieważ, ym, po pierwsze zabierałem budżet, a nikt nie lubi oddawać budżetu, a po drugie musiałem w jakiś sposób uspójnić oczekiwania tych ludzi, jednocześnie nie stając się asystentem działu, yy, sprzedaży. Bo to też jest jeden z błędów, o których będę mówił, czyli zatrudnianie marketera jako asystenta działu sprzedaży.

Mimo że oczywiście oficjalnie nikt tego tak nie nazywa, to często w, yy, efektach tak to wygląda. Powiem Wam, że do nagrania tego odcinka też z-- motywował mnie jeden z postów na LinkedInie, gdzie omawiane były pewne problemy marketerów jako takie. Jest taki raport Marketing Week, który mówi o tym, że ponad połowa marketerów na świecie, nie tylko w Polsce, ma takie głębokie poczucie nieskuteczności.

Poczucie wyczerpania też około połowy. Syndrom oszusta, czyli takie, takie wręcz wyrzuty sumienia, że ja nie jestem, nie zasługuję wręcz, żeby być w tym miejscu. Nie, nie spełniam oczekiwań ma osiemdziesiąt cztery procent marketerów. Nazywana dlatego właśnie traumą. Bo rzeczywiście, no ktoś, kto tak myśli, jest mocno straumatyzowany i ta praca nijak nie poprawia samopoczucia tej, tej osoby.

W związku z tym ryzyko, że ta osoba odejdzie albo na, wręcz na zwolnienie lekarskie, albo po prostu zmieni tę firmę, jest bardzo, bardzo duża. A to właśnie często wynika z tego braku dopasowania oczekiwań do możliwości, też z braku komunikacji. Myśmy kilka lat temu też robili swoje badania na temat stanu marketingu B2B i tam też marketerzy potwierdzali, że tak naprawdę nie wiedzą, na czym się mają skupić, bo te priorytety się ciągle zmieniają.

Nie wiedzą też, czy są skuteczni, bo nie ma jednego sposobu oceny działań marketingowych. W związku z tym to poczucie, yy, takiej sprawczości, ale też poczucie wartości marketerów też jest bardzo niskie. I oczywiście można powiedzieć: „No mnie to nie interesuje. To jest sprawa indywidualna, psychologiczna marketera”.

Tak, tylko że to potem przechodzi na skuteczność tej osoby i jeżeli nie rozwiązujemy tych problemów, to tak naprawdę zmieniając marketera dalej to ryzyko sobie zostawiamy. Wyliczyłem kilka takich błędów, które zazwyczaj widzę w, mm, firmach, które zatrudniają marketerów nawet nie po raz pierwszy, ale, ale w takich powiedzmy mniejszych zespołach.

Pierwszy błąd, który, o którym już wspomniałem, to jest taka sytuacja, kiedy my zmieniamy człowieka, nie zmieniając systemu. Czyli jeżeli do firmy przychodzi marketer i nie ma przygotowanej pewnej bazowej wiedzy czy bazowych procesów, a my oczekujemy, że on czy ona sama to wszystko wypracuje, to możemy się bardzo zdziwić, bo bardzo często te osoby nie są w stanie nawet przy wysokich kompetencjach tego zrobić.

Co mam na myśli? Na przykład, jeżeli firma ma nieprzygotowaną strategię, nawet taką podstawową typu segmentacja i pozycjonowanie. Segmentacja - na jakich rynkach się skupiamy. Pozycjonowanie - czym się staramy wyróżnić, na co stawiamy w swojej komunikacji. To marketer nie będzie w stanie zaprojektować, prowadzić spójnej, skutecznej komunikacji.

Już skupimy się tylko na, na razie na komunikacji marketingowej. Wiadomo, że to nie jest cały marketing. I teraz dlaczego ja o tym mówię? Przecież wydaje się to takie oczywiste. Moi drodzy, w większości firm, z którymi pracowałem, nie było tych dwóch elementów, yy, zapisanych czy w jakiś sposób uzewnętrznionych.

Tak naprawdę segmentacja była płynna. Wiele, wielu firm jest-- w wielu firmach jest tak, że to handlowcy decydują o tym, komu sprzedać. Często mówią o tym, że sprzedajmy każdemu, kto chce kupić. To wydaje się takie wygodne i takie elastyczne, ale to jest, yy, koszmar dla marketera, który nie działa ad hoc klient per klient, tylko musi przygotować jakiś spójny zestaw komunikatów, jakąś strategię, jakiś plan dotarcia, działać z wyprzedzeniem, działać w jakiś sposób z uśrednieniem.

Jeżeli tych kryteriów nie ma, to tak naprawdę jest to nieprawdopodobnie frustrujące, ale też jest to przyczyna wielu, yy, marnotrawstw po prostu, bo wydajemy pieniądze bez sensu, bo targetujemy kampanie, bo cały czas zmieniamy te nasze priorytety. Więc moja-- mój wielki apel, jeżeli chcecie, żeby marketer miał szansę się w ogóle wykazać w firmie, to te dwie rzeczy minimum.

To oczywiście nie wypełnia wszystkich kryteriów strategii, ale dwie rzeczy właśnie. Segmentacja, czyli ten między innymi profil idealnego klienta. Czyli mówiąc krótko, na jakich firmach, na jakich odbiorcach się skupiamy i pozycjonowanie, czyli czym my się chcemy odróżniać, wyróżniać w oczach naszych klientów, odróżniać od konkurencji.

Yy, tylko pamiętajcie te banały typu doświadczenie, ludzie, yy, to nie są wyróżniki. Wszyscy o tym mówią. Jakość usług. Tym się nie wyróżnimy. Trzeba mieć to dobrze, dużo lepiej przemyślane, a też przeanalizowane i prze-przegadane. O tym przegadaniu jeszcze, jeszcze będę mówił. Yy, drugi element powiązany oczywiście z tym właśnie człowiek versus system to są te nierealne oczekiwania.

Bardzo często widzę, że, mm, ktoś, kto zatrudnia marketera, na przykład chciałby, żeby on zrobił coś tak, jak robi to konkurencja, nie wiedząc o tym, że tam jest na przykład cztery osoby i pięciokrotnie większy budżet Na takie działania albo jakieś głębokie doświadczenie, które sprawia, że pewne rzeczy można robić dużo, dużo sprawniej.

Yy, mm, my mamy duże ambicje. Zazwyczaj ludzie, którzy prowadzą firmę, mają duże ambicje, ale pamiętajcie, że, mm, to, co na zewnątrz wygląda jako bardzo prosta rzecz typu, nie wiem, napisanie artykułu, zorganizowanie konferencji, przygotowanie jakiejś publikacji. Yy, tak naprawdę, yy, w działaniach marketingowych to są godziny pracy, których my nie widzimy, bo nie musimy widzieć.

Dlatego dobrze jest, yy, te nasze, yy, oczekiwania, yy, skonsultować albo odbić od pewnych, yy, od pewnych, yy, re-realiów, yy, za-- rozbijając sobie te wielkie projekty na małe zadania i tam obserwując, czy my mamy zasoby, czy my mamy kompetencje, czy mamy czas i tak dalej, żeby to, ee, żeby to zrealizować. Bardzo często jest tak, że oczekujemy, że taki właśnie generalista, którego sobie zatrudnimy.

Zaraz będę mówił o tych podziałach na specjalistę i generalistę. Yy, on będzie tak naprawdę czy ona działać jak cały zespół. No bo teraz jest AI oczywiście, więc, yy, co za problem. Moi drodzy! Mm, sztuczna inteligencja, narzędzia LLM rzeczywiście bardzo się przydają, ale w specjalistycznych działaniach, to znaczy w bardzo określonych działaniach, czyli tam, gdzie już wiemy, co robić, tam możemy uruchomić pewne procesy czy narzędzia oparte o AI, czy typu: recycling treści, analiza danych, przygotowanie pewnych materiałów i tak dalej.

Analiza ankiet, przygotowanie ankiet. Ale AI nie przygotuje strategii. Ona oczywiście przygotuje i to będzie nawet ładnie wyglądało. Tylko tyle, że ona będzie bez sensu, bo nie będzie oparta o to, co jest niezbędne w strategii, czyli głębokie zrozumienie rynku i głębokie zrozumienie naszych możliwości i tego, w jaki sposób klient na te możliwości patrzy.

Więc, ym, urealnimy te oczekiwania. Zaraz będę mówił, mm, szczegółowo, co można z tym zrobić. Trzeci element, oczywiście znowu powiązany z tym, to jest ręczne sterowanie, czyli, yy, zatrudnienie marketera z pewnymi kompetencjami, z pewnym oczekiwaniem też pewnej autonomii opartej chociażby o cele, a potem ręczne wskazywanie palcem: „Zrób to, zrób to, zrób tamto”.

I znowu ja też rozumiem, yy, skąd się to bierze, bo czasami po prostu, yy, szefowie firm, z którymi rozmawiam, mówią mi: „Słuchaj, ja widzę, że on sobie nie radzi, więc ja mu pokażę, co można zrobić, żeby mu pomóc czy jej pomóc”. Z tym że pokazywanie palcem, co zrobić, żeby pomóc marketerowi, to nie jest dobry pomysł.

Może zastanówmy się, dlaczego ta osoba sobie nie radzi, czego ona nie wie. Yy, bo bardzo często to, że sobie ktoś nie radzi, moim zdaniem wynika na przykład z tego, że ja jako szef nie poświęciłem tej osobie czasu, żeby wytłumaczyć, jaki jest nasz model biznesowy, yy, z jakimi klientami, jak warto rozmawiać- Że nie dałem tej osobie czasu na to, żeby właśnie sama porozmawiała z klientami.

A my staramy się za nią zrobić tę robotę, w której ona sobie nie radzi i często jeszcze zakładając, że ta robota w ogóle powinna być zrobiona, bo to jest nasz pomysł. Ja rozumiem, że często wiele, wielu przedsiębiorców zaczynało jako właśnie one man army i wy się znacie na pewnych zasadach marketingu, ale przy pewnej skali to, co robi jedna osoba przy okazji inaczej się realizuje w przypadku, kiedy mamy już osobę dedykowaną do tego.

Więc jeżeli będziecie ręcznie wskazywać marketerowi, co ta osoba ma robić, to po pierwsze prawdopodobnie się mocno pomylicie, bo to nie są te rzeczy, a po drugie dajecie sygnał: „Ty jesteś asystentem, a nie marketerem". I oczywiście, jeżeli potrzebujemy asystenta, zatrudnijmy asystenta, ale jeżeli zatrudniamy marketera, to oczekujmy od tej osoby pracy marketera ze wszystkimi tego konsekwencjami, ale dajmy też przestrzeń do tej pracy.

Chociażby właśnie pewną stabilność w postaci strategii, pewnych bazowych informacji, KPI-ów i tak dalej. Wtedy ta osoba działa w ramach jakichś reguł i jest w stanie się do tych reguł odnieść. Jeżeli nie spełni oczekiwań, to przynajmniej wie dlaczego. Natomiast jeżeli mamy tę osobę, która jest ręcznie prowadzona, to ona traci poczucie sprawczości, traci poczucie odpowiedzialności i ustawia się jako taki właśnie asystent.

A ci, którzy nie chcą się tak ustawić, po prostu odejdą z firmy. Więc zwróćcie na to uwagę, czy to ręczne sterowanie na pewno jest dobrym rozwiązaniem. Bo że jest łatwe, to wszyscy wiemy o tym każdy, kto kogokolwiek zatrudniał. Ja też byłem menedżerem i wiem, że czasami miałem takie przekonanie: „Ja bym to lepiej zrobił".

Tylko pytanie, ile ja tych rzeczy mogę robić za kogoś? A jeżeli nie mogę za kogoś tego robić, to jaki ja stworzyłem system, środowisko, żeby ta osoba wiedziała, co robić i wiedziała, jak będzie oceniana. Wąski specjalista to jest właśnie ten problem, który też często się pojawia wtedy, kiedy zatrudniamy pierwszy raz marketera.

Bardzo często osoby, które zatrudniają marketerów, mają jakąś szczątkową wiedzę marketingową. Na przykład bardzo im się podoba to, że ktoś robi super content albo że ktoś robi świetne konferencje, albo że ktoś inny jest świetny w performance marketingu, potrafi zrobić, wyklikać jakąś super kampanię i tak dalej.

I zazwyczaj te osoby nie mają wiedzy, która by odpowiedziała na pytanie, czy to jest na pewno niezbędne w takiej firmie. Ale jest to takie intuicyjne i my zatrudniamy sobie taką osobę, takiego człowieka, który jest świetny na przykład w contencie. Ja kiedyś sam byłem zatrudniony do projektu takiego właśnie, gdzie jeden z founderów mi powiedział, że: „Słuchaj, ja bym chciał, żebyś dla mojej firmy - już wtedy dużej - robił to samo, co robisz dla swojej marki".

I nie potrafiłem się przebić z informacją, że to są zupełnie dwa inne światy. Że metody, techniki, których ja używam do promocji mojej marki osobistej są zupełnie inne niż te, które powinny być użyte do promocji firmy, która miała zupełnie inny profil, inną, inną skalę, inne wyzwania, inne problemy. No takie intuicyjne przeniesienie nawet.

Ja to rozumiałem po ludzku, ale to po prostu nie działało. W ten sposób trudno było, yy, pracować. Wąski specjalista, którego zatrudnimy do-- jako jednoosobowa armia, rzadko kiedy jest w stanie się przełączyć w taki tryb. Oczywiście zdarzają się sytuacje, kiedy ktoś zaczyna swoją karierę jako wąski specjalista i potem dostaje taką przestrzeń kształtowania wszystkiego w firmie i się świetnie w tym odnajduje.

Ale moim zdaniem to są wyjątki. W większości przypadków ten, ten rozwój wygląda w ten sposób, że ktoś jest wąskim specjalistą i ma menedżera, którego obserwuje, uczy się od tej osoby i zostaje takim generalistą. Znaczy decyduje w którymś momencie: „Okej, dobrze, ja bym chciał teraz zarządzać zespołem” i zaczyna się specjalizować w zarządzaniu zespołem marketingowym.

Natomiast jeżeli mamy kogoś od PPC, tak? Czyli jakiegoś performance marketingu i nagle przerzucimy tą osobę do-- na stanowisko zupełnie samodzielne, to zazwyczaj jest to, yy, przepis na porażkę. Taka osoba nie umie budować procesów. Bardzo często sama potrzebuje pewnych reguł, którego znowu ktoś, kto zatrudnia zarządzający, szef firmy nie jest w stanie zorganizować, bo się nie zna na tych regułach, na tym marketingu.

W związku z tym taka-- między taką osobą a szefem marketin-szefem firmy powstaje taka przepaść. Przepaść niezrozumienia, czego ten człowiek ode mnie chce. Znowu przychodzi z jakimś raportem dziwnym, który nijak się ma do tego, czego ja oczekuję. Ja bym chciał, żeby ta osoba zajęła się, nie wiem, jakimś ulotką, bo handlowcy tego oczekują, a ona mi przychodzi z kampanią jakąś digitalową.

Zupełnie dwa rozbieżne światy, dwie różne, yy, perspektywy, które się ze sobą, ze sobą nie stykają. Zazwyczaj taki właśnie młody specjalista potrzebuje menedżera, ale nie członka zarządu. Menedżera, który rozumie te operacje, yy, rozwija tę osobę i potrafi spinać to, co ta osoba robi i komunikować. No, ale jeżeli mamy jednoosobowy zespół, no to nie możemy takiej osoby zatrudnić menedżera i specjalisty, bo to nie miałoby sensu.

Jest jeszcze jeden element, który Często się pojawia w takiej sytuacji, kiedy zatrudniliśmy specjalistę. Jest taki, takie zjawisko młotka, który wszędzie widzi gwoździe. To znaczy taka osoba, yy, wszędzie próbuje zastosować swoją najwyższą kompetencję. Jeżeli ktoś jest świetnym grafikiem na przykład, to wszędzie każdy problem marketingowy będzie próbował rozwiązać jakąś fajną kreacją i tak dalej.

Dążymy, ciążymy naturalnie w stronę, gdzie najlepiej się czujemy, gdzie mamy najwyższe kompetencje i to też jest, yy, nieefektywne. To też jest po prostu, yy, błędna decyzja. Więc pamiętajcie proszę, jeżeli zatrudniacie po raz pierwszy osobę do działu marketingu, to zatrudnienie wąskiego specjalisty w jakiejś dziedzinie nie jest prawie nigdy dobrym pomysłem.

To przejdźmy w takim razie do tego modelu jednoosobowej armii. Czyli mamy ten scenariusz. Zatrudniamy jedną osobę po raz pierwszy. Być może zmieniamy tego specjalistę. Co tak naprawdę powinniśmy brać pod uwagę? Ja, yy, użyłem takiego, yy, sformułowania, znanego już oczywiście wcześniej generalista, czyli taka osoba, która nie jest wys-wyspecjalizowana w jakiejś wąskiej dziedzinie marketingowej, ale potrafi te kropki połączyć na pewnym poziomie oczywiście.

Yy, często zauważyłem, że dobrymi kandydatami na takie stanowiska są ludzie, którzy pracowali w agencjach marketingowych, yy, ale nie jako właśnie ci specjaliści, tylko na przykład account managerowie, którzy, yy, odpowiadali za dowiezienie pewnego elementu, bo oni musieli zebrać pracę kilku osób, właśnie grafików, performance'owców, content'owców i zrobić z tego jakiś projekt.

Taka osoba lepiej sobie radzi z łączeniem kropek, ponieważ widzi pewien efekt, który musi klientowi dowieźć. Yy, dobrze sobie radzi też z oczy-- z oczekiwaniami pewnymi, znaczy z realizacją tych oczekiwań. Potrafi, yy, mówiąc kolokwialnie cisnąć specjalistów. W związku z tym, jeżeli taką osobę przyjmiemy do organizacji, to jest spora szansa, że ona, mm, będąc zmuszona do korzystania z usług zewnętrznych, no bo takie są zazwyczaj konsekwencje posiadania takiego generalisty, będzie wiedziała, jak te agencje, firmy, osoby rozliczać.

Więc to jest taki profil, który ja, yy, rekomenduję, kiedy ktoś mnie pyta. Oczywiście pamiętajcie, to są duże uśrednienia, bo każda firma jest trochę inna. W każdej sytuacji jednak trochę trzeba inaczej podejść. Ja tutaj podaję wam takie średnie kierunki, yy, działania. To, na co zwracam uwagę w takiej sytuacji, to są bardzo dobre zdolności komunikacyjne takiej osoby.

Ale nie tylko komunikacji marketingowej, ale przede wszystkim komunikacji wewnątrz firmy. Ponieważ taka osoba będzie musiała wypracować sobie pewne schematy komunikacji nie tylko z zarządem, z osobami, które zarządzają, ale też z handlowcami czy z klientami. Man-- będąc jednoosobowym działem marketingu, ta osoba nie może posługiwać się elementami hierarchii, że ja ci coś nakażę albo że ja będę eskalować cały czas coś do zarządu, bo przecież zarząd nie będzie miał czasu na rozstrzyganie tych eskalacji.

Więc to musi być osoba, która umie budować relacje, yy, które jednak są, yy, w jakiś sposób rozliczane. To znaczy, że nie, nie chodzi tylko tej osobie o to, żeby być lubianą, ale też żeby jeżeli się umawiamy z handlowcami czy z ekspertami, z product managerami na to, że oni przygotują webinar, yy, no to ta osoba jest w stanie to egzekwować.

Mówiąc krótko, czyli pewien, pewien rodzaj, pewien rodzaj asertywności, ale też i, yy, pewnej empatii. Ja zauważyłem, że czasami marketerzy, którzy przychodzą ze świata B2C, gdzie ten podział, można powiedzieć równowaga sił, jest trochę inaczej rozłożona. To znaczy bardzo często w B2C to marketing dominuje, a handlowcy odpowiadają tylko za pewien fragment, yy, tego całego procesu.

Nie potrafią się odnaleźć w tym świecie i, yy, nie rozumiejąc i często też nie szanując roli handlowców i tego, jak ta, jak ta praca jest ciężka, yy, po prostu próbują narzucać pewne rzeczy. Oczywiście to nie wychodzi, bo handlowcy B2B bardzo często mają formalnie większą rolę i poza tym mają często większe przełożenie na efekt, yy, na sukces firmy, przynajmniej zdaniem zarządu.

W związku z tym ta-- ten konflikt zazwyczaj nie kończy się dobrze dla marketerów. Ale zwracam na to uwagę, że często marketerzy właśnie konsume-konsumenccy. Oni muszą się nauczyć wielu rzeczy, yy, zanim będą takimi dobrymi partnerami do rozmowy na przykład dla zarządu czy dla, dla handlowców. Kolejna cecha takiej osoby, tego one man army, moim zdaniem w ogóle podstawowa, to jest taka, ja nazywam to dobry ogarniacz, ale tu chodzi o pewne umiejętności koordynacji, koordynacji, dowiezienia, spinania informacji, spinania wielu informacji, ale jednak dowożenia pewnych rzeczy.

Bo to jest osoba, która będzie, yy, cały czas w jakichś interakcjach i to takich często nieuporządkowanych. Handlowcy, klienci, partnerzy, yy, oczywiście zarząd i tak dalej. I trzeba z tego złożyć jakiś działający, przewidywalny element. Umiejętność realizacji albo nierealizacji takich tak zwanych wrzutek, tak?

Yy, ja wiem z praktyki, że wielkim problemem marketerów B2B jest to, że wszyscy wiedzą, co oni powinni robić i mają genialne pomysły. Banner na płocie powiesiła konkurencja. Dlaczego my nie mamy banera na płocie? Ktoś zrobił kampanię. Dlaczego nie mamy kampanii? Ktoś robi super TikToki. Dlaczego nie mamy TikToka?

I z tymi wszystkimi problemami czy pomysłami wszyscy biegną gdzie? No wiadomo, do marketingu. I teraz Po pierwsze, my musimy tej osobie dać pewną przestrzeń, to znaczy pewne kryteria, którymi ona się może posłużyć bezpiecznie mówiąc „nie". Najlepiej, gdyby to była strategia, bo wtedy możemy powiedzieć: „Okej, dobra, ale my nie jesteśmy w tym segmencie.

My nie docieramy do tych klientów. My robimy to inaczej". Natomiast jeżeli tego, tej strategii nie ma i mamy to zarządzanie przez pokazywanie palcem, to ta osoba nie ma tak naprawdę oprócz własnej, takiej intuicyjnej asertywności, innego narzędzia do tego, żeby jakoś tą pracę sobie uporządkować. A to musicie mi wierzyć na słowo, jeżeli nie pracujecie w dziale marketingu, że te wrzutki, szczególnie właśnie w małych firmach, to jest absolutna zmora.

Znaczy ilość tych pomysłów, czym się ma zająć marketing, jest nieprawdopodobna. Znaczy wszyscy wiedzą, czym marketing się powinien zająć. Tylko tyle, że nie liczą tego, ile ten marketing naprawdę ma czasu i zasobów. Więc jesteśmy tutaj przy ocenie pewne-- czy przy szukaniu pewnych cech charakteru. Zdrowa asertywność jest na pewno ważna, ale ona musi być wzmocniona pewną bazą.

Tym, żeby ta osoba wiedziała, według jakich reguł gra się w tej firmie. Jeżeli tych reguł nie ma, osoba asertywna po prostu odejdzie z firmy albo będzie robiła ciągle awantury. To już nie będzie asertywność, tylko agresja tak naprawdę. Więc te-te wrzutki też musimy tym zarządzić. Ja tak na poziomie taktycznym często o tym mówię przy kontencie.

Jeżeli nie mamy strategii treści, jeżeli nie mamy pewnego planu produkcji treści, do kogo, o czym, w jakim formacie, to tak naprawdę nie mamy się do czego odnieść i te pomysły się będą ciągle pojawiały. Dlatego ja zawsze rekomenduję: zróbmy ten plan razem, podpiszmy się pod nim, a potem go realizujmy. I jeżeli chcemy go zmieniać, to raz na kwartał.

Ale dopóki go nie zmieniamy, realizujemy go i nie przewidujemy zarządzania przez wrzucanie genialnych pomysłów, bo to jest po prostu wykańczające. Nawet nie tylko w one man army. To, co jest ważne, to przy zatrudnianiu tego pierwszego menedżera albo kolejnego menedżera w tym modelu one man army warto pamiętać, że ta osoba powinna mieć potencjał na menedżera.

To znaczy, jeżeli ona sobie dobrze radzi z rozliczaniem pracy, ze zlecaniem pewnych rzeczy, z motywowaniem nawet tych, którzy nie podlegają bezpośrednio, to znaczy, że ta osoba się będzie rozwijała w kierunku bycia menedżerem. Jeżeli nasza firma się będzie rozwijała i pojawi się przestrzeń zatrudniania zespołu, to to będzie osoba, która będzie takim dobrym kandydatem na tego menedżera, tego większego zespołu.

Natomiast jeżeli to jest model specjalisty zarządzanego ręcznie, reagującego zawsze pozytywnie na wrzutki, taka osoba nie będzie dobrym menedżerem. Po prostu będziemy musieli poszukać kogoś innego. Więc to jest zawsze decyzja po stronie tego zatrudniającego. Czy chcemy sobie wychowywać menedżera zatrudniając osobę, która ma taki potencjał, czyli szukając generalisty z dobrymi zdolnościami komunikacyjnymi, takimi project managementowymi czy po prostu takimi koordynacyjnymi, czy szukamy imponującego specjalisty, który może zrobić świetną robotę w jakimś jednym obszarze, ale w innym się podda, bo po prostu nie będzie potrafił zarządzić całą tą dużą ilością wrzutek i, i zmiennych.

To teraz przejdźmy troszeczkę wyżej i spójrzmy sobie na sytuację takiego zespołu kilkuosobowego, marketingowego. Rozwijamy ten zespół i ja tutaj przygotowałem takie trzy warianty. Taki zespół dwuosobowy, zespół trzyosobowy i cztery, pięć osób. Czasem jak pokazuję te scenariusze, to marketerzy jeszcze mówią: „Ale dlaczego nie masz takiego modelu na przykład półtorej osoby?

Czyli jedna osoba, która zajmuje się marketingiem, a jedna, która się w połowie zajmuje marketingiem”. To się często zdarza. Natomiast chciałem trochę uprościć tę strukturę. Także pozwólcie, że będę się posługiwał liczbami całkowitymi. Mamy zespół dwuosobowy i tu już pojawia się ten pierwszy dylemat, czy my w ogóle potrzebujemy menedżera w takim zespole, tak?

No bo przecież to zespół dwuosobowy. Kim tu zarządzać? Moim zdaniem tak. Moim zdaniem powinniśmy dążyć do tego, żeby w tym zespole był ktoś, kto jest liderem. Na przykład ten generalista z tego modelu one man army, który zatrudnia-- któremu zatrudniamy kogoś do wsparcia. Oczywiście to nie będzie tak, że zadaniem tego menedżera generalisty będzie tylko to, żeby zarządzać tą jedną osobą, ale ważne jest to, żeby mieć kogoś, kto jest w stanie skutecznie rozmawiać z zarządem i z chociażby naszymi handlowcami czy innymi stakeholderami i osobę, która będzie być może mogła się skupić na bardziej specjalistycznych działaniach.

Dlatego ja W pewnym uśrednieniu mówię o tym, że to powinien być generalista, czyli ta osoba, która jest ciągle tym project managerem i do zespołu dołącza ktoś, kto ma kompetencje, czy ma się zająć tworzeniem treści i tymi, yy, powiedzmy procesami demand generation, tak? Czyli jakimś, jakąś konwersją, generowaniem leadów czy cz as sprzedaży.

Yy, dlaczego taki podział właśnie? Po pierwsze dlatego, że my ciągle potrzebujemy bardzo dużej, dużych kompetencji koordynacyjnych i to będzie po stronie tego menadżera ciągle. Natomiast j-jeżeli chcemy, żeby nasze treści były lepszej jakości, żeby ktoś dbał o ich, yy, taki poziom edycyjny, o pewną spójność, yy, żeby to była osoba, która może już się wyspecjalizować w jakichś narzędziach, na przykład sztucznej inteligencji związanej z recyclingiem treści, to rzeczywiście dobrze jest mieć tutaj już kogoś, kto idzie w tą ścieżkę specjalistyczną.

Ale ta osoba, no nie mamy jeszcze przestrzeni, żeby się tylko na contencie skupiła, więc, yy, powinna się skupić na dwóch rodzajach treści. Właśnie tych treściach takich budowania, związanych z budowaniem marki i tych treściach, które są narzędziem tworzenia pewnych kampanii demand generation, tak? Na przykład pewnych, nie wiem, czy to wor-- takich workflow związanych z webinarami, z wydarzeniami i tak dalej.

Dwa obszary. Oczywiście one nie są bardzo precyzyjnie, nie mogą być bardzo precyzyjnie określone, ale to są te kompetencje, które mo-- w które moim zdaniem warto inwestować. Czyli menedżer, który ciągle jest project-- product managerem, często project managerem, czyli spina, koordynuje, ustala, mm, terminy, yy, oczekuje, ee, pewnych realizacji od osób z zewnątrz.

Yy, zatrudnia, ym, specjalistów, jeśli, yy, jest potrzeba na jakiś fragment, czyli zleca tak na-- pewne prace. I ta osoba, która już może się skupić bardziej na contencie i na projektowaniu tych działań, ee, właśnie demand generation, na przykład właśnie materiałów bardziej produktowych czy wręcz całych kampanii produktowych.

W trzyosobowym zespole, ee, możemy już, yy, iść trochę bardziej w specjalizację i dołączyć taką funkcję, moim zdaniem bardzo istotną, marketing operations, czyli taką osobę, która już coraz bardziej będzie wchodziła w dane, w procesy, bo tu już będziemy potrzebowali pewnych powtarzalności, tak? Menedżer, moim zdaniem, yy, może już oddać część swojej pracy właśnie związanej z tym takim zarządzaniem bieżącym tej osobie od marketing operations, a być może wtedy dostanie przestrzeń na, yy, lepsze zarządzanie contentem, ale skupiając się już nie tylko na takim-- takich taktycznych działaniach, ale też na tym, czy nasze, nasze treści budują naszą markę, widoczność naszej marki.

Coś, znowu, czym nie zarządzi dobrze specjalista, bo ta osoba nie rozumie często jeszcze, nie jest w stanie pracować na strategii. To tutaj już menedżer powinien pracować chociażby z zespołem, yy, zarządem Nad tym, żeby nasza komunikacja była nie tylko spójna wizualnie, bo to może załatwić specjalista albo nawet freelancer, ale żeby ona była spójna tematycznie, żebyśmy my wiedzieli, na czym się skupić, jakie skojarzenia budować, yy, jak to mierzyć i tak dalej.

Dlatego ten content bardziej oparty o budowanie marki powinien być moim zdaniem tutaj w rękach właśnie menedżera, który ma też, już pamiętajcie, coraz więcej pracy związanej z zarządzaniem już tymi ludźmi, bo ma więcej procesów. Ma, ma już dwie osoby, które powinna ta osoba też rozwijać. Yy, moim zdaniem w-- już w takim zespole, yy, niezależną rolą, taką dedykowaną, powinno być skupienie się właśnie na tym działaniu, jak mówią demand generation.

Ja sam nie lubię tego sformułowania demand generation, bo ono nie jest zbyt, yy, precyzyjne, ale nie, nie, nie czepiajmy się teraz słów. Chodzi generalnie o te działania taktyczne, które mają na celu, yy, identyfikację pewnych sygnałów zakupowych i działanie często wspólnie z handlowcami, żeby właśnie z tego leada marketingowego zrobić, yy, szansę sprzedaży.

Czyli jeżeli ten lead nie jest widoczny, to właśnie działać bezpośrednio na szansach sprzedaży, czyli, yy, identyfikację, yy, tych właśnie, ym, yy, sygnałów zakupowych, tworzenie treści wsparcia sprzedaży, cały tak zwany customer enablement, czyli te wszystkie narzędzia, które powinni handlowcy mieć do dyspozycji, żeby oni lepiej pracowali z tymi klientami, którzy już, yy, te sygnały zakupowe, yy, prezentują.

To jest właśnie praca tej osoby. To jest rzeczywiście du-dosyć, dosyć du-du-dużo pracy. Yy, natomiast moim zdaniem warto tutaj wyłączyć i-i, yy, z, yy, tej pracy takie działania czysto operacyjne. Dlatego nazwałem go Marketing Operations, yy, CRM, ponieważ te-- ta trzecia osoba to powinien być człowiek, który doskonale radzi sobie z danymi.

My w B2B mamy taki problem, że tych danych jest stosunkowo dużo do zebrania, ale niewiele z nimi robimy, bo nie mamy kompetencji związanych z zarządzaniem tymi danymi, tak? Handlowcy, trzeba ich prosić często, żeby korzystali z CRMa, a tam jest, yy, bogactwo wiedzy. Mamy możliwość wprowadzania różnych badań, mamy dane z działań digitalowych.

Ktoś powinien to, yy, zbierać. Ktoś powinien też pilnować, żeby te dane się pojawiały. Dlatego moim zdaniem taki-- taka osoba, taki marketing ops-- operations to jest, yy, ktoś, kto bardzo się przyda w takim zespole. Bo, yy, poza tym, że my tworzymy treści, poza tym, że my, yy, planujemy te wszystkie kampanie, to dobrze byłoby jeszcze rozumieć, czy to działa.

Czyli zbierać dane, analizować je i przetwarzać. Pamiętajcie proszę, że narzędzia sztucznej inteligencji, które my teraz mamy, one bardzo ułatwiają tworzenie treści Możemy je bardzo ładnie opakować, możemy je konstruować, formatować, redagować. Tej pracy jest rzeczywiście coraz mniej. Dlatego ta praca contentowca, yy, będzie coraz bardziej zależna od, yy, narzędzi, ale będzie też bardziej efektywna.

Natomiast jeżeli mamy dane, to my jesteśmy w stanie lepiej się skupić na tym, co nam rzeczywiście przynosi, yy, rezultaty. I jeżeli my realizujemy na przykład pięć czy dziesięć jakichś projektów czy kampanii rocznie, no to dobrze byłoby to doskonale zrozumieć. Dlatego taka osoba, która jest w stanie obsłużyć CRMa, obs-obsłużyć narzędzie marketing automation, yy, obsłużyć albo wyciągnąć dane z agencji, która robi nam kampanię, będzie na wagę złota.

Dlatego, mm, być może wam się wydaje, że w takim małym zespole taki wąski specjalista jest niepotrzebny, ale to nie jest wąska specjalizacja. Pamiętajcie marketing operations to są wszystkie takie, yy, procesy, workflow-y, które, yy, często były takie nieuporządkowane. Ta osoba powinna mieć kompetencje tworzenia z tego procesów.

I właśnie w takim trzyosobowym zespole, moim zdaniem, powinniśmy bardzo o to zadbać, żeby z naszych działań takich ad hoc zacząć tworzyć procesy. I do tego jest potrzebna specjalna, taki mindset, taka postawa, ale też kompetencje pewne. Często właśnie contentowcy, ludzie, którzy są tacy kreatywni, nie mają tej kompetencji.

Dlatego warto jest wprowadzić taką osobę do zespołu, żeby ona po pierwsze zbierała te dane, yy, budowała mechanizmy zbierania tych danych, yy, analizowała, ale też i patrzyła na to, co my robimy w sposób procesowy. Ponieważ zazwyczaj zauważyłem, że z tych trzech osób w marketingu dosyć szybko robi się cztery, pięć, dziesięć i tak dalej, ponieważ to już jest ten, ta-ta trajektoria wzrostu.

Jeżeli firma dochodzi do tego momentu, to często się zdarza, że ona po prostu coraz szybciej rośnie. I te procesy, które sobie zbudujemy w tym małym zespole, bardzo proste na początku, będą nam potem bardzo przydatne. Przechodzimy dalej. Czyli firma się rozwija. Mamy cztery do pięciu osób. Menedżer w takiej sytuacji powinien być już głównie people managerem.

Ma cztery, pięć osób w marketingu, yy, zazwyczaj o bardzo różnych kompetencjach, różnym też poziomie już doświadczenia, więc dobrze byłoby, żeby ta osoba skupiała się na tym, żeby praca marketingu była jak najbardziej uporządkowana. Czyli właśnie oczekiwanie od wewnątrz procesów na zewnątrz, komunikowanie tych procesów i też pilnowanie, żeby wrzutkologia nie była zbyt często stosowana.

Yy, komunikacja z zarządem, ale też i, yy, pokazywanie tych ludzi, yy, zarządowi, którzy-- ci nasi specjaliści, którzy tutaj się pojawiają, n-nie zawsze mają takie kompetencje, yy, właśnie komunikacyjne. No i rozwijanie ich, ale w pewien uporządkowany sposób. Mianowicie w taki sposób, który jest zależny od tego, co my mamy w planie.

Bardzo często widzę, że rozwój kompetencji marketingowych odbywa się trochę na zasadzie sklepiku. To znaczy pytamy marketerów, w którą stronę chcieliby się rozwijać. No i wiadomo, że teraz wszyscy chcieliby się rozwijać w stronę sztucznej inteligencji. Szukamy jakichś tam szkoleń czy różnych innych sposobów na, na rozwój.

Moim zdaniem to jest błąd i taki właśnie menedżer powinien już w dużym, w dużym stopniu, yy, analizować te rzeczy, które się dzieją i oceniać, czy my mamy wystarczające kompetencje, żeby te zadania, które na siebie wzięliśmy w ramach, nie wiem, planu marketingowego dobrze realizować, bo bardzo często to są takie drobne, mm, braki powodują dosyć duże efekty.

Ja kilka razy widziałem, że jakieś tam niezaznaczenie jakiegoś konkretnego Dingsa w narzędziu CRM czy marketing automation powodowało, że firma przez kilka miesięcy nie zbierała jakichś tam danych. Więc warto jest, yy, dać takiemu menedżerowi też przestrzeń na to, żeby on rozwijał kompetencje tego zespołu.

On, ona rozwijała kompetencje tego zespołu, bo, yy, to będzie najwyższy przyrost produktywności tego, tego, tego, tego zespołu. Yy, kompetencja demand generation. Zdecydowanie ona tutaj, yy, zostaje. Być może nawet będzie już bardziej wyspecjalizowana. Yy, ma taka osoba do dyspozycji już niezależnego contentowca, tak?

Czyli to jest trzecia rola content manager, tak? Nawet ja mam takie szkolenie content manager, które, które prowadzę i tam rzeczywiście wiele osób się na nie zgłasza, dlatego że to nie jest tylko już w takiej sytuacji taka kreatywna praca, że wymyślimy coś, zobaczymy, co się stanie, tylko są pewne metodyki, tak?

Pewne procesy działania. Od planowania, przez produkcję, publikację, promocję, pomiar, ponowne wykorzystanie to są wszystko rzeczy, którymi trzeba zarządzić. Dlatego ten content manager jest osobą, która zarządza już pewnym procesem cyklu życia treści. Pamiętajcie, że treści też się starzeją. Treści też czasem trzeba kasować, trzeba je aktualizować.

W takim zespole prawdopodobnie już powstaje kilka albo kilkanaście treści dużych miesięcznie, więc jest czym zarządzać. Ale to też jest wielki kapitał, który będzie działał na, yy, produktywność firmy. Dlatego trzeba dobrze taką rolę już osadzić i dać tej osobie też pewną niezależność, chociażby poprzez narzędzia takie jak matryca strategii treści.

Marketing operations zostaje oczywiście w większej specjalizacji jeszcze niż w tym małym zespole. Moim zdaniem taka osoba już powinna wręcz mieć narzędzie do automatyzacji marketingu Ym, wręcz warto jest oczekiwać, żeby ona takim narzędziem się posługiwała, ponieważ to jest trochę odpowiednik CRMa. To znaczy te dane, które, ym, chcemy wymieniać z narzędziami CRM, powinny też być wcześniej pozyskiwane takimi narzędziami właśnie marketingowymi.

Oczywiście teraz te narzędzia są wyposażone w sztuczną inteligencję, więc one są dużo bardziej efektywne niż jeszcze kilka lat temu, ale, yy, moim zdaniem to już na twardo trzeba takie rzeczy, yy, wymuszać. Jeżeli mamy kogoś, kto się ma zająć operacjami marketingowymi, to tutaj już przestrzeń na automatyzację jest bardzo duża.

I znowu pamiętajcie, yy, automatyzacja zaczyna się od procesów. Jeżeli w takiej firmie nie ma już biblioteki procesów marketingowych, które są powtarzalne, bo w takim zespole już pewne rzeczy zaczynają się bardzo mocno powtarzać, tak? To znaczy robimy prawdopodobnie wiele publikacji, postów na LinkedInie, wiele publikacji artykułów na bloga, yy, wiele webinarów, być może podcasty, być może jakieś śniadania biznesowe.

To są rzeczy, które merytorycznie się zmieniają, ale jeśli chodzi o formę, często się nie zmieniają. Dobrze byłoby, żeby to było dobrze opisane, ponieważ po pierwsze taki proces zmniejsza ryzyko błędu, po drugie łatwo jest go przenieść do innej osoby, jeżeli ktoś na przykład zmienia pracę, yy, a po trzecie jest to po prostu dużo bardziej efektywne.

Ja sam widzę po sobie, że piąty, szósty, ósmy, dziesiąty webinar to jest ułamek tego czasu, który poświęca-poświęcałem na pierwszy webinar. Więc ta-- oprocesowanie pewnych zadań powtarzalnych to jest rzeczywiście wzrost produktywności. I mamy piąty, yy, piąte stanowisko. To jest już paid media, yy, czy po-- łamane na SEO.

Do tej pory tego typu działania zazwyczaj rekomendowałem, yy, żeby je outsourcować. Natomiast jeżeli mamy już kilkuosobowy zespół i chcemy naprawdę dobrze zrozumieć, jak działają, yy, nasze procesy, to dobrze jest, jest już rozważyć, yy, mm, zatrudnienie takiej osoby do, yy, wewnątrz, ponieważ ona będzie w stanie, jeżeli to będzie-- jeżeli stać nas jest na to, żeby, żeby to było samodzielne stanowisko, ona będzie w stanie dużo lepiej, yy, współpracować z contentem, z demand generation, yy, właśnie z marketing operations, wymieniając się danymi.

Yy, bo to jest osoba, która jakby, yy, zajmuje się tymi taktycznymi rzeczami, czyli sięga na zewnątrz i musi zarządzić też budżetem. To jest pewna umiejętność, też kompetencja, którą trzeba umieć, wiedzieć, znać narzędzia, znać pewne metodyki i tak dalej. Ale zazwyczaj na styku agencja - klient jest du-dosyć dużo, yy, napięć.

Dlatego też, że klient często nie rozumie, co ta agencja może zrobić, czego nie może, co te narzędzia potrafią, czego nie potrafią. Więc jeżeli mamy taką osobę wewnątrz, to my naturalnie te informacje ze sobą wymieniamy i ta osoba niejako wchodzi w pewne procesy. Ona też rozumie, co się stanie na przykład z tym leadem z kampanii, jeżeli on będzie kiepskiej jakości, yy, ja-- ile to pracy wygeneruje niepotrzebne i tak dalej.

W związku z tym będzie też potrafiła zmieniać też te swoje takie, yy, taktyczne, yy, KPI. Więc to jest, moi drodzy, tak w dużym uproszczeniu oczywiście ten podział na dwu-, trzy- i cztero-, pięcioosobowy zespół Nie jestem w stanie dać wam tutaj takich bardzo specyficznych porad. To są pewne rzeczy, które są uśrednieniem.

Natomiast my wiemy o tym, że na przykład w zespole, który, nie wiem, pracuje nad aplikacją typu SaaS, to potrzeba paid media czy marketing operations pojawi się nawet w tym malutkim zespole już, tak? Tym nawet dwuosobowym. Z drugiej strony, jeżeli mamy na przykład rozwiązania, które są rozwiązaniami bardzo skomplikowanymi, pojawi się pewnie potrzeba organizacji dużo więcej, dużo większej ilości spotkań, demonstracji różnego rodzaju produktów, różnych executive circle i tak dalej, czyli eventów, tak?

I wtedy taka osoba prawdopodobnie będzie miał tutaj pewne, pewne stanowisko. Więc traktujcie to jako pewne uśrednienie. Bardziej chodziło mi o pewien podział i też oddzielenie tych kompetencji menedżerskich od specjalistycznych. Bo zobaczcie, już w tym małym zespole warto jest mieć kogoś, kto będzie interfejsem dla zarządu po to, żeby zarząd nie musiał myśleć jak marketing manager.

Chyba że ktoś jest marketing managerem i lubi to robić i, i uważa, że będzie to robił lepiej niż osoba zatrudniona. Moi drodzy, na końcu kilka takich porad à propos tych pierwszych dni takiego początku pracy z nowo zatrudnionym marketerem. Szczególnie jeżeli to jest ta osoba, która ma być tym one man army albo, albo tym menedżerem tego mniejszego zespołu.

Po pierwsze przygotujcie pewną bazę, strategię, nawet jeżeli ona jest szczątkowa. Jeżeli macie nawet go-to-market, tak? Czyli taki zestaw działań, zestaw decyzji, które mają was skierować na odpowiedni rynek, do odpowiednich osób i tak dalej. Pokażcie to. Jeżeli tego nie macie, to nie oczekujcie, że taka nowa osoba to zrobi.

Oczywiście ona może wam pomóc to zrobić, ale te zasa-- takie podstawy strategiczne są po stronie zarządu. Moi drodzy, możecie mieć genialnego marketera, który wie jak takie rzeczy robić, ale nie jest w firmie, nie ma tej wiedzy i nie będzie w stanie tego przygotować za was. Może to przygotować z wami, ale wtedy też trzeba to jasno komunikować.

Z drugiej strony, tutaj zmieniając perspektywę, jeżeli ktoś was rekrutuje, moi drodzy, na stanowisko menedżera marketingu i nie jest w stanie wam opowiedzieć nic o strategii albo ją wymyśla na bieżąco, a to zazwyczaj widać, to ja bym był ostrożny. Bo być może to będzie przestrzeń rzeczywiście na zbudowanie tej strategii wspólnie, ale wtedy trzeba to jasno ustalić.

Natomiast jeżeli ktoś tą strategię wam właśnie z głowy zaczyna recytować i widać jest, że ona wcale nie jest przemyślana ani spójna- To ja bym był ostrożny, bo to będzie oznaczało, że tej strategii nie ma i zarządzanie przez pokazywanie palcem będzie raczej normą. Tak, jak sprawdzić tą strategię? No chociażby zapytać o profil idealnego klienta.

Jeżeli ktoś, ktokolwiek brał udział w stworzeniu jakiejkolwiek strategii, yy, biznesowej czy marketingowej, to to słowo ICP na pewno się tam pojawiło. Jeżeli ktoś nie-nie zna tego słowa albo je wymyśla, to znaczy, że nie brał udziału w strategii. Nie ma tej strategii albo jest ona bardzo, bardzo wadliwa, albo, albo szczątkowa.

Podobnie z pozycjonowaniem. Yy, po prostu warto zapytać, jakie jest wasze pozycjonowanie. Jeżeli ktoś zacznie mówić o pozycjonowaniu SEO, no to już wiecie, że to nie jest to pozycjonowanie, o które nam chodziło. Więc, yy, tutaj, słuchajcie, chodzi o pewną czytelność, bo można podjąć decyzję, nawet jeżeli odpowiedź na to, na te wszystkie pytania jest: „Nie mamy, nie wiemy”, ale wtedy ta decyzja będzie świadoma.

Natomiast rekrutacja to jest takim, takie miejsce, gdzie bardzo często obie strony się sprzedają. I ja zauważyłem, że, yy-yy, marketerzy rekrutowani w tych rekrutacjach, w których ja brałem udział, bardzo niewiele pytają. Pytają o takie rzeczy taktyczne, o warunki pracy i tak dalej. Natomiast nie pytają o te rzeczy, które potem będą sprawiały, czy-- że ich praca będzie miała sens albo nie będzie miała sensu.

Warto jest sobie te pytania, yy, przygotować. Jeśli chodzi o ten czas po zatrudnieniu, to moim zdaniem warto tutaj, em, kilka, o kilka rzeczy zadbać. Po pierwsze, moim zdaniem, yy, jeżeli zatrudniacie taką osobę jako menedżera albo jako tego one man army, to minimum jedna godzina dziennie powinna być przeznaczona przez pierwszy miesiąc czy dwa miesiące na rozmowę z tą osobą.

Oczywiście to nie musi być tak, że codziennie po godzinie. Być może, nie wiem, yy, co drugi dzień po dwie godziny. Yy, zauważyłem to jako wielki problem, że zarząd traci szybko cierpliwość do, yy, marketingu, bo jest takie, bo jest takie przekonanie, że już zatrudniliśmy marketera, to wystarczy. Nie wystarczy.

Znaczy ta-- zebranie wiedzy o firmie, zrozumienie, jak działa ta firma, jak działają klienci, yy, nie odbędzie się bez was. I nie outsourcujcie onboardingu. Wiem, że to brzydko brzmi. Nie outsourcujcie tego, tych pierwszych dni, yy, pierwszych tygodni pracy na kogoś innego, bo ta osoba musi zrozumieć logikę waszej pracy.

Yy, teraz kolejność, jaką ja proponuję oprócz tej jednej godziny dziennie dla marketera. Po pierwsze wyślijcie tę osobę do klientów, ale z pewnym planem. Yy, ja zawsze w takiej sytuacji rekomenduję, żeby ta osoba zadzwoniła do piętnastu waszych klientów i zapytała o kilka rzeczy związanych z-- które są niezbędne, żeby zrozumieć proces decyzyjny tych ludzi.

Jest taka metoda, nazywa się Buyer Persona. O niej też w tym podcaście już mówiłem. Ona jest opisana w książce też „Buyer Persona” i kupcie tą książkę tej osobie. Ona kosztuje chyba czterdzieści złotych. Ja nie, nie mam żadnego przychodu ze sprzedaży tej książki i poproście, czy wręcz, yy Nakażcie tej osobie, żeby po prostu według tego schematu tych piętnaście rozmów przeprowadziła.

Nie ma bardziej rozwojowego ćwiczenia niż uporządkowane rozmowy z klientami, którzy już kupili. One-- ta metoda polega na tym, że odkodowujemy, zaczynamy rozumieć proces decyzyjny klienta, to, jak oni kupili. To jest-- ta kolejność jest ważna. Najpierw do klientów, potem do handlowców, tak? Jak już wiemy, jak już marketer wie, jak kupują klienci, to warto jest, żeby ta osoba teraz poznała perspektywę handlowca.

I wtedy warto jest na przykład, żeby ta osoba na dwóch czy kilku spotkaniach, ee, z handlowcami się pojawiła. Moim zdaniem nie jest to niezbędne, ale mile widziane. Natomiast najpierw u klientów, pamiętajcie. Potem do handlowców. Yy, po to, żeby ta osoba zrozumiała, jak ta, jak ten proces wygląda z perspektywy handlowca, ale mają już, już wiedzę o tym, co tam działa i co nie działa po stronie klienta.

Yy, handlowcy zazwyczaj są osobami, które mają rozwinięte, yy, takie kompetencje perswazyjne, więc warto jest dać pewien punkt odniesienia marketerowi. Punktem odniesienia dla rozmowy z handlowcem niech będzie rozmowa z klientem, żeby ta perspektywa była wyrównana. W trzeciej kolejności, yy, wyślijmy tę osobę do ludzi, którzy projektują nasze produkty, pla-- projektują usługi i tak dalej.

Jak już rozumiemy, jak się je kupuje, jak się je sprzedaje, to marketer jest w stanie dużo więcej, dużo lepiej zrozumieć i wyciągnąć dużo więcej informacji, yy, z-- od osoby, która projektuje produkt czy usługę. Yy, tu nie chodzi o deprecjonowanie czegoś, tylko chodzi o znalezienie sposobu na efektywniejsze przyswajanie i zrozumienie tej informacji i zbudowanie z tego pewnego, pewnego obrazka.

Więc mam nadzieję, że ten obrazek, który wam tutaj rysowałem, yy, jest dla was czytelny. Niezależnie od tego, czy zatrudniacie, czy, czy jesteście zatrudniani, pamiętajcie o tym, że, mm, brak komunikacji na etapie właśnie tych rozmów kwalifikacyjnych, rekrutacyjnych, on często jest przyczyną wielu, yy, nieporozumień i warto jest te rzeczy ustalać, ale też warto jest przygotować się do zatrudnienia marketera.

Pamiętajcie, jeżeli nie macie pojęcia, czym się marketing powinien zająć, jak market-- yy, marketing, yy, rozliczać, do czego on w ogóle jest potrzebny, yy, czy marketing lepiej, czy, czy być może agencję sobie zatrudnić. To nie jest moment na zatrudnienie marketera. To poszukajcie, yy, wsparcia, poszukajcie wiedzy, jak to powinno być ułożone, bo inaczej po prostu Generujecie sobie ryzyko dużych kłopotów sobie, swojej firmie i dużego stresu tej osoby, która często nieświadoma wchodzi w taką, w taką sytuację.

A jeżeli zadbacie o te podstawy, yy, to jest spora szansa na to, że, yy, marketing stanie się bardzo istotnym zasobem zwiększającym skuteczność waszej pracy. Bo to jest często to, o czym ja mówię. Po co mi jest marketing? Żeby skutecznie sprzedawać. Żeby skuteczniej nie tylko zamykać transakcje, ale żeby zwiększać marżę z tej transakcji, żeby po-- obniżać koszty pozyskania klienta.

Bo marketing buduje pewną trwałą wartość i która potem będzie przez wiele miesięcy albo lat na nas pracować, jeżeli to dobrze przygotujemy. No i tego właśnie dobrego przygotowania i po stronie was, którzy zatrudniają, i po stronie tych, którzy są albo chcą być zatrudnieni. Tego wam życzę, moi drodzy.

Wszystkiego dobrego.