Jak "sprzedać" wartość marketingu w firmie B2B

W 142 odcinku podcastu Business Marketer podpowiadam, w jaki spoób zwiększyć postrzeganie wartości działań marketingowych w firmie B2B.
W wielu tego typu firmach marketing jest mocno niedoinwestowany, ponieważ uważany jest za coś w rodzaju działu wsparcia sprzedaży. 
Taki stan rzeczy powoduje, że marketerzy w firmach B2B często są niedoceniani, nie awansują, nie otrzymują premii podobnych do sprzedażowych.
To znowu sprawia, że marketerzy nie garną się do pracy w B2B, co znowu wpływa na możliwości zatrudniania i rozwijania tych działów.
Od wielu lat edukuję marketerów i przedsiębiorców na tema tego jak zarządzać nowoczesnyhm marketingiem B2B i dzisiejszy podcast to trochę inne podejście. 

W tym odcinku podpowiem jak praktycznymi działaniami w oparciu o opracowaną przeze mnie metodykę GPS (Goals, Processes, Skills) przekonać firmę do zintegrowanych działań marketingowo - sprzedażowych.

Porozmawiamy więc o:

• Zintegrowanym planowaniu
• Tworzeniu skalowalnych procesów marketingowo - sprzedażowych
• Definiowaniu zadań i zasobów niezbędnych do realizacji tych procesów
• Inwestowaniu w kompetencje, które są nam realnie potrzebne w zespole marketingu

Podcasty, do których nawiązuję w tym odcinku:

Po co w marketingu B2B procesy? Obiekcje, argumenty, problemy i dobre praktyki
Przykłady procesów marketingowych pomocnych w pozyskiwaniu klientów biznesowych
Jak planować zintegrowane działania marketingowo - sprzedażowe na rok 2023

Chcesz wiedzieć więcej o nowoczesnym marketingu B2B? Odwiedź naszą stronę: https://businessmarketer.pl

Zobacz nadchodzące  szkolenia i webinary

Masz pomysł na odcinek podcastu? Chcesz zostać partnerem podcastu? Napisz do mnie: lukasz.kosuniak@businessmarketer.pl

Transcript

 Dziś zmierzymy się z problemem postrzegania wagi marketingu B2B w firmach właśnie zajmujących się klientem biznesowym. Pomysł na to hasło „Jak sprzedać marketing B2B?” wziął się kiedyś z rozmowy z jednym z moich klientów, który narzekał właśnie na to, że ma takie przekonanie, że ten dział marketingu w jego firmie może więcej, ale nie umie się sprzedać, nie jest dobrze wyceniony. W związku z tym jego wycena wartości tego działu też jest niższa niż jego zdaniem powinna być. Czyli jak widzicie taki, taki dylemat, który temu szefowi towarzyszy. Ja ten problem obserwuję od dłuższego czasu i mam przekonanie, że jest to pewne zjawisko. Jest to pewien problem, znacznie szerszy niż tylko jednostkowe przypadki. To właśnie postrzeganie działań marketingowych czy zespołów marketingowych jako koszty, jako pewne dodatki do działań sprzedażowych, jako wsparcie, taki dział trochę podrzędny do działu sprzedaży, no właśnie bierze się stąd, że chyba nie do końca przedsiębiorcy, czyli ci, którzy za to płacą, rozumieją wartość działu marketingu. A z drugiej strony, no, działy marketingu też niezbyt chyba umiejętnie sprzedają swoją wartość. Więc dziś przyjrzyjmy się temu, jak umiejętnie sprzedawać dział marketingu. I od razu powiem Wam, że chcę uniknąć takiej sytuacji, w której często Pewne osoby czy działy są nadmiernie promowane. To w korporacjach czy w większych firmach możecie zauważyć takie postawy takiej nadmiernej wewnętrznej, yy, promocji, za którą nie idzie tak naprawdę żadna wartość. Nie, ja nie będę tego typu, yy, podpowiedzi wam serwował, a raczej się skupię na, yy, pewnej metodzie, którą, yy, już, yy, wcześniej przedstawiałem, a którą można wykorzystać do tego, żeby pokazać, zakomunikować, yy, to, yy, co robimy jako rzeczywiście narzędzie, yy, biznesowe, jako niezbędny element działania, yy, firmy. I wtedy rzeczywiście możemy walczyć z tymi, yy, stereotypami, z tym niedoszacowaniem, niedoważeniem, które często kończy się tym, że właśnie w marketingu są niższe płace niż w sprzedaży, przez co w marketingu B2B często brakuje chętnych do pracy. I my to wi-widzimy. Yy, po prostu marketerzy nie garną się do pracy w B2B. W związku z tym przedsiębiorcy narzekają na to, że nie ma dobrych kandydatów. Widzicie? Zamknięte koło. Yy, często bardzo marketerzy, którzy już pracują w firmach, yy, B2B, narzekają na, yy, szklany sufit, czyli na to, że w zasadzie nie mają możliwości awansu, bo, yy, dział jest bardzo niewielki, często jednoosobowy i z tego marketingu tak naprawdę ciężko gdziekolwiek awansować. A bez zwiększania, yy, zespołu, no, n-nie można zostać chociażby menedżerem, yy, marketingu. Więc, yy, często rośnie frustracja. Często te osoby odchodzą z, yy, firm, yy, właśnie B2B, dlatego że tak naprawdę nie potrafią znaleźć, yy, wspólnej waluty, która pozwoliłaby, yy, ocenić i wycenić, yy, działania, yy, marketingowe. Ten odcinek jest pomyślany Dla przedsiębiorców i menedżerów albo dla specjalistów, którzy mają ten problem, że komunikują się bezpośrednio z zarządem i próbują w jakiś sposób wycenić czy zachęcić swoich szefów do tego, żeby bardziej docenili dział marketingu w firmach B2B. Kilka razy już pisałem o tym, skąd moim zdaniem bierze się to niedocenianie marketingu czy w ogóle zespołów marketingowych, czy w ogóle funkcji marketingowych w firmach B2B. I w części są to przyczyny historyczne. To znaczy wiele firm polskich, tych, które wyrosły z niewielkich organizacji, tak naprawdę nie myślały w ogóle o marketingu. Bardziej rozwijały, jeżeli w ogóle rozwijały jakiś zespół nieproduktowy, to był to zespół sprzedaży, bo tam był konkret. Tam były szybkie wyniki. Bardzo często sprzedaż polegała na długoletnich relacjach, na jakiejś innowacji produktowej czy na byciu częścią jakiegoś szerszego łańcucha dostaw, który minimalizuje potrzeby posiadania czy uruchamiania działań marketingowych. Niestety zdarza się potem często tak, że właśnie te firmy, które żyły sobie w takim bezpiecznym środowisku właśnie jako część łańcucha dostaw, nagle są z tego łańcucha rugowane. Albo jest zmniejszana ich rola, albo chcą po prostu wyjść szerzej i wtedy orientują się, że tak naprawdę nie mają odrobionej lekcji marketingowej, nie potrafią działać marketingowo, nie potrafią integrować tych działań marketingowych i sprzedażowych. I ten marketing, który robią, jest taki bardzo wybiórczy, często zredukowany do jakiejś bardzo podstawowej promocji reklamy. I tak często też postrzegany jest marketing. Ja często na zajęciach ze studentami na MBA, czyli już ludźmi dojrzałymi, pytam o to, o te skojarzenia z marketingiem. I generalnie większość odpowiada, że to jest promocja, a niektórzy bardziej złośliwi mówią o tym, że to jest taka trochę sztuka w świecie nauki, czyli ciężko to sprawdzić, ciężko to zweryfikować i ciężko to w jakiś sposób, w związku z tym ciężko to docenić. Mówimy oczywiście o marketingu B2B i o ludziach, którzy rzeczywiście w marketingu działają, więc To jest pewne wyzwanie, które, yy, wbrew pozorom nie jest problemem samych marketerów, bo oczywiście marketerzy to szybko zauważają, kiedy wchodzą do firmy albo są już w tej firmie i, yy, i to-- i nie są doceniani, nie są... W marketing nik-nik-nik nie inwestuje. Też niczego poważnego nie oczekują, yy, szefowie po dziale marketingu, oprócz przygotowania jakichś tam bankietów czy konferencji, czy, czy, czy materiałów m-marketingowych. Ale tak naprawdę na końcu ta sytuacja dotyka bardzo, yy, przedsiębiorstwo, czyli powinna być w obszarze zainteresowania samych, yy, szefów firm, yy, założycieli, yy, właśnie przedsiębiorców, którzy ten marketing wykorzystują do budowania firmy, do rozwoju firmy. Bo Jeżeli, yy, my mamy niedorozwinięty ten dział, ten obszar marketingowy, to tak naprawdę wzrost naszej firmy jest mocno, yy, hamowany. To znaczy, tak naprawdę nie realizujemy, nie wykorzystujemy jednego z najmocniejszych narzędzi wzrostu firmy, czyli właśnie mądrych działań marketingowych. Yy, bardzo często przyczyną też jest właśnie to zredukowane myślenie o marketingu, czyli w-- tylko w kategoriach, yy, promocji. I tutaj oczywiście można, yy, nawiązać do klasyka, do profesora Kotlera, który mówi o tym, że tak, promocja jest częścią marketingu, ale j-jego zdaniem tylko jedną z czterech, yy, części marketingu. Mówimy jeszcze o, yy, o produkcie, o, yy, o pricingu, yy, i o kanałach dystrybucji, yy, o których też marketerzy powinni myśleć. I wtedy, jeżeli poszerzamy tą dyskusję, yy, często właśnie z moimi klientami, z szefami firm, ja to ćwiczenie robię, to okazuje się, że faktycznie, yy, potrzeby są i po stronie myślenia o marketingu produktu i o stronie, po stronie kanałów dystrybucji, i, i o właśnie, yy, wycenie czy w ogóle komunikowaniu wartości we-versus cena, yy, produktu. Ale, yy, nie łączymy tego z działaniami marketingowymi. Tak naprawdę często jest to gdzieś w głowie, yy, zarządu. Czasami mamy dedykowane jakieś osoby od tego. Czasami są to konsultanci, którzy coś tam wcześniej przygotowali i oddali jako, jako produkt. Więc, ym, niedocenianie działu marketingu, yy, takie wy-wykorzystanie możliwości marketingu na pół gwizdka, yy, tak naprawdę kończy się trochę tak, jak, yy, uszkodzenie jednego z cylindrów w silniku, yy, samochodu. Po prostu tracimy moc, jesteśmy wolniejsi, nie rozwijamy się tak szybko jak ci, których, yy, gdzie, gdzie te wszystkie cylindry, yy, pracują, pracują sprawnie. Yy, zatem m-myślę, że warto jest pomyśleć o tym, co zrobić, żeby ten dział, yy, marketingu rzeczywiście był dobrze wyceniony i był, i był doceniony. Ale właśnie, żeby, yy, to nie było tylko ćwiczenie, yy, z takich sztuczek sprzedażowych, to ja pozwólcie, że posłużę się, yy, metodyką, yy, GPS, czyli Goals, Processes and Skills, którą opracowałem już jakiś czas temu. Szczerze mówiąc, na początku na potrzeby, yy, ułatwienia, yy, automatyzacji marketingu, bo na początku w-- tą, tą metodykę opracowałem po to, żeby firmy, które, yy, decydują się na automatyzację działań marketingowych, yy, mogły w sposób świadomy, yy, najpierw zdefiniować procesy marketingowe, które potem będą automatyzowane. Bo problem był taki, że często firmy uruchamiały narzędzia do automatyzacji marketingu, nie mając procesów marketingowych. A jak wiadomo, automatyzować można tylko procesy. Więc bez procesów ta automatyzacja nieszczególnie się udawała i, i, no i te wdrożenia często były po prostu nieudane. Więc ja wypracowałem taką metodykę Goals, Processes and Skills. Ale im częściej ją prezentowałem, im częściej ją stosowałem z klientami, tym bardziej okazywało się, że ona jest bardziej uniwersalna. To znaczy, ona umożliwia pewne całościowe podejście do marketingu B2B, bo ja ją stosuję w przypadku B2B. Być może ona jest do zastosowania też w B2C, ale szczerze mówiąc nie jest to moja specjalizacja, więc nie będę się tutaj wymądrzał. Otóż chcę wam pokazać kilka sposobów na budowanie świadomości tego, co marketing może zrobić właśnie przy pomocy tej metodyki, ale też przejście od tej świadomości, od tego obszaru, powiedzmy, wizyjnego w obszary bardzo egzekucyjne. Czyli jak też zaplanować pewne działania po to, żeby nie tylko zakomunikować, że marketing więcej może, ale też pokazać, że marketing więcej może. Więc rozłóżmy sobie to na trzy etapy. Tak jak trzy filary zawiera ta metodyka: Goals, Processes, Skills. Czyli pierwszy etap to jest zdefiniowanie celów. Bardzo często jest tak, że cele marketingowe, jeżeli w ogóle są zdefiniowane, to nie są w ogóle połączone z celami biznesowymi firmy. I, yy, co ja mam, yy, na myśli? Otóż, yy, bardzo często, jak obserwuję sobie to, za co odpowiadam na marketing, to to są takie bardzo egzekucyjne, konkretne, yy, działania typu, yy, wyprodukować, yy, przynajmniej jeden newsletter miesięcznie, yy, wyprodukować dwie konferencje, yy, pięć webinarów, ileś tam rzeczy. Takie rzeczy bardzo, bardzo konkretne. Na zasadzie do-dowiozłem, zaliczone. Natomiast po co są te newslettery? Co? Czego oczekujemy po tych webinarach? Czego oczekujemy po konferencjach? No, tutaj już tego linku nie ma. Tego połączenia ze strategią, yy, firmy czy celami firmy, yy, nie ma. I to jest pierwszy element, który moim zdaniem będzie, yy, powodował, yy, właśnie to oddzielenie i niedocenienie działu marketingu w kontekście innych działań, yy, firmowych. W związku z tym, żeby temu zapobiec, warto jest, ym, w jakiejś formie warsztatu czy jakiegoś spotkania, takiego bardziej planistycznego, zastanowić się nad tym, jakie cele, yy, firma sobie stawia i które z tych celów mogą być wspierane działaniami, yy, marketingowymi. Yy, ja do, yy-- na potrzeby opisywania tej metodyki trochę nawiązuję do, do metodyki OKR, yy, czyli Objectives and Key Results. Yy, jeżeli znacie tą metodykę super, jeżeli nie, to nie jest to bariera, żeby słuchać dalej tego, yy, odcinka. Ale generalnie w tych, yy, w tej metodyce OKR, ym, cele definiuje się w sposób taki bardziej aspiracyjny. Czyli na przykład, yy, chcemy być, powiedzmy, czołowym albo najlepszym, pierwszym dostawcą, yy, rozwiązań CRM w Polsce, powiedzmy. Yy, to jest ten cel wizyjny. Potem w tej metodyce OKR są, są, em, te, te key results, tak? Czyli, yy, po czym my poznamy, że my idziemy w stronę osiągnięcia tego sukcesu? Yy, i, yy, to, to jest pewne u-- skonkretyzowanie. Oczywiście tych, tych, tych key results może być już, yy, ju-już więcej. Zresztą cel, cel też nie musi być jeden tak naprawdę. Nie wchodzę w metodykę OKR. Pozwólcie, że nie będę tutaj, ym, jej, jej przedstawiał. Natomiast chciałem użyć pewnej analogii, żeby wam, yy, lepiej wytłumaczyć, yy, z-z czego się zaczyna w ogóle moje myślenie. Ja też w ten sposób podchodzę do celów, yy, biznesowych. Czyli jeżeli na przykład właśnie tym naszym celem biznesowym, jeszcze mówimy ciągle bez podziału na marketing i sprzedaż, jest, yy, właśnie bycie czołowym dostawcą, yy, CRM w Polsce, to co to w praktyce oznacza? Tak? Czyli z tych celów strategicznych możemy sobie przejść do celów taktycznych. Właśnie podczas takiego warsztatu możemy je definiować. Okej, żeby być najważniejszym, pierwszym czołowym dostawcą CRM w Polsce powiedzmy, że potrzebujemy powiększyć pulę naszych klientów o trzydziestu, czyli sprzedać trzydzieści projektów w tym roku. Na przykład trzydzieści projektów, załóżmy o wartości trzy miliony złotych, żeby to było w jakiś sposób też z-zwartościowane wartością właśnie tych, tych, tych projektów. Czyli mamy taki cel taktyczny trzydziestu nowych klientów. Wartość tej sprzedaży ma wynieść trzy miliony złotych, powiedzmy. Myślę, że przy takiej sprzedaży nie zostaniecie najważ-najważniejszym dostawcą CRM w Polsce, ale chodzi o raczej łatwość wyliczania niż o te, niż o te wartości. Okej, i to są cele sprzedażowe. Teraz zastanówmy się i to jest kolejny etap, jak wobec tego zdefiniować cele marketingowe, żeby one były spójne z tym celem całościowym? Jeżeli na przykład chcemy, żeby wpłynąć na połowę tej sprzedaży, tak? Czyli chcielibyśmy, żeby dział marketingu, yy, przynosił połowę leadów, które potem się zamieniają w sprzedaż. Oczywiście, yy, idealnie byłoby, gdyby sto procent leadów generował marketing, ale jeżeli do tej pory to było dziesięć procent, to nie stawiajmy sobie celu sto procent, bo będzie bardzo, bardzo trudny do osiągnięcia. Więc załóżmy sobie, że pięćdziesiąt procent leadów, które pojawiają się w firmie, to są leady wygenerowane przez dział marketingu. Yy, i znowu, jeżeli mamy dane historyczne i to jest kolejna podpowiedź, którą bardzo wam, yy, rekomenduję. Yy, im więcej będziecie operować na danych, im częściej będziecie zaglądać do danych, im częściej będziecie z tego wyciągać wnioski, tym, yy, bardziej, szybciej będzie rosła, yy, ros-- szacunek dla działu marketingu. Niestety, niestety jest takie przekonanie, ono nie jest oczywiście słuszne, ale, ale funkcjonuje, że marketing, dział marketingu to są, to jest taka bardziej sztuka niż nauka, że tam się bardziej robi rzeczy na czuja, na, na pewną intuicję. W związku z tym są to rzeczy niewymierne i w pewnym obszarze kreacji pewnego pomysłu na komunikację ta, yy, ta, ten element sztuki jest istotny. Natomiast w obszarze planowania, yy, działań, doboru działań, doboru celów absolutnie intuicja nie wystarczy. Warto posłużyć się danymi. I teraz właśnie często bardzo, yy, jeżeli jestem zaproszony na taki warsztat właśnie strategiczny, ja to często nazywam go kalibracyjnym, yy, i, i te dane analizujemy, no to właśnie okazuje się, że, yy, bardzo często marketing nie, nie zaglądał do tych danych, nie wyciąga z nich wniosków. I może się okazać, że my pewne rzeczy robimy dużo lepiej, niż się, yy, wszystkim wydaje, ale no nikt tego nigdy nie raportował. Więc wracając do tego naszego planu. Yy, pierwsze założenie: chcemy jako marketing być odpowiedzialni za połowę leadów, które przychodzi do firmy. I to jest wbrew pozorom, to nie jest ty-- takie czysto teoretyczna moja podpowiedź. Warto jest myśleć tą kategorią. Dlaczego? Bo, yy, niestety z badań, które myśmy robili, yy, nie tak dawno i ogłaszaliśmy nie tak dawno, yy, stan marketingu B2B w Polsce, yy, zdecydowana większość, yy, marketerów, yy, nawet nie zbliża się do połowy, yy, wartości leadów, które generują w marketingu. Tam chyba średnio to było dwadzieścia procent czy trzydzieści. Podlinkuję wam zresztą ten, ten, to miejsce, gdzie jest raport do pobrania. Yy, więc co to oznacza? To znaczy, że, yy, jeżeli główną funkcją działu marketingu, a tak jest często w, yy, marketingu B2B, jest generowanie leadów I mimo tego my jako dział marketingu nie odpowiadamy za więcej niż połowę leadów, które są, które są w firmie generowane. To znaczy, że handlowcy odpowiadają i za generowanie, i za obsługę tych leadów. Yy, no i jeżeli ktoś na to patrzy z boku, to myśli sobie: „Kurczę, to może ja po prostu zatrudnię więcej handlowców. A ten marketing, skoro i tak odpowiada za jakąś cząstkę tych leadów, to nie jest taki ważny”. Więc właśnie zwiększanie tego procenta tej części leadów, które w firmie generuje marketing, powinno być głównym celem. I to powinno być, powinien być cel taki długoterminowy. Czyli tak naprawdę celem ostatecznym powinno być dojście do momentu, kiedy, yy, dziewięćdziesiąt dziewięć procent leadów jest generowane przez dział marketingu, a dział sprzedaży zajmuje się, yy, przejmowaniem tych leadów, które my wygenerowaliśmy, wygrzaliśmy, wyedukowaliśmy. Bo to też, na to też wskazuje, yy, kwestia efektywności firmy. Handlowcy są dużo lepsi w pracy na leadach już wstępnie wyedukowanych. Marketing jest dużo efektywniejszy w działaniach, yy, masowych. O tym wiemy. Zatem jeżeli, yy, zakomunikujemy, że chcemy dojść do tego momentu, kiedy tych leadów z marketingu będzie więcej i one będą coraz więcej ważyły procentowo w firmie, no to możemy sobie zacząć pewne rzeczy wyliczać. Na przykład zajrzeć na, yy, do tego, jaka była średnia konwersja leada marketingowego na sprzedaż. Załóżmy, że, nie wiem, to jest dziesięć procent, tak? Czyli jeżeli chcemy wygenerować sprzedaż na poziomie trzech milionów, no to leadów powinniśmy mieć o wartości trzydzieści milionów, tak? Jeżeli, yy, dział marketingu ma odpowiadać za połowę tych leadów, yy, no to powinien być odpowiedzialny za wygenerowanie leadów o wartości piętnaście milionów złotych. Jeżeli na przykład znowu mamy dane związane z tym, jaki był średni koszt pozyskania leada, no to możemy sobie szybko wyliczyć, jaki powinien być budżet marketingowy. No i właśnie podejście do danych powoduje, że często, yy, że tak powiem, kręcimy sobie bat na własne plecy, bo może się okazać na przykład, że, yy, te leady marketingowe były bardzo drogie A handlowcy nie raportowali kosztu generowania Leadów, ponieważ czerpali niejako z działań marketingowych. Ja podam wam przykład. Bardzo często jest tak, że na przykład handlowcy, którzy gdzieś biorą udział w konferencji, którą organizuje dział marketingu, jeżeli generują Leada, to oznaczają go jako działania własne. Więc tutaj jest potrzebne znowu ustalenie pewnych reguł współpracy. To znaczy chodzi o to, żeby handlowcy wiedzieli, że mogą i powinni oznaczać pewne Lead jako wygenerowane albo stymulowane przez dział marketingu po to, żebyśmy mogli rzeczywiście obliczyć sobie, jaka jest realna wartość pozyskania Leada. Bo potem okazuje się na przykład, że na-- nie wiem, zapłaciliśmy za udział w konferencji pięćdziesiąt tysięcy złotych i handlowcy w trakcie tej konferencji rozmawiali na przykład z dziesięcioma klientami i ich wskazali jako Lead, ale nie wskazali źródła konferencji. A dział marketingu zebrał na przykład w ramach jakiegoś konkursu czy jakichś ankiet, powiedzmy pięć dodatkowych Leadów, które wysłał do działu sprzedaży, ale już wcześniej oznaczył jako Lead właśnie z tej konferencji. No i okazuje się, że my mamy koszt pozyskania Leada na poziomie dziesięciu tysięcy złotych To jest bardzo dużo. Oczywiście to nie znaczy, że to jest nieuzasadnione, bo jeżeli ten klient nam potem przyniesie dziesięć milionów, no to oczywiście nie ma problemu, ale ktoś potem patrzy na te dane i mówi: „Kurczę, to jest strasznie dużo. To ja wolę, żeby handlowcy jednak te leady generowali”. Tak naprawdę handlowcy wygenerowali te leady na bazie działań marketingowych, ale nie potrafiliśmy ich zidentyfikować. Więc bardzo ważne też jest to właśnie, żeby na etapie tego planowania dobrze rozpisać sobie te procesy, które będą prowadzone. Za chwilę o tym powiem. I wyjść od celów. Bo jeżeli my mamy rzeczywiście generować te leady dodatkowe, to musimy mieć też świadomość tego, że powinniśmy być w stanie je identyfikować. W związku z tym warto jest też porozmawiać właśnie z szefem sprzedaży czy z ludźmi odpowiedzialnymi za właśnie politykę sprzedażową, żeby nie było problemu z identyfikowaniem leadów marketingowych, żeby handlowcy nie bali się na przykład, że będą mieli mniejszą premię. Ja nie mówię tego zupełnie teoretycznie. Kilkukrotnie już miałem taką sytuację na projektach, że handlowcy nie oznaczali leadów jako leady marketingowe, bojąc się, bo nikt im dobrze tego nie wytłumaczył. Albo wręcz zamykali te leady z marketingu i po tygodniu na tych samych kontaktach otwierali już swoje własne leady, niejako próbując zakomunikować, że to była ich praca. To nie wynika z jakiejś złośliwości czy głupoty. Tu chodziło właśnie o to, że handlowcy nie do końca rozumieli, jaka będzie konsekwencja tego, że to jest lead marketingowy. Więc warto jest też podjąć ten temat, położyć go na stół, przyjrzeć się leadom, które były do tej pory generowane Bardzo często jest tak, że te leady są generowane po części dlatego, że marketing coś zrobił, ale nie potrafił tego dobrze opisać. Czy te działania nie są dobrze udokumentowane. Tutaj znowu dochodzimy do wagi posiadania systemów marketingowych typu marketing automation, gdzie my możemy te interakcje wstępne z klientami potem pokazywać, czyli pokazać na przykład, że ten klient co prawda zadzwonił do handlowca, ale zanim zadzwonił, był na naszym webinarze, nie wiem, dostał materiał, e-book i tak dalej. W związku z tym to jest lead marketingowy. To jest lead, który marketing wygenerował. Czyli mamy pierwszy element. Nie będę już tych celi, celów mnożył, ale pamiętajcie proszę, że jeżeli mówimy o celach właśnie strategicznych typu czołowy dostawca w Polsce, to potem przekładamy to często właśnie na cel, na wartość sprzedaży. Na przykład trzydziestu nowych klientów o wartości trzech milionów złotych czy trzydziestu milionów złotych. To potem marketing tak naprawdę powinien się wypowiedzieć, jaką część tego ciastka, tych leadów bierze na siebie i ile to będzie kosztowało. No i właśnie przy tym, ile to będzie kosztowało, bardzo często okazuje się, że mamy bardzo drogie leady i wtedy warto się przyjrzeć. Nie chować głowy w piasek, tylko przyjrzeć się, skąd wynika ten wysoki koszt. Bardzo często wynika z tego, że nie raportujemy wystarczającej ilości leadów, które zostały wygenerowane, bo na przykład nie mamy procesu. A handlowcy, jeżeli robią coś ręcznie, to zazwyczaj wskazują na swoje działania, bo im jest wygodniej, bo mają pewność, że to będzie odpowiednio docenione. To jest jedna rzecz. Cele, czyli goals. Pamiętajcie mamy wspólne cele. Czyli tu kluczem jest to, żeby porozmawiać o tym, jak marketing i sprzedaż powinien działać albo jakie cele taktyczne mamy sobie ustalić, żeby te cele strategiczne rzeczywiście były zrealizowane. Tutaj pamiętajcie też o jednej rzeczy, że jeżeli mówimy o na przykład czołowym, byciu czołowym dostawcą, CRM w Polsce, to oprócz takich celów taktycznych wsparcia sprzedaży będzie na przykład chociażby cel związany z rozpoznawalnością marki. I to też warto zakomunikować, czyli pokazać, że im nasza marka będzie bardziej rozpoznawalna, jeżeli będziemy w tak zwanym top of mind, to łatwiej będzie nam generować leady. Koszt sprzedaży ostatecznie nam spadnie. Więc warto też zakomunikować chociażby to, że oprócz tych działań stricte sprzedażowych będziemy prowadzili działania, które mają doprowadzić do sytuacji, kiedy nasza firma będzie bardziej rozpoznawalna, będzie na przykład nie wiem, wyżej w wynikach wyszukiwania, będzie w jakimś badaniu, chociażby świadomości niewspomaganej wyżej wskazywana. Teraz tych narzędzi badawczych jest już dosyć dużo, nawet jak widzicie pewnie na YouTubie już teraz Google umożliwia takie badania świadomości marki. Oczywiście to są bardzo proste badania, ale można od tego nawet zacząć. Więc mamy element, yy, celów, czyli komunikujemy gotowość działu marketingu do, yy, wspólnej realizacji celów, ale szukamy też tego, w jaki sposób nasze działania będą połączone z tymi celami strategicznymi, tak żeby być częścią tej, yy, strategii, a nie tylko jakimś, yy, nieistotnym, yy, dodatkiem No i właśnie przechodzimy od teorii do praktyki, czyli mamy już ustalone cele. Wiemy już, jakimi, jak będziemy, z czego będziemy rozliczani mówiąc, yy, krótko. Teraz czas na drugi element. Na procesy, czyli właśnie GPS, tak? Czyli Goals, Processes, Skills. Teraz procesy. Yy, no procesy mówią nam o tym, w jaki sposób my te cele mamy, yy, mamy, mamy osiągnąć. Yy, proces marketingowy, można powiedzieć, że to jest kampania, coś w rodzaju zestawu działań, zestawu zadań. Yy, czasami te procesy z punktu widzenia klienta one się nigdy nie kończą, bo kampania jest często tak rozumiana, że to jest działanie na przykład od pierwszego stycznia do pierwszego marca i mamy tam wypromować jakiś, powiedzmy, produkt, szkolenie czy jakieś inne, yy, inne narzędzie. Natomiast proces, jeżeli jest realizowany przez działania marketing automation, on może funkcjonować nawet przez kilka lat, bo on się uruchamia wtedy, kiedy klient spełni jakieś warunki, na przykład wypełni formularz i wtedy następuje cała sekwencja, yy, działań. Więc tych procesów może być wiele i one wcale nie muszą być osadzone w czasie. One są osadzone bardziej w warunkach. Czyli jeżeli jakiś warunek zostanie spełniony typu rejestracja na webinar, pobranie e-booka, wizyta na stronie, pojawienie się w jakimś tam segmencie czy w bazie danych, wtedy ten proces jest uruchomiony i realizowany przez narzędzie marketing automation. Ale żeby, yy, te narzędzia miały nad czym pracować, to warto jest te procesy, yy, zdefiniować i udokumentować, pokazać tak naprawdę, jak one działają. Dlaczego to jest takie ważne? Yy, po pierwsze, no udokumentowany proces możemy obserwować, możemy go oceniać, czy on dobrze działa, możemy też go komunikować. I to jest bardzo ważny element. Bardzo często, yy, w, osoby poza działem marketingu nie mają pojęcia w ogóle, że funkcjonuje coś takiego jak procesy marketingowe, yy, że tam są pewne kroki, które, przez które my prowadzimy tego naszego klienta, yy, że jest coś takiego jak ścieżka decyzyjna tego klienta, yy, i że my na nią aktywnie wpływamy. Więc zdefiniowanie tego procesu, a potem zakomunikowanie tego procesu powoduje, że my możemy pokazać, że tutaj coś się dzieje i że są pewne potrzeby związane z tymi procesami, na przykład potrzeby zasobowe. A takim zasobem, który bardzo często wykorzystujemy w procesach marketingowych, yy, są chociażby treści. Więc jeżeli na przykład chcemy mieć proces generowania leadów w oparciu, nie wiem, o webinary, o lead magnety, o, nie wiem, szkolenia, konferencje i tak dalej, yy, to warto jest go pokazać właśnie w tym, w tym, w tej części związanej z realizacją tych celów, które sobie wcześniej ustawiliśmy i zakomunikować potrzeby z tym związane, chociażby wsparcie w postaci tworzenia czy współtworzenia treści przez ekspertów czy, czy handlowców. Takimi narzędziami, które pozwalają bardzo szczegółowo już ustalić, jakie to mają być treści, ile jest tych etapów procesu decyzyjnego, jest matryca treści i kalendarz treści. Yy, i ja te narzędzia już omawiałem, więc wam je podlinkuję w opisie. tego, yy, odcinka. Zasobem do realizacji procesów może być też budżet. Jeżeli na przykład chcemy dotrzeć do jakiejś grupy, yy, osób, yy, z informacją o produkcie czy o kontencie, czy o jakimś procesie na naszym projekcie, yy, to warto jest też taki budżet zalokować. Więc jeżeli, yy, mamy, yy, informację o tym, ile kosztował nas lead w tamtym roku i ile tych leadów ma być w tym roku, no to jest to jakiś punkt wyjścia do oszacowania budżetu marketingowego, jaki ma się pojawić. Ja wiem, że bardzo często marketerzy boją się tej dyskusji o, o tym, o definiowaniu budżetu marketingowego w oparciu o koszt leada, bo zawsze dostaną informację, że to jest za dużo. No ale jeżeli nie mamy żadnego kryterium oceny budżetu, no to możemy się posłużyć tylko kryterium historycznym, że w tamtym roku było, yy, mniej, ale biznes nam wzrósł na przykład o trzydzieści procent, więc budżet marketingowy też powinien wzro-wzrosnąć o trzydzieści, yy, procent. Z tym że to jest, yy, sytuacja bardzo niebezpieczna, takie myślenie, bo to oznacza, że tak naprawdę nic się nie zmieni. Czyli marketing nadal będzie tak mało ważny, jak był w tamtym roku, jeżeli był mało ważny w tamtym roku, tak? Czyli jeżeli my chcemy rzeczywiście odpowiadać za większy kawałek, yy, biznesu naszej firmy, to, to działania na, na poziomie budżetu historycznego nigdzie nas nie doprowadzą. Musimy znaleźć inne kryterium. Musimy znaleźć, no, wyliczyć, ile tak naprawdę kosztuje nas pozyskanie, yy, klienta w obszarze marketingu i w ten sposób negocjować, yy, ten budżet. Ja rozumiem, że nie zawsze uda się wynegocjować tyle, ile byśmy chcieli, ale stosujmy przynajmniej kryteria, które mogą nas doprowadzić do, yy, racjonalnych wniosków. Bo kryteria na poziomie historycznego budżetu nigdzie nas nie doprowadzą. Chyba że już rok temu byliśmy mistrzami i w tym roku zastosujemy podobne, yy, parametry. No ale, yy, ja raczej odnoszę się do tych osób, które mają przekonanie, że, yy, tego mistrzostwa jeszcze brakowało w tamtych poprzednich działaniach marketingowych. Więc zwracam uwagę na to, żeby rozmawiając o zasobach, yy, niezbędnych do realizacji danych procesów, pamiętać właśnie też o tym, że ich wielkość, chociażby w postaci budżetu marketingowego, powinna być oparta o jakiś parametr, yy, efektywnościowy, czyli chociażby, yy, oparta o koszt pozyskania leada. I oczywiście możemy dyskutować o tym, że koszt pozyskania leada powinien spaść, ale, yy, dyskutujmy w ramach wyboru tego kryterium, a nie w ramach kryterium chociażby historycznego, które nas do niczego, yy, nie doprowadzi. Więc mamy procesy marketingowe. Yy, takich procesów może być kilka. No bo jeżeli na przykład mamy procesy związane z celem generowania leadów, tak? No to może być to by-być proces generowania leadów poprzez webinary. Yy, to mogą być procesy generowania leadów skierowane na poszczególne segmenty klientów, yy, związane z wielkością, z branżą i tak dalej. Yy, natomiast bardzo często te procesy są do siebie bardzo podobne. I tu jest kolejny element, który, na który wam zwracam uwagę, czyli standaryzacja. Czyli jeżeli ja mam na przykład, nie wiem, pięć czy dziesięć webinarów w ciągu roku i każdy z nich jest w jakiś sposób oprocesowany, to warto jest dążyć do tego, żeby to były procesy bardzo podobne. Oczywiście, yy, mogą różnić się, nie wiem, budżetem, yy, komunikacją, yy, kanałami, w których są, yy, choćby komunikowane pewne treści, bo być może grupa docelowa tego wymaga. Ale chociażby logika procesów, yy, sekwencje działań mogą być bardzo, yy, podobne i powinny być bardzo podobne, bo im bardziej jesteśmy sprawni w ramach takiego, powiedzmy, szablonu procesów, tym mniej jest błędów, tym szybciej go przygotowujemy, tym możemy go bardziej, yy, optymalizować. Yy, zauważyć, że przy pewnym procesie zadziałało nam coś ekstra, więc możemy to też włożyć do innego, po-podobnego, yy, procesu. Ja patrzę też na te procesy marketingowe od strony, yy, ilości tych procesów, dlatego że bardzo często, yy, audytując czy przygotowując się do jakiegoś wsparcia związanego z wykorzystaniem narzędzi marketing automation, widzę taką sytuację, w której, mm, firma zakupiła jakieś narzędzie. Technicznie ono jest wdrożone, czyli działa sobie, wszystkie zasoby jakoś tam, yy, funkcjonują, ale Na przykład działają trzy procesy marketingowe, mimo że to narzędzie mogłoby obsłużyć trzysta takich procesów. Ja nie mówię o tym, że musi być ich trzysta, ale, yy, my możemy naprawdę bardzo, yy, precyzyjnie te procesy tworzyć, yy, dla różnych grup po to, żeby na każdym etapie jednak w jakiś sposób bardzo spersonalizowany podchodzić do tych naszych klientów. A często w firmie jest tak, że jest proces generowania leada poprzez zapytanie na stronie „Kontakt ze mną”. Jest jakiś formularz newslettera i są jakieś procesy. Na przykład dwa albo trzy lead magnety. Oczywiście to wszystko super, tylko tych procesów naprawdę może być o wiele więcej. I właśnie my w tej metodyce GPS trochę odczarowujemy, yy, tą sytuację, yy, związaną właśnie z ilością procesów. Ich może być dużo, one mogą być bardzo proste, ale, yy, narzędzie, które, yy, mamy zazwyczaj nawet najprostsze narzędzia są w stanie usłużyć, obsłużyć naprawdę kilkadziesiąt, jeżeli nie kilkaset procesów. A my mamy trzy. Yy, i często nie jest to świadoma decyzja. Po prostu nie mamy pomysłu na inne procesy. Warto jest czasem spojrzeć też na to, jakie to mogą być procesy. Ja o tych procesach też już mówiłem, yy, w, yy, w podcaście, więc podlinkuję wam odpowiedni, yy, odcinek. Jakie rzeczy można automatyzować? Na jakim-- bo na każdym etapie procesu decyzyjnego klienta: budowania świadomości, pozyskiwania danych, yy, generowania leada, wygrzewania leada, kwalifikacji, przekazanie do sprzedaży działań posprzedażowych, nawet komunikacji wewnętrznej. Możemy uruchamiać, yy, procesy, zautomatyzowane procesy komunikacyjne czy procesy marketingowe. I do tego was bardzo, yy, zachęcam, bo im, yy, bardziej sprawni jesteśmy w tym, tym, yy, dłużej możemy tego klienta, yy, częściej możemy się z nim stykać. A nie wiem, czy pamiętacie, jest takie badanie firmy Forrester, które mówi o tym, że klient, żeby podjąć decyzję zakupową, klient biznesowy potrzebuje około dwudziestu siedmiu punktów styku. No i właśnie, yy, te, ta wielość procesów, yy, wielość tych propozycji, którą możemy klientowi złożyć, różnych treści, aktywności, yy, daje okazję wygenerowania tych dwudziestu siedmiu punktów styku i przejęcia tego klienta do naszego lejka sprzedażowego czy, yy, marketingowego. Więc jesteśmy przy procesach. Mamy wie-- już pewien pomysł na, yy, definiowanie zasobów Mamy też, jeżeli procesy są zdefiniowane, wiemy już jakie, jakie są nasze oczekiwania co do narzędzi marketingowych, no bo wiemy, jakie procesy mają te narzędzia realizować. I każdy proces pamiętajcie, moi drodzy, składa się z zadań, z małych kawałków zadań, często bardzo powtarzalnych. Warto jest właśnie też te procesy tak opisywać, żeby było jasne, że w tym procesie są zadania nie tylko dla działu marketingu, ale też chociażby dla ekspertów tworzących treści, dla handlowców, nie wiem, prowadzących webinary, dla handlowców raportujących pewne rzeczy. Tak, żeby było jasne, że ten proces jest procesem marketingowo-sprzedażowym, wspólnym. Im bardziej, im szybciej uda nam się przekonać organizację, że nie ma procesów sprzedażowych i marketingowych, tylko te procesy są procesami zunifikowanymi, tym łatwiej nam będzie też Czerpać z pomocy ludzi, którym będzie zależało na tym, żeby ten proces był, yy, zakończony sukcesem, czyli chociażby zakończył się, yy, sprzedażą. I w ramach właśnie przygotowania tych procesów, czyli przygotowania chociażby przedpola, warto jest tutaj porozmawiać o tym, jakie są parametry naszej współpracy marketingowo-sprzedażowej. Yy, mówiłem o tym już wielokrotnie, ale jaka jest definicja leada? Jeżeli marketing ma wygenerować leady, to jakie mają by-- one spełniać parametry? Ym, jak ma wyglądać przekazywanie leada? Jak ma wyglądać, yy, chociażby opisanie leada przez, yy, han-handlowca? To wszystko są ważne rzeczy, ponieważ później, jak będziemy te rzeczy, te, te elementy analizować, to właśnie jakość tego, yy, tych danych będzie kluczowa z punktu widzenia wyciągania w-wniosków. Pamiętajcie proszę, że to są wzajemne zobowiązania i to jest właśnie kluczowy element. Pamiętajcie, że mówimy o tym wszystkim w kontekście, yy, sprzedawania wartości działu, yy, marketingu. Yy, moim zdaniem warto jest od razu tak ustawić tą sytuację, że to nie jest tak, że dział marketingu ma wspierać sprzedaż w pewnych działaniach. Nie. My mamy równoległe obowiązki wsparcia sprzedaży, bo bez działań marketingowych wiele leadów po prostu się nie pojawi. Yy, więc to nie jest tak, że, yy, my tylko możemy pomagać, yy, handlowcom. My tak samo wpływamy na sprzedaż jak handlowcy i mamy tak samo prawo oczekiwać pewnych zachowań od handlowców. Ale żeby to nie było w formie kłótni i takich jednostkowych sytuacji, warto jest właśnie wykorzystać jakiś dzień na-- związany z planowaniem, yy, roku czy kwartału, żeby pokazać te procesy, pokazać, z czym one się wiążą, pokazać zadania, jakie są powiązane z tymi procesami i określić, do kogo te zadania mają być przyporządkowane. Jeżeli, yy, zarząd zaakceptuje cele sprzedażowe, cele marketingowe, yy, zaakceptuje koncepcję procesów marketingowych, yy, no to, yy, też mamy zielone światło na to, żeby faktycznie przyporządkowywać do pewnych zadań nie tylko zespół, yy, działu, yy, marketingu. Kluczowe też jest to, żeby, yy, trochę między wierszami, i to jest bardzo ważne, zakomunikować, że dział marketingu, yy, też jest zajęty Jeżeli zobowiązujemy się do realizacji pewnych zadań, to warto jest też wprost albo też i nie wprost zakomunikować, że w związku z tym nasza otwartość na tak zwane wrzutki będzie mniejsza. A wiem, co mówię, bo wielokrotnie walczyłem z taką sytuacją jeszcze jako osoba odpowiedzialna za marketing w firmach, a potem jako konsultant. Bardzo często jest tak, że marketerzy są i praca marketerów jest rozbijana przez tak zwane ad hoc, bo handlowiec, który głośno krzyczy, ma ważnych klientów, rozbija pewne działania albo wrzuca coś do zrobienia w tak zwanym międzyczasie. Jeżeli nie mamy zdefiniowanej strategii tego, tego naszego pomysłu na to, jak mamy działać, jakimi procesami mamy się zająć, to trudno jest nam odmówić. Natomiast jeżeli te działania są zdefiniowane i te procesy się rzeczywiście toczą, my je planujemy, to każda taka wrzutka może spotkać się z odpowiedzią: „Dobra, to z czego mamy zrezygnować, żeby tą twoją wrzutkę, wrzutkę zrealizować?” I okazuje się dosyć często, że te sytuacje nie są zbyt pilne, a czasem doprowadza do takiej sytuacji, że zatrudnia się kogoś do takiego klasycznego wsparcia sprzedaży, takiego asystenta działu sprzedaży, który te wszystkie wrzutki przejmuje. I ja zdecydowanie tę rolę polecam, bo ona powoduje pewną czystość postrzegania tego, co może, a czego nie powinien robić dział marketingu. Moim zdaniem dział marketingu nie powinien wspierać operacyjnie działu sprzedaży. Warto jest taką osobę czy taki zespół oddzielić od działu marketingu, żeby dać zespołowi marketingowemu czas i przestrzeń na zajmowanie się rzeczami rzeczywiście strategicznymi, czyli tymi, którymi, tymi procesami, które sobie wytworzyliśmy. To są procesy, czyli ustalenie tego, jakimi krokami zamierzamy dotrzeć do realizacji tych naszych celów marketingowych. Te procesy też powinny być czytelne. One powinny być zakomunikowane. Warto jest, przygotowując się do takiego warsztatu, pomyśleć o tym, jakie to mogą być procesy. No, przykłady tych procesów, tak jak wspomniałem, już omawiałem w tych, w tym podcaście, więc podlinkuję wam tą audycję, żebyście mogli sobie jakieś pomysły stamtąd zaczerpnąć. Z zadaniami Związany jest bardzo ważny element, o którym często nie myślimy, a mianowicie kompetencje. No bo żeby zrealizować zadanie, trzeba umieć, yy, to robić. I bardzo często, kiedy rozmawiamy na przykład o, yy, procesach generowania leadów, yy, poprzez załóżmy webinary czy lead magnety, jakieś treści, no widzę, yy, ta-taką minę, zawiedzioną minę, yy, moich klientów, którzy mówią: „Wiesz co, u nas to nie działa. To skuteczność była bardzo niska, yy, to n-nie sprawdziło się w firmie”. I ja, ponieważ tych procesów obserwuję całą, całą multum, to wiem, które się sprawdzają w B2B, a które się nie sprawdzają. I akurat te procesy, chociażby webinarowe, zazwyczaj się bardzo sprawdzają. Tylko jest jeden element. No trzeba to umieć robić, bo, moi drodzy, yy, to nie jest tak, że każdy marketer się rodzi z umiejętnością, yy, generowania leadów poprzez webinary. Nie. Tam jest cała masa drobnych rzeczy, które trzeba zrobić dobrze, żeby, yy, na ten webinar, yy, zrekrutować odpowiednich uczestników, odpowiednią liczbę uczestników, żeby oni faktycznie przyszli na ten webinar, żeby oni, yy, zrozumieli treść tego webinaru, żeby oni chcieli zareagować tak, jak chcemy, żeby zareagowali. I tak dalej, i tak dalej. I teraz, jeżeli, mm, nie posiadamy odpowiednich kompetencji do realizacji zadań, które są część-częścią tych naszych procesów, no to naturalnie efektywność tego procesu będzie niska. To znaczy, po prostu nie będziemy generować leadów. Ja wam, yy, podam taki przykład. Mm. Średnio w takim procesie, yy, generowania leadów w oparciu o webinary, yy, my mamy dwanaście do czternastu procent konwersji na indywidualne spotkania handlowe, bo zazwyczaj tak oceniamy skuteczność, yy, webinaru. I to jest, yy, taka liczba, którą wielu klientów postrzega jako w ogóle nierealną do osiągnięcia, że to jest niemożliwe. Oni jak mają jeden procent, to się bardzo cieszą. No i właśnie jak zaczynam wchodzić w szczegóły, to się okazuje, że to nie ten temat webinaru, że promocja tego webinaru była kulawa, bo puścili dwa posty na LinkedInie i spodziewali się, że przyjdą tłumy, bo webinar był po prostu źle przeprowadzony, bo nie było interakcji, bo nie było struktury, bo prowadzący nie był przygotowany, bo, yy, prowadzący nie był tym, który potem te spotkania handlowe obsługuje. I tak dalej, i tak dalej. Więc, yy Moi drodzy, jeżeli decydujecie się na realizację jakiegoś procesu, to właśnie po to jest to rozbicie procesu na zadania typu na przykład w procesie webinarowym. Jakie mogą być zadania? No właśnie. Zaplanowanie tematu webinaru, przygotowanie struktury webinaru, promocja poprzez na przykład publikacje w mediach społecznościowych, promocja poprzez działania partnerskie, promocja poprzez e-mail marketing, promocja poprzez działania płatne i tak dalej. I na każdym z tych etapów tam mogą być te zadania jeszcze zgrupowane. Są jakieś kompetencje, żeby umiejętnie zaprosić na webinar trzeba mieć jakieś podstawy umiejętności copywritingu, prawda? Jeżeli tego nie umiemy robić, no to nudzimy. Nie informujemy o rzeczach istotnych, nikt tego nie przeczyta. Jeżeli nie mamy kompetencji podstawowych z zakresu działań płatnych w mediach społecznościowych i nie wynajmujemy agencji do tego, no to też możemy przepalić dowolny budżet i nie dotrzeć do tej samej, do tej odpowiedniej grupy docelowej. Widzicie, wszędzie, na każdym, w każdym zadaniu są potrzebne kompetencje i warto jest je sobie definiować, czyli ustalić tak naprawdę, jakich my kompetencji potrzebujemy. No bo co się później okaże? Jeżeli my tych procesów mamy kilka, to te zadania będą się powtarzały. To znaczy zazwyczaj będą się powtarzały takie zadania jak właśnie tworzenie skutecznych postów w mediach społecznościowych, tworzenie skutecznego mailingu, przygotowanie webinarów, przygotowanie lead magnetów, obsługa tego procesu od leada do działań sprzedażowych. To wszystko są kompetencje, które powinniśmy ocenić Jeżeli ich nie mamy, no podjąć decyzję, w jaki sposób je pozyskujemy, prawda? Jeżeli dosyć często będziemy tych kompetencji potrzebować, no to powinniśmy, yy, zainwestować wewnętrznie. A jeżeli to są sporadyczne sytuacje, to na przykład możemy skorzystać z usług zewnętrznych. Ale to mapowanie kompetencji do zadań, yy, jest bardzo ważne i nie tylko z tego powodu efektywności, bo pamiętajcie, że cały czas mówimy o tym, jak sprzedać wartość, czyli jak udowodnić wartość marketingu. Yy, no właśnie. Po pierwsze, jeżeli nasze działania są po prostu nieskuteczne, bo nie mamy kompetencji odpowiednich, no to trudno nam będzie udowodnić tą wartość marketingu. Ale, yy, to też jest kwestia trochę operacyjna, związana chociażby z, yy, rekrutacją czy z, yy, inwestowaniem w kompetencje. Zdarza się często tak, że, ym, te plany rozwojowe są tworzone trochę na zasadzie, ym, budowania satysfakcji pracowników. I ja nie mam nic naprzeciw, żeby nasi pracownicy byli usatysfakcjonowani, ale być może są trochę inne metody budowania tej satysfakcji. Otóż jeżeli my mamy inwestować w kompetencje naszych pracowników, a to zawsze wiąże się z jakimś kosztem, tak? Trzeba kupić szkolenie, trzeba, yy, nie wiem, yy, zapłacić za jakieś konsultacje i tak dalej, to powinniśmy zastanowić się nad tym, w jakie kompetencje my musimy inwestować. Bo jeżeli zainwestujemy w te, które pracownikom naszym się bardzo podobają, a nie będziemy mieli tych, które nam są potrzebne do zrealizowania procesów, no to, yy, bardzo szybko możemy dowolny budżet przepalić. I oczywiście to też będzie wpływało na postrzeganie działu marketingu. Ym, niestety dosyć często zdarza się taka sytuacja, ja to mówię z bólem, bo s-sam też miałem czasem do czynienia w, z tego typu działaniami, że, yy, do działów marketingu wysyła się, yy, ludzi, którzy, no n-nie do końca możemy znaleźć dla nich miejsce w innych działach. Ktoś się nie sprawdził jako handlowiec, ale nie chcę go zwolnić. Niech się zajmie marketingiem. I ja wiem, jak to brzmi. To jest, to jest dramatyczna sytuacja, ale, yy, często jest tak, że szef tego działu nie ma innego wyjścia. No bo różne układy wewnętrzne tak działają. To, co możemy zrobić jako plan minimum, to tak naprawdę dokonać audytu kompetencji tych osób. I jeżeli jest jakiś potencjał rozwinięcia tych kompetencji, no to właśnie, yy, zaproponować, yy, rozwijanie się w obszarach, w których nam brakuje kompetencji. Bo jeżeli, yy, będziemy mieli osoby, które, no nie radziły sobie na, w innych funkcjach, a my nie mamy bardzo, za bardzo pomysłu na to, jak ich kompetencje można z-zwiększyć, no to też do niczego nie dojdziemy. Więc, ym Jak widzicie, nie są to, nie jest to wiedza z książki. Ja wolałbym tego nie mówić, co wam teraz mówię, ale niestety doświadczenie moje i to w wielu firmach wskazuje właśnie na to, że właśnie bardzo często ten dział marketingu traktowany jest po macoszemu. W związku z tym bardzo często też lądują tam spadochroniarze, którzy sobie nie radzą w innych działach. I teraz, jeżeli jesteś szefem takiego działu albo prowadzisz taki dział, albo pracujesz w tym dziale, no to jedyne co można zrobić w jakiś pozytywny sposób, to zainwestować w kompetencje tych ludzi i sprawdzić, czy oni chcą i nabywają te kompetencje. Bo znowu, no, w którymś momencie musimy ocenić, czy dana osoba pomaga działowi, czy nie. I jeżeli my mamy pewien pomysł, jeżeli my wiemy, że potrzebujemy pewnych kompetencji, a te kompetencje się nie pojawiają po stronie tych ludzi, no to też możemy z tego wyciągać wnioski. Ja odnoszę się do tych kompetencji w taki-- tak jak widzicie, wałkuję trochę ten temat, bo mam wrażenie, że bardzo rzadko w ten sposób w ogóle podchodzimy do budowania kompetencji. O ile w przypadku kompetencje sprzedażowe one są bardzo istotne, ale one są zestandaryzowane. To znaczy jest wiele szkół sprzedaży, ale mniej więcej kompetencje handlowców naszych nie powi-- w ramach jednej firmy nie powinny od siebie za bardzo różnić. To jeżeli sobie wejdziemy już do działu marketingu, to mamy dużo bardziej wyspecjalizowane osoby. Im większy zespół, tym bardziej, tym bardziej te specjalizacje widać. I teraz, żeby nad tym wszystkim zapanować, warto jest właśnie cały czas dokonywać audytu, takiego, takiej weryfikacji czy mapowania tego, jakie kompetencje nasz zespół posiada versus to, jakich kompetencji potrzebujemy. No bo może się okazać, że tak naprawdę pewien plan, który sobie stworzyliśmy, jakiś proces super ambitny, nie będzie dobrze zrealizowany, bo nie mamy trzech czwartych kompetencji potrzebnych do jego realizacji. I na to też trzeba spojrzeć racjonalnie. Znowu pod kątem tego, na ile, jak chcemy być postrzegani. Bo dobry menedżer działu marketingu w takiej sytuacji powie: „Okej, to poszukajmy innego sposobu na zrealizowanie tego celu niż walenie głową w mur i próbo-próba realizacji pewnego procesu w którym nie mamy kompetencji. Być może my je nabędziemy za pół roku, ale w tej chwili nie będziemy robili tego dobrze. Będziemy tracić pieniądze, tracić czas i tracić też autorytet. A właśnie o walce o ten autorytet my tutaj, yy, mówimy. Więc pamiętajcie, moi drodzy, że, yy, to są wszystko naczynia połączone. Czyli jeżeli, yy, zdefiniujemy sobie właściwe cele, yy, i znajdziemy w tych celach miejsce na działania marketingu, yy, to powinniśmy być w stanie przygotować procesy, które do realizacji tych celów, yy, prowadzą. Procesy generowania leadów, ogrzewania leadów, kwalifikacji, yy, procesy edukacji klientów, yy, procesy budowania wiedzy o klientach, o tym, yy, co ich interesuje, yy, jak-- co buduje ich satysfakcję, co buduje ich lojalność i tak dalej. I ta wiedza potem też może być wykorzystana do tej wewnętrznej edukacji. Bo to jest coś, czym chciałem, yy, zakończyć. Mm, dział marketingu, szczególnie jeżeli chcesz rzeczywiście budować wartość tego działu marketingu, powinien działać też do wewnątrz. To znaczy, yy, znowu nie chodzi o jakieś puste chwalenie się, yy, ale chodzi o to, żebyś, yy, żebyś doce-docenił, doceniła tę wiedzę, którą macie, a których, której często pozostałe osoby w firmie nie mają. Czyli jeżeli budujecie jakieś kampanie i widzicie, że jest jakiś insight, jest jakieś spostrzeżenie, jakaś wiedza o, o klientach, którą tylko wy macie, no to warto się tym pochwalić. Warto się tym podzielić. Może nawet nie pochwalić. To, to jest złe słowo. Podzielić się tą wiedzą. Yy Ja często biorę udział w tych, yy, procesach budowania buyer persony i to jest świetny sposób na to właśnie, żeby lepiej zrozumieć to, co się dzieje z klientem, zanim dojdzie do tego pierwszego spotkania z handlowcami. Ale też to jest świetny, yy, przyczynek do, yy, rozmowy z handlowcami, żeby pomóc im zrozumieć, jak to się dzieje, że ci klienci godzą się na te spotkania, przychodzą, odbierają telefony, wysyłają maile do handlowców, no bo jakiś proces tam wcześniej następuje. Yy, i bardzo często handlowcy bardzo doceniają tę wiedzę. Więc, yy, dzielenie się wiedzą, zdobywanie najpierw tej wiedzy, a potem dzielenie się wewnętrznie też jest bardzo ważnym elementem budowania wartości, czyli sprzedawania, yy, działu marketingu w firmie. Moi drodzy i, yy, wyciągamy już powoli podwozie. Kończymy ten, yy, odcinek. Ja już widzę ponad pięćdziesiąt minut na liczniku, yy, a gardło jeszcze po, ym, po grypie i anginach dwóch niezbyt, yy, sprawne. Więc pozwólcie, że, yy, podsumuję krótko ten odcinek. Yy, warto jest, yy, przygotować sobie pewną metodę stałej pracy nad budowaniem wartości działu marketingu. To może być ta metodyka GPS, którą wam właśnie przedstawiłem, ale jest, jest też wiele innych. Więc generalnie chodzi o to, żeby być spójnym w tym, yy, w tym obszarze. Yy, to, co jest absolutnie kluczowe, to jest to, żeby zakomunikować, yy, równoległy, równorzędny udział działu marketingu w realizacji najważniejszych celów strate-strategicznych firmy. I warto jest też pomóc czasami je zdefiniować, bo one nie zawsze są zdefiniowane. Yy, w ramach, yy, właśnie jakiegoś warsztatu planowania, yy, warto jest też, yy, w bardzo otwarty sposób pokazywać, yy, to Co my jako dział marketingu możemy, a czego nie możemy zrobić w ramach istniejących zasobów? Bo brak tych zasobów nie zawsze jest związany z tym, że firma nie ma pieniędzy. Ja dużo częściej widzę taką sytuację, w której przedsiębiorcy, szefowie mówią mi: „Wiesz, ja mogę wydać dwa razy więcej na ten marketing, tylko daj mi przekonanie, że to ma sens, że oni przyniosą mi sprzedaż”. No i właśnie pokazywanie tego przez procesy, czyli konkretne rzeczy, które mają się wydarzyć, poprzez dane, czyli jakieś współczynniki, parametry, które już u nas w firmie działają, uprawdopodabnia te nasze, te nasze tezy. Po prostu mało kto chce wydawać pieniądze na, na puste obietnice. Ale też ta otwarta dyskusja tego, na ile realne są pewne cele. Bo z drugiej strony często jest też tak, że cele strategiczne czy sprzedażowe firmy są nierealne, bo ktoś sobie wymyślił, że będzie rósł trzydzieści procent rok do roku na malejącym rynku, przy braku inwestycji w działania marketingowe. Dane czasem potrafią tą dyskusję przeprowadzić w sposób krytyczny, ale jednak spokojny. Definiowanie procesów. Znowu pamiętajcie, proszę, nie zamykajcie się w getcie. Nie, nie budujcie procesów czysto marketingowych. Każdy proces generowania leadów, ogrzewania leadów, kwalifikacji ma przynajmniej dwa komponenty. Czy przynajmniej dwie, dwa, dwie grupy powinny na nim pracować. Właśnie sprzedaż i marketing. Jeżeli mamy pewien proces, który może pomóc handlowcom w sprzedaży, to mamy prawo żądać ich czy oczekiwać ich zaangażowania w postaci, nie wiem, udziału w webinarach, dystrybucji treści czy współtworzenia tych treści. Natomiast oczywiście potrzebny jest konkret, czyli przejście z tego procesu na konkretne zadania, czyli czego my tak naprawdę oczekujemy i w jakim wymiarze czasu, czy jakimś innym, na przykład ko-kosztowym. No i na końcu ważne jest to, żebyśmy te procesy czy te dane generowali, zarządzali nimi poprzez odpowiednie narzędzia. Yy, ja oczywiście odnoszę się do narzędzi typu marketing management czy też marketing automation, ponieważ tylko dzięki temu będziemy te dane mieli w jednym miejscu, będziemy mogli je, yy, analizować i zbierać w sposób bezpieczny, zgodny z prawem, a potem wyciągać z tego wnioski. No i pamiętajcie też, że te narzędzia marketing automation właśnie sprawdzą się wtedy, kiedy my mamy te procesy już zdefiniowane. Kiedy wiemy już, co chcemy automatyzować, yy, oszablonować, co chcemy potem wielokrotnie, yy, wykorzystywać. Bo jeżeli zaczniemy od narzędzi, nie mając procesów, automatyzujemy bałagan, czyli dostaniemy, mówiąc krótko, bałagan do kwadratu. A tego oczywiście nikomu, yy, nikomu z was nie życzę. Więc, yy, na koniec tego podsumowania życzę wam w tym roku, żeby wartość działu marketingu, działów marketingu, zespołów marketingu rosła w firmach, yy, B2B, żeby udało się je jak najdrożej sprzedać. Mówię to oczywiście w cudzysłowie. To znaczy chodzi o to, żeby postrzeganie wartości było jak największe, ale to się nie dzieje samo. My, my jako marketerzy musimy ten krok wykonać, bo nie oszukujmy się, w większości firm, yy, nie ma nikogo oprócz marketerów, kto jest w stanie zrozumieć, yy, wagę działu marketingu. Ja oczywiście, chociażby przez ten podcast, staram się też docierać do przedsiębiorców. Mam nadzieję, że, znaczy mam przekonanie, bo dostaję takie informacje, że przedsiębiorcy też tego słuchają. Ale nie oszukujmy się, jeżeli ty jako marketer aktywnie nie zaczniesz działać na rzecz zwiększenia wartości działu marketingu w swojej firmie, nie zaczniesz sprzedawać działu marketingu w swojej firmie, nikt za ciebie tego, yy, nie zrobi. Zatem, yy, zachęcam was do, yy, wypróbowania tej metodyki po to, żeby pokazać trochę, jak konkretnie dział marketingu może wpływać na podstawowe, najważniejsze, mm, parametry, chociażby sprzedażowe czy wzrostowe, yy, firmy. A wszystkie, yy, zasoby, czyli przykłady tych procesów, yy, umieszczam wam w opisie tego odcinka.