Jak "zmusić" marketing i sprzedaż do współpracy, czyli co to jest Go-To-Market

W 205 odcinku podcastu Business Marketer dowiesz się między innymi: 

Czym jest go-to-market i skąd się wziął  - jak pomaga rozbijać silosy między marketingiem, sprzedażą i produktem.

Kiedy warto sięgać po podejście GTM - omawiam pięć konkretnych scenariuszy: wprowadzenie nowego produktu, wejście w nowy segment lub rynek, zmiana modelu biznesowego lub pricingowego, skalowanie działań oraz wyjście z silosów organizacyjnych.

Kluczowe elementy strategii go-to-market:

• Segmentacja i ICP (Ideal Customer Profile) - jak wybrać klientów, na których naprawdę warto stawiać, i dlaczego „wszystkie duże firmy w Polsce" to nie jest segmentacja.
• Propozycja wartości - jak rozmawiać z klientami, żeby nie zasypywać ich cechami produktu, ale trafnie odpowiadać na ich realne potrzeby i oczekiwania. Mówię tu też o Value Proposition Canvas.
• Pozycjonowanie - najsłabiej realizowany element GTM w polskich firmach B2B. Tłumaczę, co to naprawdę oznacza (nie: SEO), dlaczego tworzenie nowej kategorii to gra dla grubych misiów i kiedy warto szukać niszy.
• Pricing i packaging - dlaczego cena to też element komunikacji wartości i jak pochopne rabatowanie może zrujnować całą strategię cenową.

Kto powinien pracować nad GTM - tłumaczę, dlaczego go-to-market to nie jest zadanie dla samego marketingu i jaką rolę mają tu zarząd, handlowcy oraz ludzie od produktu.

Dlaczego skupienie jest ważniejsze niż elastyczność - pokazuję, jak brak wspólnie przyjętych decyzji sprawia, że każdy zespół dryfuje w inną stronę, a strategia zamienia się w serię przypadkowych ruchów.

Chcesz wiedzieć więcej o nowoczesnym marketingu B2B? Odwiedź naszą stronę: https://businessmarketer.pl

Zobacz nadchodzące  szkolenia i webinary

Masz pomysł na odcinek podcastu? Chcesz zostać partnerem podcastu? Napisz do mnie: lukasz.kosuniak@businessmarketer.pl

Transcript

W tym odcinku porozmawiamy sobie o Go-To-Market. Ja wiem, że niektórzy marketerzy bardzo się denerwują, kiedy słyszą takie słowo, bo czego innego byli uczeni na studiach marketingowych. I to nie jest rzeczywiście wysoce naukowe podejście do marketingu, ale moim zdaniem przydatne. I w tym odcinku postaram się wam pokazać, co tak naprawdę oznacza go-to-market i jak go można wykorzystać, żeby zamiast kłótni o nazwę on przynosił konkretne korzyści.

A główną korzyścią jest tak naprawdę, skuteczna integracja działań marketingowych z innymi kluczowymi elementami działania firmy. Więc pogadamy sobie o tym, co tak naprawdę oznacza go-to-market, skąd się to w ogóle wzięło i czy rzeczywiście musimy się na to zżymać, że to jest niepoprawne podejście, czy być może uda nam się to jakoś wykorzystać w naszych działaniach marketingowych.

Potem porozmawiamy sobie o tym, tak naprawdę, czym jest go-to-market. Oczywiście jest dosyć dużo definicji. Go-to-market został kiedyś zaprojektowany przez jedną z firm konsultingowych, ale od tego czasu minęło już ponad trzydzieści lat i powstało wiele wersji, wiele definicji tego go-to-market.

Natomiast jedna i spójna jest jakaś koncepcja pracy wspólnie na rynku. I właśnie jedną z tych koncepcji wam tutaj przedstawię. Oczywiście możecie ją sobie dopasowywać do swoich działań, ale mi zależy na tym, żebyście rozumieli, co w ogóle z tym można zrobić i jak można to zaprząc do pracy. Szczególnie że już za kilka miesięcy zaczniemy, myśleć o planowaniu marketingowym i być może to będzie dobry framework do innego trochę podejścia do planowania.

Ten odcinek prawdopodobnie, a w zasadzie na pewno, nie będzie ostatnim odcinkiem na temat go-to-market, bo zagadnienie jest zbyt szerokie, żeby je tak kompresować, żeby nie chce się po prostu prze-przegalopować. Więc w tym odcinku porozmawiamy sobie o tym, co to tak naprawdę jest i jak je można wykorzystać to podejście go-to-market.

A w kolejnym odcinku albo w kolejnych odcinkach przejdziemy już do bardzo takich taktycznych elementów właśnie przejścia przez poszczególne etapy planowania go-to-market, no i co ważne też do realizacji go-to-market, tak żebyście mieli taki komplet informacji, co z tym można zrobić. Zaczynamy w takim razie od tego, co to w ogóle jest to go-to-market, skąd się to wzięło i jak to jeść.

Tak jak wam wspomniałem, to nie jest zupełnie naukowe podejście go-to-market, bo go-to-market to jest tak naprawdę pewien framework, który mówi nam o tym, żebyśmy Wprowadzając na rynek nowy produkt albo rozwijając go, integrowali wszystkie możliwe elementy w firmie. To znaczy, żeby zamiast mieć osobny plan marketingowy, sprzedażowy, produktowy mieć to w jednym miejscu.

Można powiedzieć żadna nowość, prawda? Ale okazuje się, że już trzydzieści lat temu była potrzeba integrowania tych działań, łączenia tych silosów, bo właśnie do rozwalania silosów go-to-market został zaprojektowany. I ci z was, którzy studiowali albo studiują marketing, jak będziecie słuchać tych odcinków, czy nawet tego odcinka, bo on jest taki wprowadzający, to się szybko zorientujecie, że tak naprawdę to powinniśmy tu mówić o strategii marketingu.

I ja się z tym zgadzam. Tak dokładnie wygląda strategia marketingu. Ale jakoś tak się przyjęło w B2B, jest to nie tylko w Polsce, że jak się mówi strategia marketingu, to automatycznie wskazuje się palcem na marketing. Niech tam oni się tym zajmą i nam nie zawracają głowy. Otóż okazuje się, że marketing w takim poważnym podejściu to jest tak naprawdę całość oddziaływania na rynek, albo inaczej całość interakcji z rynkiem, bo ten rynek też na nas oddziaływuje.

Czyli nie tylko komunikacja, ale i produkt i pricing właśnie. I oczywiście kanały dotarcia, czyli właśnie to placement i oczywiście promotion, czyli komunikacja. To już Kotler nam to bardzo fajnie ułożył w kawałki. Potem oczywiście było kilka jeszcze innych metod, ale tak naprawdę one w jakiś sposób tylko interpretują to, co profesor Kotler rzeczywiście zaproponował.

I go-to-market to jest tak naprawdę trochę consultingowa nazwa na taką realną strategię marketingową. I tak jak wam powiedziałem, ja wybrałem, żeby zamiast się obrażać na tą nazwę, to starać się ją wykorzystać w jakiś sposób. Szczególnie jeżeli jesteście marketerami i chcecie rzeczywiście wejść z marketingiem na poważnie do firmy, to znaczy potraktować ten marketing na poważnie.

Moim zdaniem go-to-market jest takim podejściem, które powinno zainteresować wszystkich kluczowych decydentów, bo ono właśnie zakłada, że my patrzymy na wszystkie elementy, które mogą nam ostatecznie przynieść sukces nie tylko w tej konkretnej sprzedaży, ale w całościowym rozwoju danej kategorii. Więc go-to-market to jest taki zestaw kluczowych decyzji, ale też i działań, który czasem bywa nazywany przychodowym systemem operacyjnym, czyli takim właśnie kluczowym zestawem narzędzi, które mają nam po prostu pomóc skutecznie, efektywnie, marżowo sprzedawać nie tylko w krótkim, ale i w długim terminie.

I takie kluczowe elementy, które zazwyczaj są wymieniane w opisywaniu go-to-market są takie na przykład- Kogo obsługujemy? Czyli segmentacja. Decyzje, w jakim segmencie być, w jakim być aktywnie, w jakim nieaktywnie. Jak w związku z tym zbudować ten profil klienta, tak zwany ICP Ideal Customer Profile, który będzie naszym punktem odniesienia.

Na tej podstawie oczywiście potem powstają różnego rodzaju, procesy typu właśnie segmentacja, typu pozycjonowanie, o ki-- o którym za chwilę powiem, ale też i chociażby scoring i tak dalej. Strategie leadowe. To wszystko ma swoje miejsce, właśnie w tym worku, który nazywamy segmentacja i, ICP Starsi z was być może pamiętają taką, taki skrót, pozycjonowanie, segmentacja, targetowanie, tak?

W różnym, w różnej kolejności to było, ujmowane. To jest dokładnie element właśnie tego STP, czyli segmentation, targeting, positioning, tak? I właśnie positioning, czyli pozycjonowanie produktu, czy oferty jest drugim elementem tej strategii go-to-market. dla młodszych z was znowu pamiętajcie proszę, że, to nie jest pozycjonowanie SEO.

To jest coś innego. Pozycjonowanie w tym znaczeniu, oznacza właśnie ułatwienie zrozumienia, czym my się tak naprawdę, wyróżniamy. Bardzo pomocnym narzędziem w tym jest value proposition. Tak, to jest ten trzeci element, strategii go-to-market, czyli przemyślenie tego, jaki problem rozwiązujemy, z jakimi oczekiwaniami i potrzebami nasz produkt, czy nasza oferta jest związana.

Ja już o, value proposition mówiłem tutaj w podcaście. Sporo też piszę w, mm, artykułach na LinkedInie, czy też na naszej stronie Business Marketer, więc tam możecie sobie poszukać tej informacji, ale zobaczcie to jest część go-to-marketu. Taka część strategiczna. Kolejne, kolejne części tych, czyli kolejne decyzje, które musimy podjąć w ramach tego właśnie proj-projektu czy procesu go-to-market to są kanały, jakimi docieramy.

Ale znowu nie w takim marketingowym p-podejściu typu czy to są kanały, kanały własne, pożyczone, czy zakupione, tylko wszystkie kanały, wszystkie możliwości kontaktu bezpośredniego czy też pośredniego z potencjalnymi klientami. Dlaczego tutaj mówię o kontakcie bezpośrednim i pośrednim? Bo zauważyłem, że często firmy, które mają, mniej lub bardziej sformalizowane kanały partnerskie, pośredników, instalatorów, partnerów, dealerów nie włączają tego kanału w swój go-to-market.

On istnieje sobie gdzieś tam obok. Jeżeli tego nie zrobimy, to mamy takie, no już, już nam się pojawiają dwa silosy: działania bezpośrednie i działania pośrednie. Ja pracowałem i w takiej firmie, i z takimi firmami później, gdzie te działania bezpośrednie i pośrednie były w dwóch różnych, rękach. To były dwa różne zespoły albo dwie różne osoby.

Bardzo często właśnie konkurowały ze sobą. Natomiast no prawdziwą wartość my uzyskujemy wtedy, kiedy my potrafimy Ten nasz komunikat, nasze pozycjonowanie przeprowadzić przez kanał pośredni, tak? Dlatego się mówi czasem through partner marketing, tak? Czyli działanie przez partnerów, tak? I dotarcie wspólnie, czyli skumulowanie tego dotarcia do klientów różnymi kanałami komunikacji.

Bardzo często jest tak, że ci partnerzy nie są może jakoś szczególnie aktywni marketingowo czy komunikacyjnie, ale jeżeli my docieramy też równolegle, bezpośrednio, to oni słyszą od klientów o naszej marce i chcąc nie chcąc, zakładamy, że chcąc, muszą, nas mieć w ofercie albo muszą mieć możliwość nas zaoferowania.

Ja na razie tutaj się zatrzymam, żeby też nie wchodzić za bardzo głęboko w temat channel marketingu, który mam taki plan dosyć poważnie potraktować. Być może w wakacje, być może zaraz po wakacjach i przygotować taką serię podcastów na ten temat, bo to jest temat bardzo niedoceniany. Natomiast bardzo często, pojawiają się problemy z tym związane.

Więc mamy te kanały, dotarcia bezpośrednie, pośrednie, komunikacyjne, właśnie poprzez handlowców. Wszystkie możliwe, tak? Dlatego zobaczcie, ile, ile tutaj osób powinno, nad tym pracować. I ostatni taki kluczowy element, w tym-- w tej takiej strategicznej części, to jest jak mierzymy sukces. Zobaczcie.

Kluczowa rzecz. Jak dobrać te miarki, żeby ci wszyscy, którzy, odpowiadają, wpływają na te działania marketerzy, handlowcy, ludzie od produktu, zarząd, żeby posługiwali się spójnymi. Nie, nie chodzi o to, że to mają być te same miary, ale one muszą być spójne, to znaczy nawzajem na siebie wpływać i być zrozumiałe dla wszystkich, bo inaczej mamy silosy, a właśnie go-to-market po to, żeby tych silosów nie było.

Z punktu widzenia marketingowego bardzo często podawane są takie, argumenty, które rzeczywiście powinny nas przemawiać. To znaczy, McKinsey kiedyś zmierzył, że pięćdziesiąt procent budżetu marketingowego około oczywiście jest źle alokowane. Co to znaczy źle alokowane? Bardzo często te pieniądze są alokowane w działania, które łatwo jest zmierzyć Na przykład leady.

Ja o tym dosyć często mówię, że leady są, bardzo potrzebnym narzędziem, zarządzania, dostęp-dostępem do klienta, ale zazwyczaj bardzo niewystarczającym w B2B. Często jest tak, że trzydzieści, czterdzieści procent klientów, tych, których-- do których już sprzedaliśmy, było leadami. Cała reszta nigdy nie była identyfikowana jako lead.

 a my często właśnie pakujemy osiemdziesiąt procent działań marketingowych czy budżetu marketingowego w generowanie leadów. Tworzymy automatycznie silos, tak? Potem się okazuje, że handlowcy przychodzą i mówią: „Wiesz, tak naprawdę to problem jest taki, że nas nikt w Polsce nie zna albo nikt nie rozumie, czym my się różnimy od naszego konkurenta”.

I ja potem muszę przez dwadzieścia minut to tłumaczyć i widzę, że ten klient dalej tego nie zrozumiał. Mamy problem z pozycjonowaniem wtedy. Zobaczcie, jak te elementy nam się mocno łączą, jak my musimy przypilnować, żeby nie było żadnego wąskiego gardła, bo inaczej rzeczywiście albo na poziomie właśnie skuteczności działań sprzedażowych, albo na-- w ogóle możliwości działań sprzedażowych po prostu nie będzie okazji do kontaktu z handlowcem jeżeli my na przykład nie zadbamy o to, żeby klienci mieli nas w głowie, jak będą podejmowali decyzje, biznesowe Kilka takich kontekstów, w których warto pomyśleć o podejściu właśnie GTM, czyli go-to-market.

Pierwszy, najbardziej oczywisty: wprowadzamy nowy produkt. No po to został wymyślony w ogóle ten framework, żeby ułatwić takie kompleksowe podejście do wprowadzania produktu nowego na jakiś istniejący rynek. No bo wtedy musimy te wszystkie decyzje podjąć, tak? Jak komunikować ten produkt, czym się wyróżniamy, do kogo, jakimi narzędziami, jakimi kanałami, jak ustalić pricing chociażby.

Więc to jest najczęściej pojawiający się argument, chociaż to wcale nie jest w praktyce najczęściej wykorzystywany kontekst. W praktyce to podejście go-to-market stosowane jest głównie do jakichś modyfikacji naszego istniejącego podejścia. Na przykład chcemy wejść w nowy segment. Na przykład do tej pory sprzedawaliśmy tylko do bardzo dużych firm, teraz chcemy spróbować też podejść do firm średnich albo wchodzimy w jakąś nową branżę, albo na przykład wchodzimy na jakiś nowy rynek zagraniczny i tak dalej.

I znowu musimy ileś tam decyzji podjąć i dobrze byłoby, żeby one były skoordynowane. Trzeci kontekst? Zmiana jakiegoś modelu, czy to dostarczania, czy modelu biznesowego. Na przykład chcemy przejść z modelu transakcyjnego na subskrypcyjny albo odwrotnie, albo zaoferować obie te możliwości. I znowu musimy podjąć kilka kluczowych decyzji.

Czy ta zmiana nie otwiera nas na przykład na rynek mniejszych firm? Być może do tej pory te mniejsze firmy nie było stać na to, żeby podnieść, ponieść jednorazową opłatę. Jeżeli okazuje się, że zmiana tego modelu pricingowego czy modelu rozliczeniowego w tym przypadku otwiera nas na nowy rynek, no to musimy znowu wrócić do modelu wchodzimy na nowy rynek i podjąć te wszystkie kluczowe decyzje do kogo, do kogo nie, z czym, jaka propozycja wartości i tak dalej, i tak dalej.

Skalowanie. Często scenariusz, który ja spotykam u moich klientów, czyli chcemy wejść na przykład na rynek, rynki zagraniczne i do tej pory większość decyzji czy większość działań była podejmowana ręcznie. W tej chwili już wiemy, że przy tej skali nie możemy sobie na to pozwolić i musimy ustalić pewne kryteria.

Ile pieniędzy wydajemy na ten rynek? Jaki budżet marketingowy, jak to będziemy mierzyli, jak to będziemy komunikowali, bo musimy jakiś standard utrzymać, nie wiem, stworzyć prezentację, stworzyć stronę i tak dalej. To jest dokładnie ten, ten, to miejsce, gdzie wiele firm B2B zaczyna w ogóle myśleć o jakimkolwiek podejściu strategicznym.

No bo często jest tak, że do tej pory funkcjonowały w kanałach, które były świetnie obsługiwane, powiedzmy na bazie intuicji. Piąty scenariusz to jest próba wyjścia z pewnych silosów i to jest często to, co ja widzę, nawet szczerze mówiąc w niezbyt dużych firmach Mianowicie bez takiego zmuszenia nas do komunikacji każdy z nas ma tendencję do zamykania się w swoim światku, w swoim silosie.

Marketing generuje leady czy tam nie wiem, robi na przykład eventy. Handlowcy skupiają się na tym, żeby obsłużyć klienta jeden do jednego. Produkt przygotowuje informacje produktowe i potem często ze zdziwieniem odkrywamy, że każdy z nas zdryfował gdzieś w jakąś inną stronę. Marketing potrzebował więcej leadów, więc zaczął targetować klientów, którzy są poza naszym ICP albo w dużej części poza naszym ICP.

Handlowcy chcąc- Skuteczniej zamykać, sprzedaż. Zaczęli na przykład, cisnąć na jakieś duże rabaty, zmieniając w ogóle percepcję ceny danego produktu. Byłem tam, ja to widziałem w-w pierwszej ręki. produkt, ludzie od produktu nie dostając odpowiedniego feedbacku, mm, zaczynają wprowadzać, funkcjonalności czy też różne możliwości produktu niekoniecznie kluczowe z punktu widzenia klientów.

No i potem widzimy, że nasz produkt, mimo że się rozwija, to nie rozwija się w tą stronę, w którą trzeba i tracimy, tracimy rynek. temu wszystkiemu właśnie ma zapobiec to podejście go-to-market, czyli taka w-wręcz wymuszona integracja pewnych działań. Też weryfikacja tych działań. Za chwilę o tym, powiemy.

No i często też, powodem takiego bardziej strategicznego podejścia jest jakaś reakcja na zmiany, rynku. Czyli ktoś wchodzi z jakimś nowym pomysłem. Właśnie konkurent wprowadza na przykład model subskrypcyjny albo konkurent drastycznie obniża ceny, albo konkurent wprowadza jakąś funkcjonalność i my musimy na to zareagować.

I często właśnie dobrym podejściem jest, reagowanie spójne, bo znowu bardzo często i to jest często intuicyjna takie, taki ruch, że jeden z zespołów zauważa te zmiany. Na przykład handlowcy zauważają, że konkurent się rozpycha i oni w ramach swoich możliwości, swoich narzędzi próbują na to zareagować.

 na przykład rabatując, tak? Czyli, konkurent zmienił model rozliczeniowy, stwarzając możliwość, dyskusji o niższym progu wejścia. My tego modelu nie zmieniliśmy, ale handlowcy przyparci do muru próbują na przykład obniżyć, koszt, nie wiem, pierwszej raty, albo po prostu wy-wynegocjować rabat, co zazwyczaj po prostu rozwala całą strategię cenową.

Więc zobaczcie, jak bardzo ważne jest to, żebyśmy w ramach też reagowania na rynek znowu posługiwali się tym kompletnym podejściem, no bo inaczej po prostu będziemy sobie strzelali w kolana. Jest kilka elementów, o które musimy zadbać. Ja już je tutaj przedstawiałem po kolei. Teraz czas na to, żeby, żeby, przejść troszeczkę bardziej do, szczegółów.

 zazwyczaj te elementy go-to-market dzielą się takie, na takie dwie grupy. Pierwsza to jest właśnie ten who i what. Znaczy do kogo i z czym. Czasem można powiedzieć kolokwialnie z czym do ludzi. ICP — Ideal Customer Profile. Znowu, ja o tym trochę mówiłem, więc ci, którzy słuchają regularnie, pewnie już zauważyli, że będę się powtarzał, ale przecież nie każdy musi słuchać każdego odcinka.

 to jest pewien profil, ale nie chodzi, że to jest idealny klient. To jest pewien zestaw cech, które my uważamy za kluczowe z punktu widzenia szansy czy opłacalności sprzedaży. I- ICP to jest tak naprawdę efekt, wynik segmentacji. Czyli my najpierw patrzymy na rynek i próbujemy sobie znaleźć te cechy. Czy to będą cechy związane z wielkością, czy ze strukturą, czy z jakimiś, jakąś sytuacją rynkową.

Na przykład wszystkie firmy po połączeniu albo wszystkie firmy, których dotyka dana regulacja rynkowa, albo wszystkie firmy, które miały jakieś tam kłopoty z, nie wiem, finansowaniem na przykład, tak? Czyli definiujemy sobie te cechy, które sprawiają, że po pierwsze te firmy naszym zdaniem mogą docenić wartość naszego produktu.

Po drugie nam się te firmy opłaca targetować. Dlatego jak poszukacie na moim LinkedInie, tam są takie dwa artykuły. Oczywiście są też na, na stronie Business Marketer na blogu o segmentacji. Tam zobaczcie, że jest takie dwa, dwie perspektywy segmentacji wewnętrzna i zewnętrzna. Czyli w pierwszej kolejności analizujemy te firmy, do których już sprzedaliśmy, sprawdzając, czy to po prostu był dobry pomysł, że my do nich sprzedaliśmy.

Bardzo często niestety okazuje się, że poprzez, złe wynagradzanie handlowców handlowcy sprzedają produkt czy usługę. Oczywiście słusznie zgarniają za to premię. Słusznie w kontekście danego sposobu rozliczania ich pracy. A potem okazuje się, że ten klient w ogóle się nie spłacił albo odszedł zbyt wcześnie, albo generował ogromne koszty.

Często ten handlowiec już nie pracuje w tej firmie po roku czy po dwóch. Więc to też jest takie podejście spójne. Pozwala nam też ocenić, czy my naprawdę tych handlowców dobrze oceniamy. Ale tutaj postawię kropkę, żeby nie wchodzić znowu w kolejny wątek oceny handlowców. Ja wam tylko mówię o tym, że ICP to też jest sposób na to, żeby przyjrzeć się temu, czy my naprawdę pozyskaliśmy właściwych klientów.

No i jeżeli pozyskaliśmy właściwych klientów, którzy mają duże, dużą wartość w czasie, tak? Gdzie na nich marża jest wysoka, gdzie na przykład oni są referencyjni albo pomagają na przykład rozwijać produkt, bo to też może być jedna z cech. Wtedy szukamy takich klientów na rynku. Mówiąc krótko, chcemy mieć więcej tych idealnych klientów.

Ale pamiętajcie, to nie jest tak, że istnieje na rynku jakiś idealny klient. On może istnieć, ale nie musimy go koniecznie szukać. Chodzi o pewne cechy, które sprawiają, że do tego typu klientów chcielibyśmy, mówiąc krótko, mieć więcej. Oczywiście potem przychodzi ten drugi etap analizy, czy tacy klienci w ogóle są na rynku.

No bo zazwyczaj ideałów nie ma i wtedy musimy postawić tą granicę albo kilka granic, które nam mówią, w jaki sposób mamy do tych segmentów idealnych i mniej idealnych podchodzić, tak? Możemy na przykład ustawić sobie jakieś takie stopnie. Tier one idealni klienci, tak? Duża wartość, stosunkowo niski koszt pozyskania.

Tier two klienci, których może już nie pozyskujemy tak aktywnie, ale jeżeli się zgłoszą i nie generują zbyt dużych kosztów sprzedaży, to chętnie ich obsłużymy. No i na przykład tier trzy wyjątkowa sytuacja tylko wtedy, kiedy są jakieś elementy związane, nie wiem, czy z potencjałem wzrostu, czy z jakimś, jakąś referencyjnością, wtedy, wtedy jakby po-ponosimy koszty sprzedaży.

W innych przypadkach nie podchodzimy do tego. Oczywiście to jest przykład tylko pamiętajcie. Chodzi o pewną metodę oceny klientów, żebyśmy nie ponosili kosztów ich pozyskania, wiedząc, że prawdopodobnie niewiele nam z tego przyjdzie. Tych kryteriów jest bardzo dużo. Ja teraz oczywiście nie mam czasu, żeby je, żeby je wyliczać.

Chcę wam tylko zwrócić uwagę na jedną rzecz nie ograniczajcie się tylko do takich klasycznych kryteriów jak wielkość, przychód i tak dalej, bo to robią wszyscy i często potem te segmenty są rozdmuchane, tak jak często ktoś potem-- ja pytam, do kogo sprzedajecie? No, do wszystkich dużych firm w Polsce. Po pierwsze no mało to konkretne duża firma, a po drugie naprawdę do wszystkich dużych firm w Polsce chcecie dotrzeć?

To od razu pokazuje, że tak naprawdę tam nikt nie myśli o aktywnym podejściu. To jest taki skrót myślowy, który mówi: „No, jeżeli zdarzy mi się okazja kontaktu z dużą firmą, to na pewno będę o tym produkcie rozmawiał”. Jak widzicie, to nie jest dobra segmentacja, no bo dobra segmentacja mówi o tym, że jest pewna kluczowa grupa klientów, na których stawiamy na przykład siedemdziesiąt procent budżetu marketingowego, tak?

Siedemdziesiąt procent działań sprzedażowych. I ponieważ oni są tą grupą nieprzypadkowo, przemyśleliśmy to, to tam stawiamy rzeczywiście na siedemdziesiąt procent naszych, naszych aktywów. Zobaczcie, jakie to jest ryzyko, prawda? Ale z drugiej strony, jeżeli my się nie skupimy na pewnej grupie klientów, to tak naprawdę będą nam przeciekali przez, przez palce.

I niestety wiele firm w Polsce jest właśnie w takiej sytuacji, że ci klienci często o nas nie wiedzą, bo myśmy nie dotarli do nich na przykład z działaniami komunikacyjnymi, marketingowymi. A jak nawet jeżeli o nas wiedzą, to tak naprawdę nie mamy zasobów, żeby dobrze do nich dotrzeć, żeby na przykład, nie wiem, sfinansować jakąś konferencję, bo stawiamy, rozrzuciliśmy nasze, nasze, nasze pionki na całej szachownicy i stawiamy na wszystkich, którzy mogą od nas kupić.

Kończy się tak, że zazwyczaj brakuje nam środków na tych kluczowych klientów. Value proposition - propozycja wartości. Bardzo lubię ten temat, bo on jest takim multidyscyplinarnym podejściem. To znaczy tam rzeczywiście sprawdzamy, czy my naprawdę znamy naszych klientów. Bo propozycja wartości to jest próba odpowiedzi na pytanie, dlaczego ty masz od nas kupić, co my dla ciebie mamy tak naprawdę.

Ale zobaczcie, tu już się pojawia pierwsze pytanie: co to znaczy dla ciebie? Dla ciebie firmą czy dla ciebie decydencie? Bo jeżeli wiecie, pamiętacie, to w B2B zazwyczaj decyzje są podejmowane przez kilka osób i propozycja wartości też musi być dopasowana do potrzeb i oczekiwań decydentów. To znaczy musimy je znać.

Musimy wiedzieć, kto to jest i jakie oni mają oczekiwania. Ja muszę wam powiedzieć, że bardzo dużo się nauczyłem o propozycji wartości, rozmawiając albo analizując rozmowy z klientami w ramach tego procesu buyer persona, o którym bardzo często mówię. Moja żona zajmuje się zawodowo prowadzeniem tych badań.

Ja często jestem czy to dopraszany, czy też właśnie wykorzystuję tę wiedzę w tworzeniu właśnie strategii, między innymi propozycji wartości. I to jest niesamowite, jak wiele tych informacji, które są kluczowe dla stworzenia propozycji wartości, my jesteśmy w stanie wyciągnąć właśnie z rozmów z klientami.

Na mnie zawsze wrażenie potężne robi taki jeden z takich bloków tego badania, gdzie pytamy klienta o to, czego oni się spodziewali po tym produkcie czy usłudze. Tutaj mały kontekst. Ta rozmowa, ta buyer persona odbywa się z klientami, którzy już kupili. Czyli my pytamy w czasie przeszłym, czego się spodziewaliście, a możemy też uzupełnić to, że uzupełniamy.

Czy ta oczekiwanie to te wasze oczekiwania były spełnione? I to jest bardzo ciekawe pytanie, bo to nie jest pytanie o to, czy ci się produkt podobał, tylko czy on spe-spotkał, spełnił twoje oczekiwania. I to, ta rozmowa o tych oczekiwaniach, jeżeli dobrze poprowadzona, daje nam odpowiedź na pytanie, jakie są te potrzeby i oczekiwania naszych klientów.

Potrzeba jest zazwyczaj głębsza. Często klienci nie potrafią odpowiedzieć wprost na pytanie, jakie były twoje potrzeby. Tylko często właśnie mówią o kłopotach, które chcieli rozwiązać, jakimś dyskomforcie, jakimś, jakimś oczekiwaniu i tak dalej. Ale z kontekstu możemy bardzo często wysnuć to, że często te potrzeby są bardzo proste i to nie są jakieś potrzeby spektakularne.

I to zazwyczaj jest też tak, że każdy z tych decydentów ma trochę inną perspektywę tych potrzeb. Ktoś będzie po prostu oczekiwał, że wreszcie raportowanie się nie będzie psuło, ktoś inny będzie chciał zmniejszyć czas jakiejś ręcznej roboty. Dlatego jeżeli chcecie rzeczywiście zrozumieć propozycję wartości, czyli tak naprawdę odpowiedzieć sobie na pytanie, czy to, w jaki sposób wasz produkt czy usługa działa i co ważne, w jaki sposób jest komunikowane, odpowiada na potrzeby klientów, to koniecznie z nimi porozmawiajcie.

Po prostu. Tam rzeczywiście znajdziecie bardzo dużo odpowiedzi na te pytania z pierwszej ręki. Więc propozycja wartości to jest też narzędzie, które pozwoli nam potem stworzyć cały zestaw komunikatów- Ale nie opartych tylko i wyłącznie o cechy naszej oferty, produktu czy usługi, ale o te korzyści, które z tego wynikają.

I ja o tym wielokrotnie mówiłem, ale postawcie się przez chwilę w sytuacji osoby, która kupuje jakiś produkt, roz-rozgląda się, rozważa i tak dalej. Jeżeli zasypiecie tego odbiorcę cechami produktu, to przenosicie na tę osobę obowiązek interpretacji tych cech na wartości. Ale jeżeli wy dobrze zrozumiecie, jakie są potrzeby, jakie są oczekiwania i zmapujecie te potrzeby i oczekiwania z korzyściami wynikającymi z waszego produktu czy usługi, czy oferty, to wtedy bardzo obniżacie ten wysiłek kognitywny, tak?

Ten wysiłek naszego mózgu, który jest potrzebny, żeby przetworzyć wasz-wasz komunikat. A przecież wszyscy wiemy, jak bardzo zaśmiecona, jak bardzo zatłoczona jest ta przestrzeń komunikacyjna czy marketingowa. Mówiąc krótko, im bardziej dopasowana i lepiej dopasowana propozycja wartości, tym łatwiej jest wytłumaczyć tę wartość.

I łatwiej jest też z-- przyciągnąć uwagę naszych klientów. To jest coś, co absolutnie musi być częścią tej strategii. W GTM-ie absolutnie się to znajduje. I to pamiętajcie, nie jest tylko praca dla marketerów, chociaż ja akurat uważam, że ta część analityczna związana z analizą potrzeb powinna być prowadzona właśnie przez marketerów, ponieważ oni się najwięcej w ten sposób uczą.

Trzeci element bardzo ważny i chyba naj- Zaryzykuję takie stwierdzenie n-n-najsłabiej, realizowany w polskich firmach B2B. Mówię w polskich, bo polskim się zajmuję, nie wiem, jak jest za granicą szczerze mówiąc. To jest właśnie pozycjonowanie. Tutaj bardzo, bardzo ważna rzecz. Tu nie chodzi o pozycjonowanie SEO, tylko o wytłumaczenie tak naprawdę klientowi, czym my się różnimy od innych, tak?

I co nas wyróżnia po prostu. Często jak widzicie, ta granica między pozycjonowaniem a propozycją wartości jest płynna i tak naprawdę rozumiejąc, dobrze potrzeby i oczekiwania klientów, możemy właśnie stworzyć i propozycję wartości, ale też i odpowiednio tłumaczyć klientom, gdzie my tak naprawdę jesteśmy, gdzie my się pozycjonujemy właśnie.

To znaczy ułatwić im zrozumienie naszej oferty. Bardzo często jest tak, że firmy, tworzą na przykład nowe kategorie, próbują się na siłę wyróżnić, a w zasadzie odróżnić od konkurencji, uciekając od porównania. My nie zdajemy sobie sprawy, że tak naprawdę utrudniamy wtedy klientowi zrozumienie tego produktu czy usługi.

Oczywiście in-inaczej wygląda sytuacja, kiedy naszymi odbiorcami są zawodowi kupujący, którzy mają pełną wiedzę na temat możliwości dostawców w danym segmencie i tak naprawdę mają konkretne bardzo kryteria, którymi próbują, em, nas ocenić. Wtedy też możemy oczywiście, to pozycjonowanie wykorzystać, właśnie do-do tego, żeby, pokazać inne elementy wartości.

Ale to pozwólcie, że tutaj się zatrzymam znowu, bo, no, weszlibyśmy w tą taką część mocno warsztatową, która pewnie-- na którą przyjdzie czas, ale, ale na razie chcę Wam pokazać taki górny obrazek. Czyli mamy pozycjonowanie, czyli, ułatwienie klientowi zrozumienia wartości. I oczywiście to może być oparte właśnie o samych korzyściach.

To może być odniesienie się do konkurencji, to może też być, odniesienie się do pewnego znanego klientowi, schematu, tak? możemy mając na przykład produkt premium- Tłumaczyć, że jesteśmy Mercedesem wśród właśnie nie wiem, wózków widłowych. Mam takiego klienta, który tak właśnie mówi. I oczywiście to nie jest oficjalne pozycjonowanie, tego nie umieszczają na swoich, na swoich billboardach na przykład, ale tłumacząc klientowi tą wartość, oni odnoszą się do pewnego znajo-- znanego skrótu myślowego, tak?

Pozycjonowanie to też jest wskazanie właśnie to, gdzie my czujemy się najmocniej, najsilniejsi. Nieprzypadkowo ta kolejność jest taka. Najpierw ICP, czyli do kogo chcemy dotrzeć, potem z czym chcemy dotrzeć. A pozycjonowanie to jest odpowiedź, jak chcemy dotrzeć. Tak? To też jest odniesienie się do konkurencji.

Na tym etapie, kiedy już wiemy, czym się wyróżniamy w oczach klienta, dobrze jest odrobić pracę domową i pokazać klientowi, ale w sposób spójny, żeby handlowcy tego nie wymyślali, czym my się różnimy od naszej konkurencji, gdzie są nasze przewagi, gdzie ich nie ma. Często przyjmuje to formę tak zwanych battle cards, czyli takich narzędzi dla handlowców, gdzie możemy sobie szybko porównać pewne cechy oferty i skupić się na tych, które nas rzeczywiście wyróżniają.

Czwarty element GTM to jest pricing and packaging, czyli to wszystko, co mamy w, już w tej, w tym elemencie dostawy. Model pricingowy. Zobaczcie. Bardzo często jest tak, że reakcją na zmianę modelu pricingowego klienta, czyli jakąś zmianę strategiczną, przepraszam konkurenta, nie klienta, jest rabatowanie- Czyli absolutnie taktyczne podejście, tak?

Bo chcemy utrzymać jeszcze ten, jeszcze, jeszcze ten kwartał. pricing to jest, też element komunikacji pamiętajcie, komunikacji też wartości. Jeżeli mówimy, że na przykład, że jesteśmy tacy sami jak Salesforce, tylko trzy razy tańsi, to myślicie, że klienci B2B na pewno w to uwierzą, że jesteście tacy sami jak Salesforce?

Bo większość, z klientów, z którymi ja rozmawiam, ma duże wątpliwości. Więc samo pozycjonowanie się poprzez niższą cenę może przynieść więcej, szkody niż pożytku. To też wybór modelu pricingowego. Czy my się, wyceniamy w oparciu o na przykład koszty plus jakaś marża, czy tak zwany value based pricing?

Jeżeli wejdziemy już ten drugi obszar, to tak naprawdę dużo ważniejsze jest to, jaką my wartość przynosimy. I nie naszym zdaniem, tylko zdaniem klientów. Więc zobaczcie, decyzja o zmianie modelu pricingowego musi być poprzedzona chociażby analizą, zadowolenia klientów, właśnie odpowiednim pozycjonowaniem.

To są wszystko połączone elementy. Dlatego właśnie nad, nad go-to-marketem pracujemy, pracujemy wspólnie, tak? profil idealnego klienta koniecznie musimy budować nie tylko w oparciu o dane, bo pamiętacie, już wam o tym mówiłem, tak? Dane, z jakimi klientami warto, jest, dealować, którzy nam się opłacają, ale też to, na podstawie tej analizy rozmów z klientami, jakie kryteria oni przyjmowali.

Bo może się okazać właśnie, że pewien ro-- konkretny rodzaj problemu Który klienci zauważyli u siebie, prze-przesądził o tym, że wybrali właśnie nas, bo myśmy na przykład w tym konkretnym zastosowaniu najlepiej, najlepiej wy-wypadli. znowu tworząc mapę, wartości warto jest rzeczywiście zastosować pewien framework.

Ja akurat używam tego narzędzia Value Proposition Canvas. Czasem o tym mówię. Na początku wydawało mi się zbyt proste, zbyt nawet prymitywne. Po kilku latach wróciłem do niego, bo ono jest po prostu skuteczne. Ta prostota rzeczywiście pozwala szybko zastosować tę metodę w odróżnieniu od wielu innych, bardzo zaawansowanych i takich imponujących, ale trudnych w realnym, wdrożeniu.

Ona w skrócie polega na tym, że łączymy dwa profile: profil wiedzy o kliencie i profil wiedzy o produkcie i staramy się zmapować to, gdzie są te oczekiwania i potrzeby klienta i-i połączyć, podłączyć do tego nasze, benefity, które my przynosimy, tak? One są połączone z oczekiwaniami, a-- przepraszam z potrzebami, a z właśnie oczekiwaniami łączymy, nasze cechy.

Cecha produktu zawsze powinna potwierdzać, weryfikować, uwiarygodniać naszą obietnicę. Dlatego się czasem mówi obietnica wartości, tak? Czyli to, co my ci obiecujemy, co się zmieni, co zyskasz. Jeżeli dobrze to zdefiniujemy, to będziemy, triggerować, to, to wywołamy reakcję klienta. Jeżeli ktoś rzeczywiście ma pewien rodzaj problemu, tak?

Nie wiem, jest, niepoważnie traktowany przez zarząd, bo nie potrafi dobrze forecastować, bo ma jakieś problemy czy procesowe, czy narzędziowe. To jeżeli mu powiemy, że wiemy, z czego wynikają problemy z forecastowaniem, potrafimy je naprawiać, prawdopodobnie on się zainteresuje tego typu zagadnieniem. Ale- Przecież nie będzie nam wierzył na słowo.

I wtedy jest moment na to, żebyśmy się uwiarygodnili i zaczęli mówić o cechach. Co my mamy? Co my wiemy tak naprawdę? Co my oferujemy? I wtedy rzeczywiście, jeżeli, ten, ten potencjalny klient daje nam przestrzeń na pokazanie tych cech. Natomiast jak zasypiemy tego człowieka, naszymi cechami, bardzo możliwe, że on w całym tym gąszczu informacji po prostu nie wychwyci tego, nie zrozumie tej naszej, tego naszego przekazu.

Niestety to jest problem wielu firm B2B. Pozycjonowanie to jest bardzo ciekawy temat, jak wam, jak wam powiedziałem, i postarajcie się do niego podejść nie na zasadzie, co nam się wydaje, tylko co my tak naprawdę wiemy. Pierwsze pytanie, jakie warto sobie zadać, to z kim nas porównują nasi klienci. Często my bardzo wąsko określamy swoją konkurencję tylko do konkurentów z danej kategorii.

Ale zwróćcie uwagę jeszcze na coś, co nazywa się substytuty. To często się pojawia już przy propozycji wartości. Jeżeli sobie, przeczytacie tą książkę właśnie Osterwaldera, Value Proposition Canvas, to zobaczycie, że tam jest też element analizy substytutu. Substytut to jest konkurent w kategorii, dla kategorii tak naprawdę.

Kiedyś szef Netflixa powiedział, że jego głównym konkurentem jest sen. Czyli ludzie chcą się wyspać, a on by chciał, żeby oni nie spali, tylko oglądali Netflixa. Oczywiście to taki rodzaj pewnej poezji biznesowej, ale on nie mówił, tak konkretnie o konkurencie, tylko właśnie o substytucie. Netflix jest substytutem dla snu.

Sen jest substytutem dla Netflixa. Jeżeli-- i w ich interesie oczywiście nie w naszym, tylko w ich interesie jest przekonanie ludzi, że warto zarwać jeszcze jedno, jeszcze jedną godzinę, żeby dokończyć jakiś tam, powiedzmy, sezon. Patrząc na B2B, substytutem dla narzędzi, na przykład CRM, może być usługa generowania leadów.

Powiedzmy. Mo-może być, bo ja akurat uważam, że nie może być, ale wielu klientów tak myśli. Czy dla-- substytutem na przykład dla, inwestycji w dział marketingu może być na przykład z-z-zakup jakiejś tam bazy i usługi obdzwonienia tej, tej bazy. Tak, to nie jest bezpośrednia konkurencja, ale konkurencja na poziomie kierunku działania.

Druga odpowiedź, którą musimy znać, to jest co my tak naprawdę robimy lepiej. Jakie masz realne, sprawdzalne przewagi? Ale- Pamiętajcie moi drodzy, że tu, tu już, tu już trzeba nałożyć ten filtr, istniejący w głowach klientów. To znaczy skupić się na tych elementach, tych przewagach, które są istotne dla klientów.

Dlatego jeżeli z nimi nie porozmawiamy, to będziemy, to przyjmiemy naszą własną perspektywę. I widziałem to dziesiątki razy, kiedy, szczególnie w firmach mocno technologicznych, już nawet nie IT, ale generalnie oparte o technologie. Te porównania były na poziomie jakichś, bardzo zaawansowanych metod, frameworków i tak dalej.

Potem się okazało, że klient w ogóle-- dla klienta w ogóle ten obszar nie jest istotny, a myśmy tam się skupili. Dlaczego? Bo tam jest nasza przewaga Tak naprawdę, gdybyśmy myśleli tą kategorią wspólnego decydowania, to prawdopodobnie nie doszłoby do sytuacji w ogóle, że ktoś zaczął inwestować w jakiś bardzo wąski obszar, nie upewniając się najpierw, że czy on jest istotny dla klientów.

Ale niestety bardzo często tak bywa właśnie, że bez tego wspólnego myślenia o rynku, odpytywania, czy coś jest istotne dla klientów, my idziemy tam, gdzie nam się wydaje. No właśnie go-to-market jest właśnie po to, żeby nam się jak najmniej wydawało. trzeci element właśnie pozycjonowania to jest ta wartość biznesowa, jaka wynika z tych konkretnych przewag.

To jest dokładnie ten moment, kiedy my dokonujemy tego reality checku, tak? Co z tego, że my mamy, nie wiem, więcej tam teraflopów gdzieś tam? Co z tego wynika? I co więcej, co z tego wynika dla klientów z naszego segmentu? Bo być może dla jakiegoś klienta jest to ważne, ale myśmy wybrali klientów z tego konkretnego segmentu czy z tych konkretnych segmentów i teraz musimy to odnieść do ich potrzeb.

Więc zobaczcie, jak ważne jest to, żebyśmy te poprzednie informacje dobrze zebrali. Kolejny element. Komu w organizacji może zależeć na tym, żeby tą wartość, tę korzyść mieć? Klasyczne efekty działania, pracy nad propozycją wartości. No właśnie. Potem są kolejne działania. W jakich kategoriach może to mieć sens?

Zobaczcie, w jakiej kategorii rynkowej ta wartość jest od razu zrozumiała. Kluczowy element. Zobaczcie, bo my nie tylko musimy mieć realną wartość, ale ona jeszcze musi być czytelna. Pozycjonowanie to jest właśnie ułatwianie zrozumienia wartości, tak? Jesteśmy Mercedesem wśród wózków widłowych. Oczywiście to nie załatwia wszystkich problemów, ale kieruje nas już w pewien obszar, w pewien, w pewien, w pewien, sektor.

Ja sobie obiecałem, że zrobię zupełnie osobny odcinek tylko o pozycjonowaniu, bo zorientowałem się, że jest bardzo mało treści na ten temat, a jest kilka fajnych, materiałów, które też mi się bardzo przydały w, w mojej, w mojej praktyce. Więc, my myśląc poważnie o pozycjonowaniu, tak naprawdę, tworzymy sobie przestrzeń do takich bardzo strategicznych decyzji.

Na przykład, czy chcemy iść na zwarcie z jakimś konkurentem, wiedząc o tym, że mamy bezpośrednią przewagę, mamy mocną przewagę i co ważne, ona jest czytelna. To znaczy łatwo nam będzie wy-wy-wyjaśnić naszą, naszą przewagę. Być może nie mamy takiej jasnej przewagi w tym konkretnym segmencie, ale w jakimś jego fragmencie ta przewaga jest bardzo, bardzo istotna.

No patrząc na przykład z punktu widzenia marketingu, ja jak wybieram narzędzia, nie wiem, w marketing automation dla klientów, to, Nie jest tak, że mam listę ulubionych narzędzi, bo one mają, bardzo różne funkcjonalności. Może się okazać na przykład, że, jest takie przekonanie, że HubSpot jest najlepszym rozwiązaniem dla firm takich powiedzmy średnich i części dużych pod jednym warunkiem, że mamy bardzo zdigitalizowany marketing.

Jeżeli nasz marketing w dużym stopniu opiera się o działania offline'owe, a w B2B bardzo często tak to wygląda, to HubSpot wcale tak łatwo nie daje nam zwrotu z inwestycji. Teraz zobaczcie właśnie, my możemy tworząc wtedy konkurenta dla HubSpota, nie iść do tych firm, które mają mocno zdigitalizowany marketing, tylko do tych, którzy mają rozwinięte działania offline, na przykład konferencje, spotkania, szkolenia, konsultacje i tak dalej.

I tam na przykład dużo lepiej sprawdza się Dynamics, który jest, czasem w bardzo podobnej cenie. Traktowany-- często myśli się o nim, że jest dużo droższy. Mówimy oczywiście o rozwiązaniu tym marketingowym, ale on ma dedykowany moduł do zarządzania działaniami offline'owymi. No i to jest przykład właśnie wejścia w niszę.

Aczk-- akurat ja uważam, że, Microsoft pewnie tej niszy dobrze nie eksploatuje, ale to chodzi o przykład, tak? Że nie musimy iść na pełne zwarcie, możemy sobie poszukać niszy, tak? czasem jest tak, chociaż to trochę czasu zajmuje, że możemy stworzyć nową kategorię, tak? kiedy widzimy, że żadna z tych kategorii, mm, nie daje nam przewagi, ale wierzymy w to, że je-- są klienci, którzy na, na, na przykład po pierwszych dealach, którzy doceniają wartość, możemy stworzyć tę kategorię.

Tylko to jest gra dla grubych misiów, moi drodzy, bo stworzenie kategorii to jest tak naprawdę poniesienie wszystkich kosztów wytłumaczenia klientom, dlaczego my nie jesteśmy na przykład ani CRM-em, ani ERP. Tak? Czyli tworząc sama kategorię nie możemy się odnieść do żadnego, istniejącego schematu.

Czyli po prostu trudniej nam będzie to wytłumaczyć. Ale jak nam się to uda, to jesteśmy właścicielami kategorii, prawda? I wtedy możemy, wtedy mamy taką fosę, którą sobie budujemy wokół własnej firmy, którą ciężko będzie, konkurencji, przebrnąć. Natomiast mało która firma moim zdaniem w Polsce jest w tej chwili w stanie, czy ma w ogóle taki track record stworzenia takiej, nowej kategorii.

Zazwyczaj, wszyscy, starają się rozepchać albo przynajmniej w jakiś sposób zmodyfikować istniejące kategorie i ja uważam, że to wcale nie jest zła, zła decyzja. Naprawdę trzeba mieć dużo-- duży budżet i bardzo, ambitne cele, żeby rzeczywiście decydować się na tworzenie nowej kategorii. Ja znam kilku marzycieli, którzy-- którym marzyło się stworzenie kategorii ze względów, ambicjonalnych, bym powiedział.

Większość z nich przegrała. Tworzenie kategorii to jest strasznie skomplikowana i droga rzecz. my mając te decyzje kluczowe, tak, właśnie rodzaj konkurencji, mm, decyzje co do, co do kategorii możemy, stworzyć taki fundament strategii, tak? Czy, idziemy, czy jesteśmy skupieni na konkretnej grupie, czy też, rozproszeni i wtedy tak naprawdę otwieramy sobie bardzo wiele, frontów.

To jest dokładnie, cały GTM jest o skupieniu się, o skupieniu zasobów wewnątrz firmy, ale też o skupieniu się na tych obszarach rynku, w którym mamy największe szanse. Jeżeli tego nie robimy, to każdy z zespołów będzie podejmował swoje własne decyzje. Marketing będzie szukał leadów, handlowcy będą szukali naj-naj-najlepszych okazji do sprzedania niekoniecznie, marżowego.

Produkt będzie szedł szeroko, żeby, mm, że tak powiem, klientów wielu dotknąć. Każdy będzie miał swoje priorytety. Operacyjnie. Jak podzielić pracę nad GTM? Co kto ma zrobić? moi drodzy, pamiętajcie proszę, mm, ani GTM, ani strategia marketingowa to nie jest praca dla marketingu. Oczywiście marketing ma tam bardzo ważną rolę, ale nie możemy tego ograniczyć.

Z tego właśnie powodu ja też zdecydowałem się nagrać ten odcinek trochę żeby, nadać inną nazwę, mówiąc zupełnie wprost, strategii marketingowej. Bo jak mówimy strategia marketingowa, to wielu firm B2B wszyscy mówią niech się marketing zajmie i nam nie zar-zarwaca głowy. Jeżeli poważnie podejdziemy do go-to-marketu, to tak naprawdę mamy, tutaj pewną integrację.

Musimy się skupić na pewnych rzeczach i podzielić pracą. są elementy strategiczne, które-- czy decyzje strategiczne, które musi podjąć klient. Oczywiście na bazie danych, które na przykład handlowcy, marketing, support, przynosi, tak? Czyli na przykład, na kim się mamy skupić. Segmentacja. Jeżeli marketerzy rozmawiając z klientami regularnie, to wiedzą tak naprawdę, co sprawia, że dany klient kupuje Jeżeli są czynniki, które się powtarzają, to mogą nam bardzo pomóc w decyzji, czy dany klient, czy dany rynek jest istotny dla nas, czy nie jest dla nas istotny.

Oczywiście marketing może, powinien i może też tworzyć analizy takie szersze, nie tylko takie, wsteczne. Handlowcy prowadząc analizę wins loss na przykład też mogą identyfikować pewne elementy. pamiętajcie, że, ten, te decyzje związane z tym, z kim konkurować, na jakich rynkach konkurować, muszą być oparte o dane, ale też o założenia, ile, jak bardzo my wyceniamy ten, ten rynek.

I tutaj, bardzo często marketerzy nie mają po prostu narzędzi badawczych czy analitycznych. Czasem trzeba po prostu poprosić o wsparcie z zewnątrz. I to też jest decyzja zarządu tak naprawdę, ile chcemy za te dane, zapłacić, jakie mamy przewagi, tak? Na jakich przewagach się skupić. To muszą być decyzje na poziomie strategicznym podjęte.

Bo jeżeli każdy, każda kampania czy każdy, mm, produkt, czy każdy artykuł, czy każdy handlowiec będzie mówił o czymś innym, to rozmywamy przekaz. Rozmywamy przekaz. Tylko zobaczcie, jeżeli mamy zawęzić ten nasz komunikat do, nie wiem, trzech, czterech, pięciu głównych przekazów, cech, tak na przykład, to my musimy być pewni, że one zadziałają.

Z tego właśnie strachu, że one nie zadziałają, wynika często rozmycie przekazu. Rozmyjmy go. Komunikujmy piętnaście zamiast pięciu. Być może coś się przyklei. Tylko zapominamy o tym, że wtedy siła tego przekazu jest dużo mniejsza. Czyli zamiast mieć strzałę z ciężkim grotem, która się wbija, to ona się odbija.

I, to jest skutek właśnie rozmycia, rozmycia przekazu. Musimy też być konsekwentni. To znaczy, jeżeli zarząd podejmie decyzję, że jakieś działanie, wymaga inwestycji i godzi się na to, oczywiście mając odpowiednie wsparcie w postaci analiz, to trudniej jest te decyzje zmieniać ciągle. Natomiast jeżeli te decyzje nie są podjęte, często to jest schowane gdzieś pod takim płaszczykiem elastyczności, to my ciągle zmieniamy podejście.

Nie udało nam się u jednego klienta, to spróbujmy inaczej. I tak naprawdę po roku mamy pięć różnych strategii, a w zasadzie każdy handlowiec ma swoją strategię. Ja wiem, że łatwo się o tym mówi. Trudniej jest utrzymać pewien kurs. Dlatego właśnie, moi drodzy, warto jest włożyć trochę wysiłku w planowanie tego go to market po to, żebyśmy my naprawdę mieli podstawy do podejmowania decyzji.

Jeżeli one są, jeżeli wiemy, dlaczego my do tych klientów chcemy iść, mamy naprawdę przekonanie, że te cechy naszego produktu czy naszych produktów do nich, przemawiają, że nas wyróżniają spośród konkurencji, to nawet jeżeli jeden czy dwa razy przegramy u klienta, to nie będzie powód, żeby zmieniać całą strategię Natomiast jeżeli ta robota nie jest zrobiona i posługujemy się intuicją, jakimś kompromisem, tym, kto głośniej krzyczał na spotkaniu, to każdy taki, deal przegrany, niezamknięty w odpowiednim czasie będzie powodował taką pokusę: „A może inaczej to zróbmy?

Może idźmy do mniejszych klientów, może do większych?” i tak dalej. I wtedy po prostu odkładamy naszą strategię i ślizgamy się po, po lodzie, każdy w swoją, w swoją stronę. Więc zobaczcie, jak ważne jest to, żeby ta strategia go-to-market była rzeczywiście strategią. Była rzeczywiście tym, tym, co jest, pewnym elementem takim spójnym, tak?

Oczywiście strategię można zmieniać, ale powinien ją zmieniać ktoś, kto ma do tego tytuł, prawo i, i dane, tak? Jeżeli każdy-- jeżeli tej strategii nie ma albo nie będzie zakomunikowana, to każdy z marketerów czy handlowców będzie, będzie to zmieniał. Moi drodzy, i tutaj chyba postawimy kropkę, ee, w-w tym momencie, bo, mm, w kolejnym odcinku przejdę do takich elementów bardziej, taktycznych.

To znaczy jak te dane zbierać chociażby, jak ten proces przeprowadzić, żeby rzeczywiście ta, ta strategia go-to-market miała sens. Ale, chcę teraz w dwóch słowach podsumować. Po co nam ten go-to-market jest? Po to, żeby się skupić. Zresztą każda strategia o tym jest. Pamiętacie, jak wam mówiłem, że tak naprawdę go-to-market jest inną nazwą dla strategii marketingowej, tylko to słowo „strategia marketingowa” jakoś nie przyjęło się w B2B.

Ono jest traktowane jako zadanie marketingu, a go-to-market wymusza na nas, czy sugeruje, że cała firma powinna się na tym skupić. A przynajmniej ci, którzy podejmują kluczowe decyzje. Te kluczowe decyzje są do podjęcia przez zarząd. Marketing nie ma tytułu, żeby podejmować te decyzje. A jeżeli zostawiamy takie decyzje, czy to marketingowi, czy handlowcom, to nie mamy strategii i pozornie- Wydaje nam się, że jesteśmy elastyczni, bo szybko zmieniamy decyzje, szybko zmieniamy pozycjonowanie i tak dalej, ale na końcu jesteśmy taką magmą, która nie ma siły przebicia, bo no właśnie w skupieniu jest ta siła przebicia.

My musimy wielokrotnie coś zakomunikować, żeby rynek nas zauważył. Pamiętajcie proszę, że klienci nasi są zasypywani mnogością komunikatów, że my konkurujemy już nie tylko z naszymi konkurentami, ale z każdym, kto chce zająć czas naszemu klientowi, kto, konkuruje o jego czas na LinkedInie, YouTubie czy w, czy w reklamach.

Jeżeli nasz przekaz nie będzie spójny, to nie przebijemy się przez szum informacyjny. Ale jeżeli on będzie spójny, ale niewłaściwy, to przebijemy się, ale nic z tego nie będziemy mieli. Czyli po-poniesiemy koszty, nie będzie efektu. Jeżeli my zaczniemy analizować to od końca właśnie, znaczy z kim chcemy pracować, dlaczego akurat z tymi klientami, a nie z innymi.

Na bazie danych, na bazie, analizy procesu decyzyjnego, czyli tego, co oni brali pod uwagę, wybierając dostawcę, to mamy, taki trzon analityczny, który nam uprawdopodobnia to, że, ten kierunek jest skuteczny i nawet jeżeli pojawią się jakieś tam początkowe niedociągnięcia czy pierwsze dwa deale na przykład przegramy, to będzie mniejsze ryzyko, że my będziemy chcieli koniecznie zmienić strategię, a przynajmniej będziemy mieli argumenty za tym, żeby tego od razu nie robić.

Natomiast jeżeli te decyzje kluczowe nie są podejmowane, nie są uspójnione i nie widzimy ich wszyscy, i nie rozliczani jesteśmy z nich wszyscy, to tak naprawdę bardzo łatwo jest nam podjąć decyzję: „A dobra, to róbcie, co chcecie, by się kwa-kwartał, zamknął”. I ja rozumiem, że czasami trzeba być elastycznym, jak się nie spina PNL, tak?

Natomiast jeżeli my, będąc, nawet średnią firmą, cały czas jeszcze nie mamy wykształconych tych kluczowych, kierunków działania, to tak naprawdę tracimy większość energii, jaką mamy.

Więc moi drodzy go-to-market to jest mechanizm skupienia, mechanizm wymuszający współpracę, ale też mechanizm wymuszający zebranie dowodów na to, że te nasze decyzje są podjęte słusznie, że mamy podstawy do podejmowania tych decyzji. Przez to mniej jest, pokus, żeby te decyzje, ciągle zmieniać. A w kolejnym odcinku pogadamy sobie o tym, jak rzeczywiście te decyzje podejmować i skąd brać dane, żeby te decyzje rzeczywiście były dobrze podjęte.

A być może jeszcze w kolejnym porozmawiamy sobie o tym też, jak, podejść do realizacji, znaczy jak monitorować realizację go-to-marketu. Wielkie dzięki.