Jak stosować regułę 95/5 w marketingu B2B?

W 183 odcinku podcastu Business Marketer skupiamy się na analizie zasadności i zastosowania reguły 95 do 5 w marketingu B2B. 

Poznasz pochodzenie tej reguły, której korzenie sięgają badań Ehrenberg-Bas Institute, a także sposób jej działania na przykładzie cyklu życia produktu. 

Dowiesz się, że nie powinniśmy przyzwyczajać się do jej nazwy, ale zastanowić się nad mechanizmami, które opisuje.

Dowiesz się jakie są plusy, jak i minusy stosowania tej reguły w kontekście B2B, biorąc pod uwagę specyficzne cechy tego sektora, takie jak długi proces decyzyjny oraz różnorodność produktów. 

Poznasz przykłady jej użycia  oraz zalecenia dla marketerów i handlowców, którzy zastanawiają się nad stosowaniem tej reguły w swojej pracy.

00:00 Wprowadzenie do zasady 95-5 w marketingu

01:20 Zrozumienie zasady 95-5

04:53 Zastosowanie zasady 95-5 w marketingu B2B

07:44 Krytyka i analiza zasady 95-5

09:49 Alternatywne perspektywy i badania

24:29 Praktyczne rekomendacje i lista kontrolna

30:37 Zakończenie i końcowe wnioski

Chcesz wiedzieć więcej o nowoczesnym marketingu B2B? Odwiedź naszą stronę: https://businessmarketer.pl

Zobacz nadchodzące  szkolenia i webinary

Masz pomysł na odcinek podcastu? Chcesz zostać partnerem podcastu? Napisz do mnie: lukasz.kosuniak@businessmarketer.pl

Transcript

 Cześć, tu Łukasz Kosuniak. Podcast Biznes Marketer nie tylko dla marketerów B2B. W każdym odcinku poznasz skuteczne sposoby pozyskiwania klientów biznesowych z wykorzystaniem nowoczesnych metod i narzędzi marketingowych. Serdecznie zapraszam Być może słyszeliście o regule dziewięćdziesiąt pięć do pięciu, która staje się coraz bardziej popularnym sposobem myślenia o podziale między działaniami długo i krótkoterminowymi w marketingu. Ta reguła, właśnie nazywana regułą dziewięćdziesiąt pięć do pięciu, yy, staje się bardzo popularna wśród marketerów i uzasadnia, yy, potrzebę zajęcia się na poważnie marką. Natomiast jak to zwykle bywa w marketingu B2B, nie tylko w marketingu B2B, generalnie wśród marketerów jest taka tendencja do, yy, przesady, do powierzchownego traktowania pewnych mechanizmów i, yy, płynięcia na fali. Ja dziś pozwólcie, że zatrzymam się trochę i postaram się spojrzeć na to, czy ta reguła dziewięćdziesiąt pięć do pięciu, mówiąca o tym, że w danym momencie zdecydowana większość klientów nie jest zainteresowana informacją produktową. Czy ta zasada ma zastosowanie w B2B? A jeśli tak, to gdzie i pod jakimi warunkami? Ten podcast postaram się poświęcić na to, żeby krytycznie, bardzo tak racjonalnie i w sposób zniuansowany przyjrzeć się temu, czy marketerzy B2B powinni tą regułę stosować. Zacznijmy zatem od tego, co to jest ta reguła dziewięćdziesiąt pięć do pięciu. Ona została sformułowana przez naukowców z takiego instytutu, ośrodka Ehrenberg-Bass. Yy, znajdziecie jej opis w książce „How Brands Grow". Bardzo ciekawej, bardzo nowatorskiej, w wielu miejscach burzącej pewne utarte schematy. I pojawiła się tam w takim kontekście, że autorzy, szczególnie John Dawes, yy, zaczął obserwować pewne, yy, zależności między cyklem życia produktu a tym, jak, yy, wielu klientów jest w danym momencie zainteresowana zakupem. I żeby ją zobrazować, to wyobraźcie sobie taki przykład. Wychodzę z-- od fryzjera. Jestem ostrzyżony, jestem zadowolony w miarę i podbiega do mnie ktoś, kto mówi, że, yy, u sąsiedniego fryzjera, u konkurencji jest teraz promocja, dzięki której dostanę dziewięćdziesiąt procent zniżki, ale tylko w tym tygodniu. No i oczywiście w tej, w tej sytuacji ta promocja nie ma dla mnie zbyt dużego sensu. Nie skorzystam, ponieważ ja już nie potrzebuję strzyżenia. Czyli cykl życia tego produktu, jakim jest strzyżenie męskie w moim przypadku, to jest około dwóch, trzech miesięcy pewnie. I w związku z tym ja przez najbliższe dwa miesiące co najmniej nie będę szukał fryzjera. W związku z tym tego typu promocja, tak zwana aktywacyjna, cenowa nie ma dla mnie sensu. I to jest pewne zjawisko, które rzeczywiście bardzo często występuje w wielu przypadkach, produktach, usługach i tak dalej. Yy, John Dawes zaczął analizować, ym, jak ta proporcja wygląda i uśredniając wyszło mu, że to wygląda tak, że średnio dziewięćdziesiąt pięć procent klientów danego produktu w danym momencie nie jest zainteresowanych Jego zakupem, ponieważ albo przed chwilą, albo jakiś czas temu kupili i ten cykl, mm, zakupu kolejnego produktu tego typu, w tej-- z tej kategorii jeszcze nie nadszedł. W związku z tym nie ma sensu do nich kierować kampanii działań aktywacyjnych, obniżać ceny, mówić im o produkcie, ponieważ oni po prostu z obiektywnych przyczyn, yy, nie kupią. Teraz, tutaj bardzo ważne jest to, żeby zrozumieć, że to nie jest jakaś sztywna reguła, tylko oni to nazywają heurystyką, czyli takim zestawem zależności. Mm, to nie jest reguła, która została oparta o jakieś, ym, badania empiryczne. Natomiast wynika z takiego wnioskowania związanego z tym, że jeżeli dany produkt w danej kategorii ma na przykład, yy, trzymiesięczny cykl życia, no to jest jasne, że większość klientów w tym cyklu życia dwa razy tego produktu nie kupi. Czyli jeżeli byśmy to przenieśli na rynek B2B i byli właśnie sprzedawcą rozwiązania typu CRM, które według badań, yy, rzeczywiście wymienia się albo aktualizuje w znacznym stopniu co około pięć lat, to schemat by wyglądał w taki sposób, że w danym roku, w danym roku, około dwadzieścia procent klientów z tej całej grupy byłaby zainteresowana tego typu produktem. Mówię tego typu produkty. Mówimy o cyklu życia produktu w danej kategorii. To znaczy nie wiadomo, czy oni kupią od nas, ale generalnie mogą być zainteresowani produktem typu CRM na przykład na wymianę swojego starego. Teraz, yy, skąd tutaj reguła dziewięćdziesiąt pięć do pięciu? Otóż, ym, nasi naukowcy z Ehrenberg-Bass oszacowali, że średni czas zakupu takiego produktu to jest około trzech miesięcy. To jest ten intensywny czas zakupu. W związku z tym to nie będzie dwadzieścia procent klientów, do których możemy w danym dniu dotrzeć, tylko dwadzieścia procent razy jedna czwarta, tak? No bo to jest trzy miesiące, czyli jedna czwarta roku. I dlatego z tych dwudziestu procent robi nam się pięć procent. I ta-- to założenie tych trzech-- tego trzymiesięcznego, yy, cyklu życia, yy, cyklu zakupowego jest-- będzie bardzo ważne w tej części, kiedy będziemy, ym, krytykowali tę regułę, czyli sprawdzali, czy ona rzeczywiście ma wszędzie, yy, zastosowanie. Więc pamiętajcie, proszę Już jej autorzy nie rościli sobie prawa, że to jest jakaś wielka matryca, yy, gdzie-- która mówi o tym, że na pewno dziewięćdziesiąt pięć procent klientów w danym momencie nie będzie chciało kupić twojego produktu. To zależy od wielu rzeczy: od cyklu życia produktu i potem jeszcze zobaczycie od, yy, dojrzałości kategorii chociażby. Więc, yy, nie wylewajmy dziecka z kąpielą. To, że ta reguła nie pasuje do, yy, te, te, te liczby dziewięćdziesiąt pięć do pięciu mogą nie pasować do mojego biznesu, nie znaczy, że ona zupełnie nie działa. I teraz ta reguła rzeczywiście pomogła wielu marketerom uświadomić, yy, sobie, ale też i, mm, zarządom, że warto się zająć marką że, mm, świadomość marki, mm, czy jak to nazywają naukowcy z Ehrenberg-Bass Institute, yy, dostępność mentalna to jest coś więcej niż świadomość. To jest łatwość, z jaką marka przychodzi do głowy w sytuacji zakupowej. Ym, że to jest bardzo ważny element, na który trzeba, ee, w który trzeba inwestować właśnie wobec tych dziewięćdziesięciu pięciu procent klientów, tych umownych dziewięćdziesięciu pięciu procent. Za chwilę to rozłożymy na kawałki jeszcze. Yy, więc oni, yy, więc ta reguła ułatwia nam uzasadnienie wydatków na markę, ponieważ mówi o tym, że nie możemy non stop atakować tych naszych potencjalnych klientów informacjami produktowymi, szczególnie takimi aktywacyjnymi typu „teraz pięć procent" i tak dalej, ponieważ większość z nich nie będzie zainteresowana, nie będzie w stanie zareagować na tego typu komunikaty. W związku z tym albo będziemy przepalali pieniądze na promocję, yy, na komunikację i tak dalej, albo będziemy sobie niszczyć kanały komunikacji, ponieważ te treści będą nieistotne. W związku z tym klienci coraz mniej będą zainteresowani tym, yy, tym komunikatem. Więc, yy, tutaj wniosek naukowców Ehrenberg-Bass jest taki: dużo więcej czasu i energii powinniśmy poświęcić na, yy, właśnie budowanie tej dostępności mentalnej marki. Ale, tutaj już trochę zaspoileruję, to wcale nie oznacza, że powinniśmy teraz na markę wydawać dziewięćdziesiąt pięć procent swojego budżetu marketingowego. Tak nie jest. To jedno z drugim, jedno z drugiego nie wynika. Potem to jeszcze rozwinę. Więc, yy, ta reguła rzeczywiście ułatwia i, yy, zrozumienie roli marki w, yy, całym cyklu życia produktu. Ale podstawowe pytanie jest takie: „Czy to można jeden do jednego stosować w B2B?" No i ja zdecydowałem się na nagranie tego odcinka podcastu właśnie dlatego, że z wielu rozmów z moimi klientami B2B, no bo tym, yy, w tym obszarze prowadzę swoje usługi doradcze w marketingu B2B, yy, no mówiło, że, no, nie do końca się zgadzają z takim postawieniem sprawy, ponieważ, yy, ich, yy, produkty mają trochę inną charakterystykę. I to jest właśnie bardzo istotne, yy, element. Znaczy musimy rozumieć cykl życia naszego produktu, ponieważ ta reguła dziewięćdziesiąt pięć do pięciu powstała w oparciu o pewne uśrednione dane związane z cyklem życia produktu. Czyli jeżeli twój produkt rzeczywiście wymieniany jest co kilka lat, to prawdopodobnie rzeczywiście będzie to reguła zbliżona do tego podziału dziewięćdziesiąt pięć do pięciu. Ale jeżeli to jest, yy, cykl dużo krótszy, to też i ta proporcja między okresem, kiedy nie szukamy produktu i tym, kiedy go szukamy, średnio będą, będą inne. I tutaj pierwszy element, pierwsza zmienna, którą, na którą, którą się trzeba przyjrzeć, to jest właśnie ten cykl zakupowy. Pamiętacie, yy, to założenie reguły dziewięćdziesiąt pięć do pięciu wynikało też z takiej zmiennej, gdzie średnio cykl decyzyjny, ten zakupowy trwa około trzy miesiące, więc z tych dwudziestu procent klientów w danym roku zainteresowanych potencjalnie robi nam się pięć procent, bo dzielimy to przez cztery Ale okazuje się, że w B2B tak to nie wygląda w wielu przypadkach. To znaczy, że te działania, kiedy już bardzo intensywnie przyglądamy się, oceniamy produkty, porównujemy dostawców, nie trwają trzy miesiące, tylko czasami nawet kilkanaście miesięcy. Więc już pierwszy znak zapytania. Znowu, moim zdaniem to nie oznacza, że ta reguła nie działa. Tylko tutaj musimy postawić po prostu inną zmienną. Jaką? No musimy to po prostu sobie wyliczyć. To znaczy my musimy wiedzieć, ile trwa taki cykl zakupowy. Ja potem podpowiem, jak to można jeszcze, yy, sprawdzić. Mm, szukając takich, yy, elementów, które nam mogą, yy, trochę dać inną perspektywę. Znalazłem takie, takie badanie, taką analizę firmy 6Sense. To jest firma, która oferuje narzędzia do account based marketingu, więc pamiętajcie też nie zawsze będą zupełnie obiektywni, ale oni zaczęli analizować dane swoich klientów, no bo ich klienci kupują tą platformę, żeby świadczyć usługi dla innych klientów. I zaczęli-- podzielili sobie te cykle życia produktu, czy te etapy procesu decyzyjnego, może tak bardziej precyzyjnie, na takie cztery obszary, czyli target, czyli zero dziewiętnaście procent. Jakby nie widać w ogóle sygnałów interes-- zainteresowania produktem. Świadomość awareness dwadzieścia, czterdzieści dziewięć procent, czyli takie wczesne poszukiwania, jeszcze bez może jakichś szczególnie uz-- określonych oczekiwań i tak dalej. Potem jest ten etap consideration pięćdziesiąt, sześćdziesiąt dziewięć procent właśnie tego procesu decyzyjnego, czyli porównanie i ocena opcji. To już jest moment, kiedy bardzo intensywnie przyglądamy się produktom, tak? No i potem jest ten etap decyzyjny, kiedy już finalizujemy zakup, negocjujemy, to jest siedemdziesiąt, osiemdziesiąt cztery procent. I ostatni to jest ten etap już zakupowy, kiedy już trwa po prostu proces zakupowy. Yy, obsługujemy, przygotowujemy procesy i tak dalej. To jest około osiemdziesiąt pięć do, no stu procent, czyli do, do końcówki tego procesu, ee, zakupowego. Czyli z badań firmy 6Sense wynika, że to nie będzie pięć procent tych, którzy nie szukają produktu, tylko realnie uśredniając to jest jakieś czterdzieści procent. Czyli około czterdziestu procent, yy, klientów to będą ci, którzy nie szukają produktu, tak? Czyli w związku z tym sześćdziesiąt procent szuka produktu w danym momencie, tak? I teraz zobaczcie w odniesieniu do, do tego, do tej, do tego podziału dziewięćdziesiąt pięć do pięciu to jest ogromna różnica. No bo, yy, w tym, w tej oryginalnej regule była taka informacja tylko pięć procent klientów w danym momencie szuka produktu Tak dziewięćdziesiąt pięć nie szuka produktu, a Six Sense mówi jest inaczej. Ten podział jest inny według tych danych, które my mamy. Tam dominuje też branża IT. To też trzeba, trzeba to wziąć pod uwagę. Mianowicie oni mówią: "My to widzimy tak, że yy sześćdziesiąt procent klientów szuka produktu w danym momencie, a czterdzieści procent nie szuka". Czyli zupełne odwrócenie i proporcji tych wielkości też. Teraz co my możemy z tym zrobić? No yy pierwsza moja rekomendacja jest taka: nie możemy podkładać sytuacji naszej firmy pod jakąś uśrednioną regułę, którą ktoś tam wyliczył po to, żeby nam wytłumaczyć pewne zjawisko. Bo pamiętajcie, że no ta reguła powstała właśnie po to, żeby wytłumaczyć zjawisko, że rzeczywiście nie w każdym momencie wszyscy klienci szukają produktu i żebyśmy odpowiednie wnioski z tego wyciągali. Six Sense pokazał, że tych klientów, którzy szukają produktów w B2B, jest w danym momencie jednak jest stosunkowo dużo, ale nie są to też wszyscy klienci oczywiście, więc musimy o tym pamiętać, że co prawda reguła dziewięćdziesiąt pięć do pięciu literalnie nie może być stosowana, ponieważ w B2B okazuje się, że przynajmniej w niektórych sektorach to są zupełnie inne liczby, nie pięć procent, tylko czterdzieści procent. To jednak powinniśmy brać pod uwagę to, że ci klienci wchodzą i wychodzą w ten cykl, kiedy szukają produktu albo nie są tym zainteresowani. Inny problem, który się pojawia też w krytyce, chociażby na polskim LinkedInie, który podniósł moim zdaniem bardzo słusznie Krzysztof Dworzyński, to jest problem raczej braku decyzyjności. To znaczy Krzysztof, powołując się chociażby na pracę Bretta Adamsona czy generalnie zespołu Gartner w tej chwili, a wcześniej CEB, które zostały opisane w takiej książce "Challenger Sale", mówi o tym, że prawdziwym problemem dla klientów jest, dla handlowców jest tak naprawdę niechęć do zmiany, to znaczy chęć utrzymania status quo. I tutaj rzeczywiście badania Gartnera mówią o tym, że ten brak decyzji, ten brak decyzji powoduje, że około czterdzieści do sześćdziesięciu procent potencjalnych kontraktów po prostu nie dochodzi do skutku. To znaczy nikt nie kupuje, nikt nie sprzedaje, dlatego że firma nie jest w stanie dojść do konsensusu. W związku z tym właśnie te badania Gartnera skupiają się na tym, żeby Szkolić handlowców, ułatwić im, yy, doprowadzenie do konsensusu. Bardzo wam polecam tę książkę "Challenger Sale". Ona jest przetłumaczona na język polski. Ma taki tytuł, może niezbyt szczęśliwy - "Sprzedawaj jak challenger". Yy, i tam są takie narzędzia jak commercial insight, które ja też opisywałem, yy, czy omawiałem w podcaście. To podlinkuję wam oczywiście, yy, to, yy, te, te materiały. Yy, tam jest taka metoda właśnie prowokowania trochę klienta, która jednak wymaga doskonałej znajomości jego biznesu. Bo jeżeli my jako handlowcy zaczniemy klienta prowokować, mm, nie znając reguł jego biznesu, no to po prostu wyjdziemy na impertynentów. Ja też to pamiętam, yy, w moim podcaście podkreślałem. Natomiast ta, yy, ten problem, ym, właśnie braku decyzyjności jest powiązany z marką. Moim zdaniem przynajmniej. Tak twierdzę. Oczywiście jak ktoś się nie zgadza, chętnie o tym porozmawiam, bo to są moje subiektywne, yy, spostrzeżenia. Mianowicie moim zdaniem, żeby dobrze challengować klientów, to znaczy mówić im: "Zróbmy to inaczej. Yy, wasze założenia nie są do końca, yy, poprawne", yy, to trzeba mieć, yy, pewną pozycję. Pozycję eksperta, pozycję osoby, która może klienta challengować. No bo wyobraźcie sobie, że ktoś, kogo nie szanujecie albo nie znacie, pisze maila, przychodzi do was, nie wiem, zaczepia was i mówi: "Wasz biznes źle działa. Ym, mam zupełnie inną p- propozycje i tak dalej, czyli tak naprawdę trochę deprecjonuje wasze kompetencje. Mm, no taka osoba zazwyczaj, yy, by-gdyby nie była, nie miała poparcia w postaci swoich, nie wiem, dokonań, wiedzy, publikacji, byłaby potraktowana jako jakiś taki impertynent, który pró-próbuje jakieś tam pieniądze od nas ewentualnie, yy, wyciągnąć. Więc moim zdaniem możliwość stosowania tych narzędzi typu challenger sale też jest uzasa-- yy, uzależniona od tego, czy my jako firma, my jako osoba, jako marka osobista mamy ku temu tytuł. Czy ludzie chcą nas słuchać, mówiąc krótko. No bo, yy, jeżeli idę do lekarza, który mówi: „Proszę pana, trzeba się zająć, tam nie wiem, kolanem”, to ja wiem, że ten człowiek ma jakieś podstawy ku temu. A jeżeli oglądam na YouTubie jakiegoś domorosłego doradcę, który mi mówi, że trzeba, tam nie wiem, wstrzykiwać sobie witaminę C do żyły, no to średnio jest to dla mnie wiarygodna informacja, mimo że w jakiś sposób challenguje mój sposób myślenia. Więc żeby challengować, yy, kwestionować czyjś sposób myślenia, czyjś sposób pracy, moim zdaniem, yy, trzeba mieć ku temu podstawy. Trzeba mieć jakieś minimum zaufania ze strony, yy, tego klienta. Więc praca na marce na tych dziewięćdziesięciu pięciu mitycznych procentach moim zdaniem też uzasadnia, ułatwia stosowanie tej, yy, tej reguły. Tu jest jeszcze jedna rzecz, o której warto powiedzieć. Yy, praca, mm, te badania Gartnera czy wcześniej firmy CEB, były prowadzone na firmach, które mają duże komitety zakupowe. To znaczy ten problem z konsensusem generalnie dotyczy firm, gdzie w komitecie zakupowym jest kilka czy nawet kilkanaście osób. Oczywiście im więcej, tym większy problem z uzyskaniem tego konsensusu. Tam, gdzie mamy firmy dwu, trzy, gdzie w komitecie zakupowym są dwie, trzy osoby, tam ten problem jest o wiele mniejszy. I to też warto pamiętać, yy, w kontekście naszych firm, gdzie w Polsce dominują jednak małe i średnie firmy. Więc, yy, zupełnie inny będzie ciężar tego zjawiska w przypadku rynków, gdzie, zdominowanych przez korporacje i tak dalej, a inny w naszym segmencie. I oczywiście znowu, yy, to, jak bardzo ten problem was dotyczy, jest zależne od tego, w jakiej firmie pracujecie. Jeżeli pracujecie w dużej firmie albo sprzedajecie do dużych firm, gdzie są skomplikowane, duże, yy, procesy uzasadnione tym, że są, yy, duże komitety zakupowe, wtedy rzeczywiście tym trzeba się przejmować. Natomiast jeżeli sprzedajecie do małych mikrofirm, tam ten problem z konsensusem będzie mniejszy. Ja nie mówię, że go nie będzie, ale zdecydowanie będzie mniejszy. W związku z tym, zobaczcie ta, ta, ta krytyka, yy, budzi też pewne nieporozumienia i moim zdaniem to nie jest tak, że ta reguła w B2B w ogóle nie działa, tylko musimy rzeczywiście ją odnieść do siebie. Yy, i ja zidentyfikowałem kilka nieporozumień związanych z interpretacją tej reguły. Po pierwsze, chyba najważniejsze to jest taki-- taka, że, yy, to, ta reguła dziewięćdziesiąt pięć do pięciu, ee, nie oznacza, to nie jest rekomendacja podziału budżetu marketingowego. Czyli nie powinniśmy teraz dążyć do tego, że dziewięćdziesiąt pięć procent naszego budżetu wydajemy na markę. Nie. Ja tutaj odniosę się do, yy, prac Petera Fielda, który, mm, między innymi w takiej publikacji „The Long and the Short of It”, gdzie, mm, analizował długoterminowe i krótkoterminowe taktyki i metody marketingowe, oszacował, że w B2B średnio, znowu pamiętajcie średnio, ten podział między, yy, wpływem na markę, czyli tymi działaniami długoterminowymi a krótkoterminowymi, jest taki, że na markę warto wydawać około czterdziestu pięciu procent, na działania właśnie aktywacyjne, krótkoterminowe promocje, o-- li-- generowanie leadów około pięćdziesięciu pięciu procent. Czyli to nie jest dziewięćdziesiąt pięć do pięciu. Yy, więc pamiętajcie, proszę, o tym. To nie jest tak, że z tej reguły dziewięćdziesiąt pięć do pięciu wynika jakiś sztywny podział wydatków marketingowych. Inne nieporozumienie, yy, to jest takie, że niektórzy to in-interpretują wręcz złośliwie, mówiąc o tym, że ta reguła oznacza, że my możemy sobie w zasadzie promować markę i pasywnie czekać na klientów, którzy dojrzeją do zakupu produktu z danej kategorii i wtedy o nas pomyślą, bo będą, będą znali markę. W związku z tym ta rola handlowców jest tu ograniczona. Moim zdaniem to jest błędna interpretacja i czasem właśnie złośliwa. Yy, budowanie marki wcale nie oznacza, yy, odejścia od promowania produktu, bo żeby klient kojarzył nas z danym produktem, to w pewnej proporcji musi też otrzymywać informację, że my te produkty, yy, projektujemy, produkujemy, sprzedajemy. Yy, do tego odnosi się też ta, ta metoda challenger sale, gdzie my z jednej strony, yy, challenge'ujemy właśnie, kwestionujemy sposób myślenia klienta, uzasadniając to danymi, ale na końcu, ym, s-- próbujemy to połączyć z naszym produktem, na przykład mówiąc o tym, że my te dane, tą naszą wiedzę pozyskaliśmy projektując albo pracując nad naszym produktem. I wtedy mamy, mamy to naturalne przejście do produktu. Yy, trzecie nieporozumienie myślę, że już wyjaśniłem to dziewięćdziesiąt pięć procent do pięciu procent to jest pewne uśrednienie, zależność, heurystyka, które jak widzicie w wielu branżach, obszarach B2B, yy, no nie ma uzasadnienia. To jest raczej sześćdziesiąt do czterdziestu Bardzo ważnym elementem, ym, które wpływa na możliwość stosowania tej reguły, jest to, że ona w zasadzie działa w dojrzałych kategoriach. Co to znaczy dojrzała kategoria? To znaczy w takich kategoriach, gdzie rzeczywiście jest już jakaś liczba, ee, dostawców podobnych, konkurujących ze sobą, gdzie oni już konkurują w oparciu o pewne, yy, właśnie o pewną, yy, pewne pozycjonowanie, tak? Czyli wiedzą, czym się różnią i znamy już mniej więcej cykl życia, czyli cykl wymiany tego typu produktu. To znaczy, że jeżeli mamy produkt, który w zasadzie tworzy kategorię, jest bardzo nowatorskim produktem, gdzie nie ma jeszcze do końca, yy, możliwości przypasowania go do danej kategorii, to stosowanie tej reguły jest, yy, ograniczone. Ja tu od razu powiem, że ja wykonywałem pewne analizy, co w takiej sytuacji można zrobić. Można roboczo podejść do tego w taki sposób: okej, mam bardzo innowacyjny produkt. Nie ma jeszcze kategorii do tego produktu, ale ten produkt jest, yy, na poziomie na przykład substytutu, yy, zastępnikiem. To znaczy on może zastąpić, ta usługa czy ten produkt może zastąpić produkty z innej kategorii. Na przykład, jeżeli, yy, ja mam jakąś aplikację, która powiedzmy, yy, generuje leady Nie mam takiej aplikacji, ale załóżmy. To ona, ym, i zakładamy, że nie ma tego typu aplikacji na rynku. To jest pierwsza na rynku, ale ona może być zastępnikiem właśnie, substytutem na przykład dla usług generowania leadów. Czyli klienci, którzy na nią się mogą zdecydować, to nie są ci, którzy mają inną tego typu aplikację, ale tacy, którzy na przykład do tej pory korzystali z usług agencyjnych generowania leadów. Ale, yy, to rozumowanie ma wiele wad. Od razu wam powiem jako autor tego rozumowania. Mianowicie cykl wymiany, cykl życia takich usług może być zupełnie inny niż cykl życia produktu typu aplikacja, szczególnie aplikacja software as a service, gdzie czasem po kilku miesiącach możemy ją wymienić albo przestać z niej korzystać. Więc to jest raczej kierunek taki do, do może do takiego kreatywnego rozważenia, ale na pewno on się nie broni w stu procentach, yy, przypadków. Więc jeszcze raz powtórzę reguła dziewięćdziesiąt pięć do pięciu działa w miarę dokładnie, ale tam, gdzie mamy dojrzałe kategorie, gdzie są znani konkurenci, znane cykle życia produktu, cykle wymiany tego produktu i tak dalej. No i jest jeszcze takie nieporozumienie, że ta reguła, ponieważ została skonstruowana w zasadzie na rynku konsumenckim, to nie działa w ogóle w stosunku do firm, ponieważ to nie klienci i nie konsumenci kupują tylko firmy. Okazuje się, że ona działa, bo, bo odnosimy ją nie tyle do decyzji pojedynczej osoby w komitecie zakupowym, co do decyzji całego komitetu zakupowego. W związku z tym może trochę trudniej się to analizuje, ale jest tak rzeczywiście, że jeżeli, no, firma na przykład kupiła CRMa, yy, i on w miarę dobrze działa, no to rok po wdrożeniu raczej nikt w tej firmie rozwa-- na poważnie nie rozważa zakupu nowego produktu. Mogą się pojawić jakieś tam pojedyncze osoby, które bardziej tak dla celów ćwiczeniowych pewnych informacji poszukują, ale raczej szansa na to, że ta firma po roku porzuci CRMa wdrożonego w pocie czoła jest niewielka. Yy, w związku z tym ta reguła działa też na rynku, yy, w środku zakupów czy decyzji komitetów zakupowych. Ale te proporcje, jak widzieliście z wcześniejszych moich argumentów, nie są takie jak dziewięćdziesiąt pięć do pięciu. Więc ja wiem, że trochę wam tutaj mieszam w głowie. To niuansowanie nie jest takie oczywiste. Dlatego pokusiłem się tutaj o przygotowanie takiej checklisty, która mam nadzieję ułatwi wam decyzję, yy, podjęcie decyzji, czy rzeczywiście w waszej firmie ta reguła dziewięćdziesiąt pięć do pięciu ma pełne zastosowanie, czy być może częściowe Yy, i teraz ci, którzy widzą, yy, oglądają wersję wideo tego podcastu, no to widzą teraz przed sobą taką prostą tabelkę. A ci, ci z was, którzy słuchają, ja tą tabelkę wam oczywiście opiszę i dołączę link, yy, w opisie tego podcastu, w, yy, tych notatkach, tak żebyście mogli ją sobie pobrać. Teraz jest kilka kryteriów, które warto wziąć pod uwagę decydując o tym, czy w naszej firmie, w naszym produkcie ta reguła dziewięćdziesiąt pięć do pięciu ma zastosowanie. Mianowicie dojrzałość rynku. Czy, yy, ten produkt, usługa należy do istniejącej i znanej kategorii? Omówiliśmy sobie, tak? Jeżeli tak jest, jeżeli to jest na przykład system typu CRM, ERP, usługi sprzątania biura i tak dalej, no to mamy tam jasno określonych konkurentów. Te cykle wymiany produktu, yy, są jasne. Możemy sobie to, te, te dane, yy, podstawiać. Wiemy, czy to jest co pięć lat, co trzy lata, co rok, co dwa i tak dalej. Te dane są dostępne, więc tak możemy tą regułę stosować. Nie zawsze wyjdzie nam dziewięćdziesiąt pięć do pięciu, pamiętajcie. Yy, dwa: częstotliwość zakupu. Czy klienci dokonują zakupu raz na, yy, na przykład kilka lat, tak? CRM, ERP, doradztwo strategiczne i tak dalej. No i jeżeli, ym- To są produkty, które kupuje się w sposób nieregularny. No to ta, ta, ta, ta reguła nie będzie działała. Natomiast jeżeli jest określona częstotliwość zakupu, yy, to możemy ją stosować. Tutaj jeszcze mały niuans. Czasami jest na przykład tak, że klienci mówią: „No ale my sprzedajemy na przykład komponenty do jakiejś fabryki i czasem klient kupuje je co tydzień, a czasem co dwa tygodnie, a czasem co, co dwa dni, bo jest popyt. Jak my mamy tą regułę stosować?". Wtedy tej reguły nie stosuje się do zakupu już tych jakby wcześniej określonych umową, yy, części, tylko do cyklu wymiany dostawcy danych części, tak? Czyli zastanawiamy się, jak często nasi klienci szukają czy wymieniają dostawcę, na przykład nie wiem, łożysk tocznych. Nie ile my łożysk sprzedajemy dziennie, tylko jak często klienci analizują, szukają nowych dostawców. To będzie mówiło nam o tym cyklu zakupowym. To, to jest ta decyzja, yy, zakupowa, nie potem już te cząstkowe decyzje takie wy-wykonawcze. Trzecie, yy, kryterium: złożoność procesu zakupowego. Czy zakup wymaga zaangażowania kilku interesariuszy, tak? Jeżeli, yy, mamy rzeczywiście, yy, ten produkt jest w miarę złożony, to możemy tą, te, możemy tę regułę, yy, stosować, bo to będzie też wydłużało ten, ten cykl zakupowy. Natomiast jeżeli to są zakupy właśnie, nie wiem, wyposażenie do biura, papier do drukarki, yy, gdzie w zasadzie kilkanaście osób w biurze może taką decyzję podjąć. Moim zdaniem tutaj ciężko będzie tą regułę stosować, chyba że znowu to jest oparte o jakieś wieloletnie umowy, na przykład z dostawcami dużymi. I wtedy nie analizujemy papieru do drukarki, tylko analizujemy generalnie rynek czy cykl wymiany, yy, dostawców usług biurowych na przykład dla dużych firm. Yy, wartość transakcji, tak? Jeżeli ta wartość transakcji przekracza powiedzmy, że pięćdziesiąt tysięcy złotych, kilkadziesiąt tysięcy złotych, to zazwyczaj właśnie one są już, yy, po-poprzedzone jakimś zawarciem umowy, negocjacją, procesem decyzyjnym, który Ma pewien, mm, uśredniony na danym rynku cykl życia. W związku z tym możemy go wyliczać i brać pod uwagę w tych naszych wyliczeniach. Mm, właśnie ten długi cykl decyzyjny, yy, właśnie jeżeli on trwa powyżej sześćdziesięciu dni, to rzeczywiście mamy tutaj pewną, mm, pewną regularność już, którą możemy, yy, wykorzystać. Mm, jeżeli rynek docelowy to jest ograniczona grupa firm, na przykład, nie wiem, pięć tysięcy firm, yy, B2B, to, yy, tu rzeczywiście tą regułę można, można stosować. Natomiast jeżeli tak naprawdę, nie wiem, wychodzimy na rynek globalny i tak naprawdę nawet nie wiemy, ilu tych klientów może być, to też nie jesteśmy w stanie oszacować tego, jak wielu z nich w danym momencie szuka produktu albo nie szuka tego produktu. Więc jeżeli znamy dokładnie rynek i wiemy na przykład, że większość z nich już ma dany produkt i te produkty się wymienia co trzy lata, no to jest uzasadnione, yy, stosowanie tego typu reguły właśnie, że w tej chwili pewnie trzydzieści procent klientów tylko będzie zainteresowanych. Ale jeżeli my tego rynku nie znamy i tak naprawdę w każdej chwili może nam wpaść jakiś nieznany lead, bo dowiedział się o nas, czyli wychodzimy na rynki zagraniczne, wtedy stosowanie tej reguły, yy, nie ma większego sensu moim zdaniem. Dopóki, yy, nie, yy, że tak powiem, zerwiemy wszystko-- wszystkich nisko wiszących owoców albo nie nauczymy się dokładnie tego rynku, nie będziemy mieli zdefiniowanych tych, tych klientów. Mm, no i jeżeli, yy, klienci bardzo często zmieniają dostawców, bo bardzo łatwo jest ich zmienić i jest ich bardzo dużo, no to raczej ta reguła nie będzie miała sensu. Natomiast jeżeli, yy, klienci rzadko zmieniają dostawcę, jest, yy, na przykład duży koszt, yy, wejścia, tak? Duży koszt zostania tym dostawcą. Dostawców jest stosunkowo niewielu. Znamy ich, yy, jesteśmy porównywalnymi dostawcami. Wtedy rzeczywiście te reguły można stosować. Więc jak widzicie, to nie jest tak, że, yy, ta reguła zawsze w takim samym stopniu będzie stosowana. I tutaj możemy sobie taką-- taki wstępny podział, yy, ustawić, że jeżeli, yy, na te osiem punktów, które wymieniłem, na siedem do ośmiu odpowiedzieliście tak, no to zdecydowanie ta reguła ma sens. Jeżeli ta odpowiedź pozytywna zapad-padła w czterech do sześciu, mm, tych punktach, pytaniach, no to trzeba ją niuansować. To znaczy, to nie może być jedyny sposób myślenia o podziale na działania długo- i krótkoterminowe. A jeżeli tylko w, powiedzmy, maksymalnie trzech przypadkach odpowiedzieliście tak, to znaczy, że ta reguła raczej nie będzie zbyt przydatna w budowaniu waszej, yy, waszej, mm, waszej strategii czy waszych planów marketingowych Moi drodzy, staram się zawsze na końcu, yy, udzielić takich, yy, kierunkowych rekomendacji. Tu znowu już widzicie, że, yy, te rekomendacje nie będą pewnie dla wszystkich uniwersalne, ale postaram, postarałem się, żeby one były w miarę użyteczne. Jak żyć, mówiąc krótko? Co z tą informacją zrobić, którą wam tutaj przekazuję? No, po pierwsze warto się zastanowić, czy ta reguła ma zastosowanie do waszego biznesu. Jeżeli wchodzicie w nowe kategorie, kategorie nie są znane, yy, regularność pozyskiwania dostawców albo zakupów jest niewielka, yy, to-- nieznana, to tak naprawdę być może to nie jest wcale coś, czym się macie kierować. Natomiast pamiętajcie, proszę, o tym, że to nie dziewięćdziesiąt pięć do pięciu jest istotą tej reguły. Istotą tej reguły jest to, że istnieje pewien cykl życia produktu, który wyznacza nam, yy, pozwala nam określić czasem, jak wielu klientów może być kompletnie niezainteresowanych informacją o produkcie w danym momencie. Tak? Więc to rzeczywiście, yy, ułatwia pracę nad marką, a przede wszystkim ona, yy, uzasadnia pracę nad marką. Bo nawet jeżeli ten poziom jest pięćdziesiąt do pięćdziesięciu, to znaczy, że połowa naszych klientów w danym momencie nie będzie zainteresowana informacją produktową. Teraz co my możemy zrobić z tymi klientami? Zmuszać ich do wchłaniania tej informacji? Ignorować? To można, ale wtedy wasza komunikacja staje się nieistotna. Czasem stanie się po prostu irytująca. W związku z tym palicie sobie kanały komunikacji. Więc wobec tych klientów rzeczywiście powinniśmy zaprojektować działania związane z budowaniem tej dostępności mentalnej marki. Skupienie się raczej na ich problemie. Budowanie swojej, yy, też ekspertyzy, budowanie swojej wiedzy o biznesie klienta i, yy, ułatwianie też handlowcom stosowania chociażby takich narzędzi jak Challenger Sale, czyli tego challenge'owania naszych klientów. Znajomość biznesu klienta, budowanie autorytetu własnej marki ułatwi nam później takie trudne, yy, rozmowy. W budowaniu marki też jest taki mit, że my, yy, budując markę, nie wiem, w content marketingu chociażby, yy, unikamy informowania o produkcie. Tak nie-- wcale nie musi być. Warto jest wplatać produkt w nasz komunikat. Nie chodzi o to, żeby, yy, robić to w jakiś sposób nieszczery, taki manipulacyjny, ale, yy, nie unikajcie informacji o tym, co robicie, nawet w kom-- w produktach czy w, yy, treściach właśnie content marketingowych Warto jest powiedzieć, skąd ja to wiem, na przykład. Wiele, yy, mojej obecnej wiedzy bierze się z tego, że prowadzę działania, yy, doradcze na rynku marketingu B2B. Więc dla mnie naturalne jest to, że jeżeli omawiam jakiś problem, to często nawiązuję do, oczywiście w sposób, a, zanonimizowany, to jest jasne, do mojego doświadczenia z wdrażania usług doradczych. To jest, można powiedzieć, ukryta forma sprzedaży, ale też, yy, jest naturalne, że to jest, to jest realne źródło mojej wiedzy. Więc warto jest nawiązywać do produktu, chociażby w taki sposób: „Skąd my to wiemy? No bo projektujemy, produkujemy, sprowadzamy, sprzedajemy tego typu produkty czy usługi od wielu lat i nauczyliśmy się tego i owego”. Yy, nie wstydzimy się produktu, moi drodzy, nawet jeżeli naszym celem na tym etapie jest budowanie, budowanie marki. No i to, co jest bardzo istotne też rzeczywiście, to jest, yy Ułatwianie handlowcom pracy poprzez dwa elementy. Jeden już mówiłem, czyli budowanie marki. W związku z tym im bardziej znana, bardziej ceniona, yy, bardziej kojarzona z jakąś konkretną wiedzą jest nasza marka, tym łatwiej handlowcowi będzie umówić spotkanie czy rozmowę, na którym to będzie mógł stosować właśnie chociażby takie narzędzia jak Challenger Sale. Ale bardzo ważną kompetencją handlowców, moim zdaniem coraz ważniejszą, jest też budowanie konsensusu. To znaczy, yy, taka umiejętność, która sprawia, że ci klienci, którzy-- ci członkowie komitetu zakupowego, którzy początkowo nie rozumieją się, często walczą ze sobą, mają różne punkty widzenia, stopniowo dochodzą do pewnej wewnętrznej zgody, że tego typu problemem trzeba się zająć, że tego typu produkt warto może rozważyć. Niekoniecznie oni muszą mieć konsensus, że warto od was kupić, ale często tą blokadą decyzji zakupowej jest to, że nie ma w ogóle zgody na pójście w danym kierunku. Na przykład nie potrzebujemy CRMa, bo do tej pory sprzedawaliśmy Excelem i też jakoś było, prawda? Yy, w związku z tym, jeżeli nie odblokujemy decyzji, może warto byłoby mieć CRMa, to nie będziemy mieli też przestrzeni na to, żeby za-zaoferować tego swojego, yy, CRMa. Więc bardzo ważną kompetencją, yy, handlowców moim zdaniem będzie budowanie konsensusu. Dlatego też, że po drugiej stronie mam, chociażby, yy, samodzielny research klienta oparty o treści, który z mojego przynajmniej doświadczenia, yy, tak wynika, że raczej, yy, antagonizuje, raczej polaryzuje. To znaczy, jeżeli ja mam jak-- mamy dwóch członków komitetu zakupowego, dwóch decydentów, którzy mają rozbieżne opinie, to ich research będzie raczej szedł w stronę potwierdzenia tej rozbieżności, czyli oddalenia się jeszcze od siebie niż zbliżenia. W związku z tym ten handlowiec będzie bardzo potrzebny. Ale to jest już trochę temat na, moim zdaniem, inny, yy, odcinek podcastu. Mianowicie, yy, jak będzie się zmieniała rola handlowców i marketerów w świecie, gdzie coraz więcej treści będzie dostępnych, gdzie AI będzie nam te-tych treści coraz bardziej ułatwiał tworzyć, niekoniecznie zawsze, yy, jakościowych. Mm, na ten moment myślę, że tutaj warto postawić kropkę. Czyli moi drodzy, pamiętajcie proszę, reguła dziewięćdziesiąt pięć do pięciu, yy, nie zawsze oznacza, że to właśnie te pięć procent klientów tylko będzie zainteresowanych. Musimy to sobie oszacować, bo to może być sześćdziesiąt do czterdziestu, czterdzieści do sześćdziesiąt. Ona działa jako pewna heurystyka, pewna zależność również na rynku B2B, ale moim zdaniem nie na każdym rynku Tam, gdzie nie mamy, yy, dobrze zdefiniowanej kategorii, gdzie kategoria jest bardzo świeża, gdzie produkty są nieregularne, gdzie od-- wchodzimy dopiero w nową kategorię, próbujemy ją stworzyć. Tam trzeba z ostrożnością podchodzić do tej reguły. Ale w, yy, produktach dojrzałych, gdzie mamy już wiedzę o cyklu życia, o konkurencji, znamy mniej więcej rozmiar rynku, znamy tych klientów. Tam rzeczywiście warto jest tego typu, yy, założenie zrobić po to, żeby niepotrzebnie nie wydawać pieniędzy na działania czysto aktywacyjne, czyli generation. Bo realnym problemem marketingu jest to, że próbujemy generować leady, nie myśląc w ogóle o marce. Tymczasem okazuje się, że średnia konwersja leada kwalifikowanego na sprzedaż to jest około jeden procent. Między innymi dlatego właśnie, że marketing, yy, za bardzo, zbyt wiele tych leadów próbuje wygenerować. One są po prostu bardzo niskiej jakości. A, yy, ta niska konwersja też wynika z tego, że ci klienci co prawda zostawiają nam swoje dane, ale wcale nie chcą z nami prowadzić żadnych dalszych działań. Między innymi dlatego też, że nie cenią naszej marki. Więc budowa marki, tej dostępności mentalnej, czyli łatwości, z jaką marka przychodzi na myśl w momencie, kiedy pojawia się ta perspektywa zakupowa, jest bardzo istotnym elementem, yy, niezależnie od tego, czy dotyczy to dziewięćdziesięciu pięciu procent waszych klientów, czy pięćdziesięciu, czy być może nawet czterdziestu. Więc zachęcam was do takiego myślenia, mm, krytycznego, związanego z tą regułą, ale, yy, takiego, który, które s-zadaje pytanie: „Jak i w jakim zakresie ja ją mogę zastosować?” Bo w większości przypadków w B2B ona moim zdaniem będzie miała zastosowanie. Natomiast będą też takie marki, takie branże, takie segmenty, gdzie rzeczywiście, yy, nie będziemy mogli z niej wyciągnąć zbyt wiele praktycznych korzyści. Bardzo dziękuję i zapraszam na kolejne odcinki podcastu. I to wszystko w tym odcinku. Tradycyjnie, jeśli było okej, to prośba o gwiazdkę albo opinię w aplikacji podcastowej, albo podziel się tym odcinkiem w swojej ulubionej sieci społecznościowej. A ja już dziś zapraszam cię na kolejne odcinki podcastu Business Marketer. Pozdrawiam, Łukasz Kosuniak.