Marketing do obecnych klientów. Część druga - duże firmy

W 149 odcinku podcastu Business Marketer kontynuujemy temat marketingu do istniejących klientów. Tym razem skupimy się na problemach i wyzwaniach marketerów docierających do dużych organizacji.

Zachęcam Cię do wysłuchania 148 ocinka podcastu, gdzie przedstawiam podstawowe koncepcje upsellu, cross sellu, Customer Healt Score itp.
W tym odcinku rozwijam te zagadnienia ale pod kątem dużych firm.
Dowiesz się zatem:

Co to są działania customer advocacy
Jaka jest rola i praktyczne znaczenie analityki marketingowej dla dużych firm
Jak marketing może zwiększać skuteczność budowania relacji w dużych organizacjach
Czym różni się upsell i cross sell w dużych i małych organizacjach oraz jaka jest w tym rola marketingu
Jak ułożyć relacje i współpracę zespołu sprzedażowego i marketingowego w przypadku działań nastawionych na duże organizacje.

Link do książki "From Selling to co-reating..." prof. Lemmensa, o której wspominałem w tym odcinku

Chcesz wiedzieć więcej o nowoczesnym marketingu B2B? Odwiedź naszą stronę: https://businessmarketer.pl

Zobacz nadchodzące  szkolenia i webinary

Masz pomysł na odcinek podcastu? Chcesz zostać partnerem podcastu? Napisz do mnie: lukasz.kosuniak@businessmarketer.pl

Transcript

 Witaj! Tu Łukasz Kosuniak. Podcast Biznes Marketer nie tylko dla marketerów B2B. W każdym odcinku tego podcastu znajdziesz praktyczne porady związane z marketingiem i rozwojem firm nastawionych na klienta biznesowego. Serdecznie zapraszam. Sto czterdziesty dziewiąty odcinek naszego podcastu postanowiłem poświęcić na drugą część rozważań, pomysłów na temat docierania marketingowego do istniejących, do naszych obecnych klientów. Jeżeli nie słuchałeś odcinka sto czterdziestego ósmego, to polecam Ci go serdecznie, ponieważ tam przedstawiłem, yy, pomysły, propozycje działań do mniejszych firm, do rynku SMB. Tam te działania wiadomo są bardziej masowe, jest większa, yy, większy potencjał automatyzacji. Zaproponowałem też pewien proces, który składa się, yy, z siedmiu kroków i ten proces w pewnym stopniu da się też, yy, zaadoptować do większych organizacji, ale tutaj mamy trochę więcej niuansów. Moim zdaniem jest większy potencjał up-sellu i cross-sellu. Oczywiście nie mówię o samym potencjale wynikającym z wielkości firmy, bo to jest oczywiste, ale jest więcej mechanizmów, którymi się możemy posłużyć i ja je dziś posta-- postaram się Wam, yy, przedstawić. Mamy oczywiście większą grupę decydentów, co utrudnia działania, ale też daje pole do popisu dla naprawdę dobrych marketerów i handlowców. Jest oczywiście też więcej polityki wewnętrznej, nie zawsze, yy, uczciwej. W związku z tym my musimy dbać też o relacje z tymi klientami. Oczywiście te relacje w dobrym tego słowa znaczeniu. No i oczywiście występują też pewne różnice w samych metodach. Nie wszystkie metody, pomysły, które świetnie działają na rynku SMB, będą działać na rynku dużych organizacji, ale też i mamy tutaj metody, które działają tylko w przypadku dużych firm. Chociażby account based marketing czy account planning, które też przedstawię, a które moim zdaniem świetnie zwiększają skuteczność działań marketingowych skierowanych do dużych organizacji. Szczególnie właśnie w takiej sytuacji, kiedy już tych klientów mamy, już ich znamy. Jest też dużo ważniejsza rola opiekuna klienta. Różne są nazwy account manager, account owner i tak dalej. Yy, to jest osoba, która odpowiada za całość relacji z danymi klientami. W dużych organizacjach czasem to są wręcz całe account teamy, czyli takie zespoły, które, yy, są nastawione na, yy, jednego klienta czy na jakąś niewielką grupę klientów. I, yy, w tych zespołach oczywiście też jest podział kompetencyjny. Ja skupię się naturalnie na tej części marketingowej. No i zastanowimy się, czy w przypadku, kiedy wiele komunikacji odbywa się drogą jeden do jednego, różnych, mm, raczej nieformalnych czy też indywidualnych działaniach, czy i jaka jest rola działań marketingowych. Postaram się też przejść przez pewne etapy, chociaż mamy też takie zagadnienia, które, yy, przebiegają, krzyżują się z etapami, więc też zwrócę Wam uwagę na to, że ta kolejność czasem ma znaczenie, a czasem nie będzie miała. Więc tak, żebyście wiedzieli dokładnie, czy to jest część procesu, czy to jest pewna praktyka, która niezależnie od miejsca w procesie decyzyjnym, w procesie, powiedzmy, życia klienta będzie stosowana Pierwszym etapem, który też jest bardzo podobny do tego, co przedstawiałem w ostatnim odcinku, to jest ten etap, który ja nazywam customer success. To jest moment, w którym zazwyczaj mamy już za sobą te pierwsze etapy posprzedażowe, czyli wdrożenie, instalację, uruchomienie, że tak powiem, start działania naszego produktu lub usługi. I teraz to, co Zmusza nas do, yy, głębszego podejścia do tego etapu. No to jest właśnie to, że mamy dużo bardziej zniuansowaną strukturę. Zazwyczaj ten klient jest dużo większy. Są też dużo większe, yy, problemy z takim po prostu wyciągnięciem informacji. Dlatego ja, yy, zazwyczaj zwracam uwagę marketingowi, żeby na tym etapie, zanim przejdziemy do jakichkolwiek działań komunikacyjnych, to, yy, najpierw zastanowić się, czy my mamy już zrozumienie, yy, jak ten produkt, usługa jest wykorzystywany w tej firmie, po co oni go kupili. Oczywiście często te informacje mamy już przed, yy, sprzedażą, przed transakcją, ale bardzo często na etapie wdrożenia, yy, te pomysły ewoluują. Yy, jeżeli mamy produkty, które się dostosowuje do klienta, to wręcz często ten produkt, który ostatecznie u klienta ląduje w porównaniu do tego, o czym rozmawialiśmy jeszcze kilka miesięcy temu, może być zupełnie innym produktem. Więc nie zakładajmy, że już wszystko wiemy. Warto jest rzeczywiście z tymi klientami rozmawiać. I nieprzypadkowo mówię o tym w kontekście marketingu, bo marketerzy powinni brać w tym udział. Warto jest dołączać do zespołów właśnie tych customer success, zespołów wdrożeniowych i obserwować, jak klienci, yy, reagują na te nasze produkty czy usługi. Tym bardziej że mamy tutaj zmianę ról, bo na etapie sprzedażowym bardzo często rozmawiamy z decydentami, z osobami, które decydują o zakupie, ale nie zawsze są użytkownikami danego produktu lub usługi. Na etapie wdrożenia pojawiają się już użytkownicy i to właśnie z nimi warto też porozmawiać, jak oni postrzegają ten produkt, do czego on im się przydaje, jakie mają pomysły na wykorzystanie. Właśnie to zbieranie, zbieranie feedbacku. Oczywiście mówimy też o badaniu, yy, satysfakcji, zadowolenia. I znowu w większych organizacjach trzeba podejść do sprawy jeszcze bardziej granularnie. To znaczy zastanowić się, czy, yy, w zasadzie jak podzielić tę grupę tak, żeby odpowiedzi, które otrzymujemy w ramach różnych ankiet czy badań satysfakcji, były miarodajne. Bo oczywiście mamy tutaj dużo większe zespoły. Te zespoły różnią się, yy, doświadczeniem, obowiązkami, rolą, sposobem pracy. Pracownicy zdalni, pracownicy na miejscu i tak dalej. Więc zanim skonstruujecie ankietę badania satysfakcji, to, yy, proponuję przynajmniej takie dwa wymiary wziąć pod uwagę. Pierwszy to jest to, co my tak naprawdę badamy. Czy pytamy o, yy, sam produkt lub usługę, czy też o jej wdrożenie, czy też o obiektywną przydatność. Wiadomo, że ta, te ankiety nie mogą być zbyt skomplikowane, więc naprawdę trzeba się zastanowić nad tym, o co, o co pytamy. Bo, yy, sam produkt może być świetny, yy, ale na przykład sposób szkoleń może być słaby. Jeżeli zapytamy o to wszystko je-- w jednym pytaniu, nie dostaniemy miaro-miarodajnej odpowiedzi. Więc podzielcie proszę ten, ym Te działania, właśnie ankietowe, w taki sposób, żeby rzeczywiście wyciągać właściwe wnioski. No i druga linia podziału to jest to, kogo pytamy. Bo o co innego będziemy pytali lidera zespołu, o co innego użytkownika, a o co jeszcze innego osobę, która na przykład administruje tym naszym, powiedzmy, nie wiem, systemem czy usługą, yy, którą do firmy dostarczaliśmy. Czyli powiedzmy, że jeżeli sprzedajemy samochody flotowe, no to, yy, osoba, która odpowiada za flotę, będzie miała zupełnie inne zainteresowania niż użytkownik samochodu, prawda? Więc warto też to wziąć, yy, pod uwagę. Yy, oczywiście pamiętajcie też, że, yy, oceny, ocenie nie powinien podlegać tylko sam, yy, produkt czy usługa, ale też skutki jego zastosowania. Czy klienci widzą wartość? Użytkownicy widzą wartość? Co się zmieniło? Czy pracuje im się lepiej, czy gorzej? Czy pewne działania, yy, trwają krócej, czy, czy dłużej? Jak oceniają nasze procesy, nasz proces szkolenia, wdrożenia, wsparcia i tak dalej? Bo to będzie coś, co będzie potem nam budowało ten tak zwany Customer Health Score, czyli taki wskaźnik, który mo-możemy i powinniśmy budować, żeby szacować, yy, potencjał albo ryzyko, potencjał wzrostu u danego klienta, czy, czy będzie szansa na dosprzedaż, czy też raczej będzie ryzyko utraty tego klienta. Więc właśnie ten Customer Health Score, który opisywałem w poprzednim, em, odcinku, tam zapraszam was do, yy, wysłuchania, jeżeli nie, nie mieliście okazji wysłuchać. Yy, może być budowany właśnie w oparciu o chociażby o ten feedback klientów, ale pamiętajcie on ma być zbudowany w sposób, yy, indywidualny i w przypadku dużych organizacji wcale te kryteria tego Customer Health Score nie muszą się pokrywać pomiędzy, pomiędzy klientami. Więc, yy, to będzie, yy, taka mieszanka, yy, danych, które są zbierane w sposób automatyczny. Automatycznie można zbierać na przykład informacje o tym, czy użytkownicy przeszli szkolenie, czy się zarejestrowali, czy wykorzystują produkt, jeżeli on jest mierzalny w sposób elektroniczny. Yy, no i oczywiście dane zebrane w sposób indywidualny, czyli dane od opiekuna klienta, yy, dane z pewnych działań, które obserwujemy i dyskutujemy i chociażby dane z jakichś wzmianek, które możemy widzieć, którymi klient dzieli się na, yy, na zewnątrz. Więc To dzia-- te działania customer success, one, ja też je omawiałem już, yy, w poprzednim odcinku, więc tutaj nie będę tak dużo czasu na to spędzał. Ale pamiętajcie, że to nie jest działanie, które ma zmierzać tylko do satysfakcji klienta. Satysfakcja to nie jest wszystko, bo klient może być zadowolony, ale może od nas uciec, jeżeli uświadomi sobie w którymś momencie, że, co prawda nie oczekiwał, yy, wiele, bo nie wiedział wiele, ale na przykład za-- przepłacał za nasz produkt, yy, i wtedy zadowolony klient po prostu odejdzie, bo ktoś mu wytłumaczy, że w sumie jeżeli on używa pięciu procent możliwości naszego produktu czy usługi, to też powinien płacić stosunkowo mniej. I takie produkty są, yy, są na rynku, więc budujcie, proszę, te, to zrozumienie, yy, customer success w ten sposób, żeby definiować, po co klient kupuje ten produkt, no i czy my zbliżamy się do osiągnięcia tego celu, który ci ludzie sobie stawiają. Natomiast w dużej organizacji należy wziąć pod uwagę to, że te cele mogą być różne. Z mojej działki mogę wam podpowiedzieć na przykład, że argumentem za wdrożeniem marketing automation ze strony działu finansowego jest to, że mają przejrzystość wydatków marketingowych, wiedzą, na co pieniądze są wydawane, wiedzą, jak performują poszczególne grupy inwestycji, yy, marketingowych. Ale już na przykład osoba odpowiedzialna za RODO będzie raczej zainteresowana tym, żeby mieć spokój z, yy, problemami, ryzykami, z wyciekiem danych i tak dalej. Dobre systemy marketing automation zapewniają rzeczywiście, że ciężko jest do takiego wycieku doprowadzić. Więc każdy z, mm, przedstawicieli najpierw komitetu zakupowego, a potem użytkowników może mieć trochę różne cele, więc warto je sobie zmapować po to, żeby potem definiować ten sukces w oparciu o te cele, które są istotne dla danej grupy. Bo możemy być bardzo zadowoleni z tego, że, nie wiem, dyrektor finansowy ma pewną przejrzystość marketingową, ale jeżeli cele dyrektora marketingu na przykład nie będą spełnione, bo nie wzrosła skuteczność działań marketingowych, no to raczej projektu nie odnowimy. Już nie mówię o jakimś dost-- jakiejś dosprzedaży czy, yy, czy, czy jakimś cross-sellu. Więc pierwszy element customer success, definicje i więcej na temat, na ten temat macie też w, w podcaście w odcinku sto czterdziestym ósmym. Drugi etap, który w zasadzie ciągnie się przez cały cykl życia klienta, szczególnie w B2B, to jest coś, co ja nazywam sobie advocacy, czyli takie dążenie do tego, żeby klient był naszym, yy, ambasadorem. To się objawia na różne sposoby. Yy, takimi najbardziej typowymi objawami, że klient chce czy godzi się być naszym amba-ambasadorem, są chociażby referencje. Teraz w dużych organizacjach pamiętajcie proszę, że równie ważne są referencje zewnętrzne, czyli do innych potencjalnych klientów, jak i wewnętrzne, czyli do innych działów w danej firmie, do innych oddziałów krajowych na przykład. Bardzo często te referencje wewnętrzne są o wiele ważniejsze, dlatego że jeżeli jakaś, yy, procedura, jakiś produkt, jakieś podejście sprawdziło się, yy, w jednym zespole, w jednym dziale, to łatwiej będzie nam, że tak powiem, pączkować, rosnąć wewnątrz tej organizacji, ponieważ jest już jakiś business case, jest już jakaś, jakiś sukces, który można, yy, osiągnąć. Referencje zewnętrzne są oczywiście ważne, ale, yy, no tam droga od referencji do zakupu jest dużo dłuższa. Więc jeżeli myślicie o uruchomieniu takich działań referencyjnych, czyli takiego, yy, nakłaniania klientów na to, żeby opowiadali o tym, jak korzysta im się z produktu czy usługi, to miejcie też na uwadze to, że być może w pierwszej kolejności warto jest to zrobić tylko na rynek wewnętrzny. Jeżeli oczywiście klient ma taką zdolność. Jeżeli to jest duża firma, gdzie rzeczywiście jest gdzie, jest gdzie rosnąć. Oczywiście te wszystkie formy znane już na rynku korporacyjnym czy większych firm typu case studies chociażby, tak? Historie sukcesu. I znowu warto tutaj zadbać o szczegóły, ponieważ wielu klientów, yy, boi się, yy, brać udział w takich przedsięwzięciach jak case studies, czyli referencje, mając złe doświadczenia. Ja nie raz słyszałem taką odpowiedź, bo też odpowiedzia-- odpowiadałem za ten proces w dużej firmie, że nie chcę występować w waszej reklamie. Po co mi to? Po co mam teraz ryzykować, że ktoś powie mi, że mam z-z wami jakieś, yy, niebezpieczne związki, że tak powiem, czyli jakieś o-oskarżenie o korupcję czy o jakąś nadmierną relację może się pojawić. Niektórzy po prostu nie chcą ryzykować, więc warto jest też produkować i pozycjonować te materiały nie jako reklama waszej firmy, która niejako zmusza tego klienta do mówienia o tym, że jesteście super tani i tak dalej, czy super, yy, tam opłacalni. Tylko pokazujmy historie sukcesu. To znaczy pokazujmy tego klienta. I tutaj w dużych organizacjach bardzo was zachęcam do tego, żeby w jakiś sposób uproduktowić, yy, case studies, czyli nadać im jakiś rodzaj brandu, czyli stworzyć z tego jakiś produkt typu, yy, magazyn, yy, poradnik, yy, być może w-we współpracy z jakimiś mediami zewnętrznymi. No bo inaczej zupełnie wygląda artykuł na temat jakiegoś ciekawego projektu, który jest opisany w sposób bardzo merytoryczny, yy, oparty o fakty i tak dalej, gdzie klient może się wypowiedzieć i rzeczywiście zabłysnąć. A inaczej wygląda, no case study, który jest obrandowany na wszystkie możliwe sposoby przez naszą organizację i klient tam jest niejako takim, taką wisienką na torcie. Wiadomo, że ta pierwsza, to pierwsze podejście jest o wiele lepsze. Więc pomyślcie. Jeżeli pracujesz w dużej firmie, to pomyśl o tym, yy, w jaki sposób nadać jakiś brand waszym historiom sukcesu klientów. Yy, są firmy, które na przykład produkują taki fajny, yy, z angielska nazywany yearbook, tak? Czyli taki, taką doroczną książkę, bardzo fajnie wydaną, gdzie są pokazane najciekawsze, yy, projekty. Na przykład firmy konsultingowe tak robią, ale też firmy e-commerce'owe coraz częściej takie rzeczy robią. Chodzi o to, żeby odejść od tego formatu reklamowego, w którym klienci nie chcą występować zazwyczaj i przejść do etapu contentowego, gdzie to jest materiał bardzo merytoryczny, mówiąc gdzie klient, mówiąc szczerze, gdzie klient nie wstydzi się wystąpić, gdzie będzie to dla niego jakiś element prestiżu, możliwość pokazania swoich kompetencji i tak dalej. Więc na-na-nadanie brandu tym, yy Produktom typu case studies i refere-referencje i tak dalej, może, yy, was uratować, może bardzo podnieść chęć klientów do występowania w takich działaniach. Będę jeszcze mówił o content marketingu, bo moim zdaniem w tym obszarze bardzo, yy, zwraca się inwestycja w content marketing. Jeżeli, yy, regularnie dzielicie się wiedzą i twoja organcja-- organizacja jest znana z tego, że, yy, publikuje różnego rodzaju, yy, analizy wypowiedzi klientów, zaprasza tych klientów, żeby opowiadali o swoich projektach, niekoniecznie reklamowali was. To taki format będzie naturalnym formatem, który potem możecie po-potraktować jako case studies, tak? Czyli ktoś was pyta o to, mm, kto was poleca? Mo-możecie wtedy pokazać: „Proszę bardzo, to jest dziesięć ostatn-ostatnich odcinków naszego podcastu. To są wszystko nasi klienci”. Yy, oczywiście czasami jest takie oczekiwanie, żeby mieć formalną referencję, list referencyjny. Wiadomo, wtedy trzeba już o to zadbać, ale bardzo często klienci po prostu przeglądają strony i, yy, szukają śladu, czy wy macie kompetencje w tym obszarze. To jest, co ciekawe, druga pod względem ważności, według naszych, yy, różnych analiz, informacja, której klienci dużo szukają na stronie. „Czy wy robiliście tego typu rzeczy u-- w firmach podobnych do mnie, czyli czy macie doświadczenie?” Jeżeli są, ee, właśnie dobre case'y, yy, są wypowiedzi klientów, yy, odbiorca, klient potencjalny czuje się Czuje się bardziej, yy, uspokojony. Właśnie ta zdolność do tworzenia wspólnych treści. Oczywiście należy ten obszar do działań marketingowych, ale ona właśnie będzie dawała wam przestrzeń na budowanie tego customer advocacy. Tak, to będą, to będą kolejne miejsca, gdzie możecie, które możecie klientom zaproponować. Jeżeli macie podcast, mamy możliwość zaproszenia do podcastu. Jeżeli wydajemy książkę, yy, poradnik, jeżeli mamy dobrą współpracę z mediami branżowymi albo biznesowymi, to oczywiście to jest ta przestrzeń, gdzie te, yy, te objawy zadowolenia, tego customer advocacy mogą się znaleźć. Oczywiście, jeżeli jesteśmy mocni w mediach społecznościowych i mamy dobrą, yy, dobre przełożenie na klientów naszych klientów, to też jest świetny, świetny sposób. Czyli jeżeli na przykład, yy, sprzedajecie produkt do firmy, która też jest, yy, na rynku B2B, a macie dobry marketing B2B, no to bardzo możliwe, że jesteście w stanie nawet pomóc tym klientom zwiększyć ich sprzedaż poza samym produktem, który im, yy, zaproponowaliście. Więc bardzo was zachęcam do tego, żebyście myśleli w kategoriach contentu jako przestrzeni budowania tego customer advocacy bez zmuszania tych klientów do uczestnictwa w jakichś programach referencyjnych, case studies, bo to wielu osobom się źle kojarzy. Ale jeżeli zaprosicie taką osobę do podcastu, yy, do wypowiedzi w mediach branżowych, to jest to trochę inny kontekst. Mniej uproduktowiony, mniej taki komercyjny, bardziej merytoryczny. I wtedy wielu z tych liderów tych firm nie ma z tym problemu. Nie obawia się, że ktoś to wyciągnie przeciwko nim i powie, że mieli jakieś nadmierne, yy, relacje. Takim specyficznym, ym, pomysłem, formatem, który warto też zaimplementować, jeżeli docieracie do dużych firm, jest coś, co ja nazywam radą doradczą, czyli taką grupą, którą budujemy, która składa się z naszych obecnych, istotnych klientów. Yy, różne mogą być formaty. To może być na przykład comiesięczne spotkanie, jakieś śniadanie biznesowe, jakieś wspólne wyjście, nie wiem, do teatru, a potem dyskusja przy, nie wiem, dobrym winie i tak dalej. To już jest kwestia do-doboru do specyfiki danej grupy. Ale chodzi o to, żeby, żeby mieć stały kontakt i to niekoniecznie ten kontakt, yy, taki komercyjny, przepuszczony przez opiekunów klientów, ale stały kontakt z przedstawicielami klientów, którzy w grupie mają takie przekonanie, że mają chociażby wpływ na nasz produkt. Mogą nawzajem sobie pewne rzeczy rekomendować, ale też zgłaszać uwagi w takim bezpiecznym środowisku, tworząc też pewną społeczność. Bardzo często w przypadku produktów czy usług takich mało popularnych, użytkownicy korporacyjni czują się samotni. Oni po prostu nie wiedzą, z kim można porozmawiać. No ja to przeżyłem sam. Pamiętam, jak właśnie w firmie Samsung wdrażaliśmy system marketing automation i okazuje-- okazało się wtedy, że nie było wtedy żadnego wdrożenia tego typu w Polsce. Więc z jednej strony czułem coś w rodzaju dumy, takiego podniecenia, że no robię coś, prze-przecieram pewne szlaki. Natomiast szybko bardzo te emocje pozytywne opadły, kiedy okazało się, że ja nie mam z kim porozmawiać o tym, jakie praktyczne problemy wywołuje wdrożenie, a potem wykorzystywanie tego produktu. No i niestety większość błędów musiałem popełnić na własnej skórze. Dopiero po dwóch, trzech latach te wdrożenia zaczęły się pojawiać. Oczywiście wtedy było dużo wdrożeń, bardzo niewielkich, no ale to niewiele mi dawało, bo ja jednak potrzebowałem informacji o tym, jak to łączyć z dużymi, rozbudowanymi systemami, jakie procedury tworzyć, taksonomie i tak dalej. Więc bardzo brakowało mi takiej grupy klientów, którzy też korzystają z tego produktu. Oczywiście firma, która to wdrażała, dbała o to, żebym miał dostęp do klientów zagranicznych, ale to też są trochę inne konteksty, bo po prostu na niektórych rynkach tego typu produkty już były bardziej, yy, osadzone. A moje problemy wynikały z tego, że prawie nikt nie wiedział, co to jest marketing automation, więc nie do końca to rozwiązywało mój problem. Yy, dlatego tak bardzo sobie cenię takie, ym, takie inicjatywy. Też sam je organizowałem, bo to jest przestrzeń, gdzie my nie tylko po prostu się spotykamy i poznajemy, ale też budujemy pewne, pewną dynamikę, yy, też takiego trochę nacisku. Jeżeli widzimy, że pięciu z ośmiu klientów ma jakiś tam problem, no to możemy zacząć uzasadnić już pewną inwestycję w rozwiązanie tego problemu, w zmianę w produkcie, zmianę procedury i tak dalej. Poza tym to jest zazwyczaj środowisko kameralne, więc nawet krytyczne uwagi zazwyczaj, yy, przebiegają w takim-- bezpiecznej atmosferze. Nie, nie ma tutaj budowania jakichś niezdrowych emocji. Dodatkowo też, ponieważ jest to, są to spotkania bezpośrednie, to jest to pewien wentyl bezpieczeństwa. Czyli o wiele inaczej, yy, komunikuje się jakieś problemy, jeżeli siedzimy sobie razem przy stole, nie wiem, pijemy wino czy, czy jemy kolację, a inaczej, jeżeli wysyłamy do siebie maile, gdzie już, yy, tak naprawdę wszystko jest na ostrzu noża, wszystko jest na wczoraj i czterdzieści osób w kopii. Więc bardzo was zachęcam do tego, żeby to, tą przestrzeń budowania tej, tych, tych, tego, tej zdolności, chęci do rekomendacji też budować, chociażby w taki sposób. Budowanie takiej stałej rady doradczej, oczywiście z jakimiś benefitami, na przykład, yy, pie-- wczesny dostęp do produktu. Być może właśnie sama społeczność, yy, tych liderów może być ciekawym już benefitem, być może jakieś ciekawe miejsca. Yy, to jest oczywiście kwestia wyboru waszego, a warto oczywiście w jakiś sposób ten wysiłek wynagradzać, bo to jest pewien wysiłek, zaangażowanie tych osób. Natomiast to jest super cenne, ym- zestaw takich i relacji, ale też i danych, informacji dla nas. Yy, czy my, mm, to środowisko tych klientów dobrze, yy, obsługujemy? Bo czasami, yy, opiekunowi klienta ciężko jest też wychwycić takie, yy, sytuacje. Ta osoba nie wie, czy to jest, czy tylko ten klient narzeka, czy też inni mają podobne zdanie. Jeżeli ci klienci się spotykają i, i pojawiają się jakieś wzorce, yy, pochwał i właśnie nagan, no to już wiemy, że problem nie dotyczy tylko jednego klienta, tylko, tylko szerszej, szerszej grupy. Tutaj, jak widzicie, trochę, trochę, yy, lawirujemy między takim, yy, trybem jeden do jeden na jeden do kilka, tak? Wiadomo, że jeżeli my jako firma nastawiamy się na klientów korporacyjnych, yy, to ten model jeden do wielu jest rzadziej wykorzystywany. Raczej tych klientów jest mniej. Raczej jest jeden opiekun na jednego klienta. Raczej większy nacisk na, yy, pozyskiwanie tych klientów wewnętrznych w organizacji. To właśnie też odróżnia ten odcinek od poprzedniego, gdzie mówiliśmy o small biznesie, gdzie, yy, ten marketing do istniejących klientów polegał też w dużym stopniu na tym, żeby ich utrzymać, ale też i powiększać bazę klientów nowych, do-dokoptowywać. Tutaj możemy się nastawić na zwiększanie wartości u klienta, u jednego klienta, pozyskując nowe działy, nowe oddziały zagraniczne na tym, yy, i tak dalej. Więc mamy drugi element - budowanie tej zdolności do, yy, do rekomendacji. Nazwałem sobie to advocacy, tak? Czyli referencje, case studies. Ale bardzo ważna jest też, yy, nasza kompetencja w obszarze treści, które stają się przestrzenią do, yy, angażowania klientów, też do budowania ich prestiżu, do zmniejszania ryzyka, że ktoś wystąpi w reklamie, a tego nie chce. No i oczywiście ten trze-trzeci element, czyli ta rada doradcza, zamknięte grono klientów, którzy, yy, dzielą się swoimi doświadczeniami i pomysłami. No i oczywiście mają też coś z tego, jakąś, jakiś benefit w postaci szybkiego dostępu do produktu, yy, być może rabatów, być może jakichś ekstra usług, które, yy, które im są przydatne. Trzeci element, znowu trochę przekrojowo stosowany niezależnie od etapu, na jakim jesteśmy, to jest analityka. O ile w marketingu SMB my analizujemy to na większych zbiorach, w sensie większych zbiorach ilości liczby klientów, o tyle w marketingu skierowanego, skierowanym do dużych klientów dużo ważniejsza jest ta analiza, yy, wewnętrzna. I tu jest kilka obszarów, które warto wziąć pod uwagę. No przede wszystkim to jest, yy, zachęcam was do tego też, żebyście, yy, podeszli do segmentacji trochę tych, tych klientów. Oczywiście, jeżeli na przykład mamy dziesięciu klientów, do których możemy sprzedać i to jest produkt, który tylko dziesięć firm może kupić, no to wiadomo, że ta segmentacja, yy, nie jest szczególnie, yy, skomplikowana pozornie, bo wbrew pozorom może się okazać, że ośmiu z tych dziesięciu klientów, yy, na przykład w ogóle nie przejawia jakiegoś zainteresowania naszym produktem i warto się skupić na dwóch. Oczywiście mówię o sytuacji ekstremalnej, ale warto wziąć pod uwagę, no takie podstawowe kryteria, yy, tej segmentacji i nie tylko na przykład tego, czy nam się opłaca tam teraz sprzedawać. Bo bardzo często jest tak, szczególnie właśnie w dużych organizacjach, że wchodzimy do jakiejś organizacji i projekt nie wydaje się na początku jakoś szczególnie opłacalny, ale wiemy, że tam jest potencjał, że jeżeli wygramy projekt dla jednego działu, to może się okazać, że, yy, piętnaście innych też się tym zainteresuje. Więc to jest jedno z kryteriów też chociażby inwestycji marketingowych. Kolejne kryterium to może być referencyjność. Czyli jeżeli pozyskamy sobie albo jakiś istotny dział w danej organizacji, który jest bardzo wymagający, ale bardzo wpływowy, to może się okazać, że potem, yy, ten dział nas rozprowadzi. Ale podobnie też może być, jeśli chodzi o pozyskiwanie innych klientów. Czyli jeżeli pozyskamy nawet na stosunkowo niewielki projekt bardzo trudnego klienta, który, którego opinia, yy, liczy się w danym środowisku, no to może się okazać, że potem koszt dotarcia do innych klientów będzie o wiele mniejszy Często jest też tak, że pewne postacie pracujące w tych firmach są bardzo wpływowe. Są to albo ludzie, którzy są bardzo znani ze swoich dokonań, albo na przykład bardzo medialnie rozpoznawalni, więc to kryterium referencyjności też warto wziąć pod uwagę wybierając-- nie tyle wybierając klientów, co chociażby alokując środki, bo to raczej w marketingu do dużych firm czasem segmentacja nie polega na tym, żebyśmy obsługiwali albo nie obsługiwali danego klienta, ale zdecydowali o tym, jak wiele wysiłku, zasobów, budżetu możemy przeznaczyć na danego klienta. No i nie zawsze ta opłacalność jest jedynym wyborem. Oczywiście idealnie byłoby mieć klienta, który ma duży potencjał, jest opłacalny i jeszcze referencyjny, ale świat idealny nie jest. Czasami te kryteria są stosowane odrębnie. Jest jeszcze takie czwarte kryterium, które często startupy biorą pod uwagę, a mianowicie relacja z jakimś klientem jest istotna z punktu widzenia rozwoju produktu. Czyli chcemy tego klienta pozyskać nawet na bardzo korzystnych dla niego i może mniej korzystnych dla nas warunkach, ponieważ wiemy, że ta współpraca przyniesie nam ogromną ilość danych czy doświadczeń, które potem nam się przydadzą w rozwoju produktu. I to czasem w startupach takie kryterium też występuje. Czyli mamy ten element segmentacji w analityce, no który potem przekłada się na decyzje co do działań, czyli definiowanie pewnych na przykład segmentów VIP chociażby na przykład potem możemy sobie z tego zdefiniować tą grupę, którą zaprosimy do rady doradczej, tak? Czyli jeżeli mamy wybranych istotnych klientów, którzy spełniają istotne dla nas kryteria i już są naszymi klientami, no to właśnie to może być kryterium doboru zaproszenia do tej rady doradczej albo zaproponowania pewnych specjalnych benefitów, ponieważ wiemy, że tam jest na przykład potencjał rozwojowy, czyli ekstra obsługa, rabaty, wczesny dostęp. To są oczywiście działania, których marketing sam nie zrobi, ale ta analityka może być i powinna być przeprowadzana przez marketing, a szczególnie na przykład zrozumienie referencyjności czy rozwoju produktu. To są często kompetencje, które są po stronie marketingu komunikacyjnego albo marketingu produktu. Taka bardzo praktyczna, takie bardzo praktyczne ćwiczenie, które ja zawsze rekomenduję. Ono szczególnie jest istotne w dużych firmach, ale można je też stosować w mniejszych. To jest coś, co nazywa się analiza post mortem, czyli taka sytuacja, w której projekt jest zakończony Niezależnie od tego, czy pozytywnie, czy negatywnie zbieramy takie podstawowe informacje. Dlaczego kupili? Dlaczego nie kupili? Co spowodowało? Co było przyczyną naszego sukcesu albo naszej, yy, porażki? Yy, im wcześniej to zrobimy, tym lepiej. Oczywiście tutaj wymagana jest też pewna kultura organizacji, żeby, yy, nie było tak, że na przykład handlowcy boją się przyznawać do błędu, bo na przykład jeżeli ktoś powie, że przyczyną, yy, utraty tego klienta było jakieś, yy, niedopatrzenie procesowe z naszej strony, no to dobrze byłoby mieć możliwość zbierania tych informacji w taki sposób, żeby ktoś nie bał się ich przekazywać. Mam nadzieję, że się czyt-- jas-jasno wyraziłem. Chodzi o to, żeby pozwolić sobie na zbieranie informacji, które źle o nas świadczą. Bo właśnie chodzi o to, żeby, yy, te, tych sytuacji było jak najmniej. Czasem, czasem takie dane nam wy-wychodzą w badaniach buyer persona. Kiedy rozmawiamy z klientami, yy, naszych klientów, czyli nasz klient nas zatrudnia do tego, żebyśmy takie badanie zrobili. No i pytamy na przykład o to, dlaczego się nie udało albo co bardzo przeszkadzało w procesie decyzyjnym. I często klienci wskazują na procesy albo wręcz pewne, pewną kulturę pracy poszczególnych działów wsparcia albo sprzedaży, czasem marketingu. Yy, więc ta analiza post mortem robiona albo wewnętrznie, albo zewnętrznie może nam się bardzo przydać, no do tego właśnie, żebyśmy zrozumieli, yy, jakich błędów unikać albo jakimi elementami się można posługiwać, bo one zwiększają szanse na, na pozyskanie kolejnych działów w danej firmie albo utrzymanie tego klienta. Kluczową też informacją w tej analizie jest to, kto tworzył komitet zakupowy, czyli stanowiska, właśnie nazwiska i tak dalej. Bo dzięki temu my potem możemy sobie wypracować pewne wzorce. Czyli możemy na przykład uznać, że w dziewięćdziesięciu procentach przypadków w tego typu projektach, niezależnie od tego, czy docieramy do nowej firmy, czy do nowego na przykład działu w istniejącej firmie, to na przykład w komitecie jest sześć osób i tam zawsze jest człowiek od IT, człowiek od, nie wiem, RODO, człowiek od BHP i na przykład, yy, dyrektor finansowy. Wtedy też I po stronie marketingu, i po stronie sprzedaży rośnie wiedza na temat tego, jakimi argumentami się warto posługiwać, jakimi treściami warto się posłużyć, jakimi, yy, technikami, yy, mamy-- jakie techniki warto zastosować, żeby zainteresować te osoby już na wczesnym etapie pozyskiwania czy to, yy, nowego zupełnie klienta, kolejnego, czy też nowego działu w ramach istniejącego klienta. Yy, analityka też może nam dać, yy, taki zestaw danych, które nazwałem sobie identyfikacją intencji. To znaczy, jeżeli pojawia nam się jakiś-- jakaś interakcja, to możemy, a w zasadzie powinniśmy też analizować, czy to jest po prostu zainteresowanie takie z ciekawości, czy też ono w jakiś sposób rokuje na, yy, przyszłe projekty. Możemy sobie analizować chociażby zachowania. Do tego, do tego właśnie nadają się, ee, wszelkiego rodzaju narzędzia marketing automation, bo możemy na przykład sprawdzić, że, nie wiem, dyrektor, yy, plant manager z innego oddziału Firmy, której sprzedaliśmy, ale w tamtym oddziale jeszcze nas nie ma, zaczyna wchodzić na naszą stronę albo bierze udział w webinarach, albo w konferencjach, albo zadaje jakieś pytania, yy, na przykład na naszej infolinii o coś, co może lokować takie działanie. I wtedy wiadomo, że uwaga nasza może się skupić na tej osobie i wiadomo, że im precyzyjniej wybieramy te osoby, tym mniejsze też mamy koszty, jesteśmy efektywniejsi. Oczywiście analizować możemy też wypowiedzi, chociażby analizując wzmianki, czyli używając narzędzi typu Brand24, gdzie możemy wychwycić, że właśnie ktoś tam z podobnej firmy albo z innego działu w tej firmie również wskazuje na jakieś problemy, yy, zadaje pytania albo na przykład zgłasza jakieś zgłoszenia serwisowe, które no mogą świadczyć o tym, że na przykład, nie wiem, przygotowują jakiś, jakiś test, potrzebują jakiejś, jakiejś pomocy. Oczywiście kluczowe tutaj też będzie, no budowanie relacji z handlowcami, czyli opiekunami, czyli opiekun klienta tutaj prawdopodobnie będzie miał dosyć dużo informacji, które powinien współdzielić z marketingiem. No po co? Po to, żebyśmy właśnie odpowiednio alokowali nasze środki, no bo tych środków nigdy nie jest za dużo. Więc ta identyfikacja intencji to jest pewien filtr, czyli możemy się nastawić na pozyskanie kontaktu do trzydziestu osób albo do pięciu, ale tych właściwych, które w jakiś sposób wyraziły jakąś intencję, czyli coś, co nam mówi o tym, że tam ten poziom zaangażowania jest wyższy niż średni. W związku z tym przy tego typu działaniach skierowanych na małe grupy osób to jest bardzo opłacalna technika. Analityka może też bardzo się przydać w tworzeniu różnego rodzaju, yy, takich indywidualnych raportów, treści, które mogą się bardzo przydać w albo przekonaniu obecnego klienta czy obecnych użytkowników, że nasz produkt lub usługa faktycznie przynosi jakieś efekty. Idealnie byłoby znać cele naszego klienta i potem być w stanie udowodnić, że te cele, że zbliżamy się używając naszych produktów lub usług do realizacji tych celów. Ale możemy też pokazać na przykład Jakieś benchmarki, w jaki sposób wykorzystują te produkty firmy z podobnej branży. Na tej podstawie udzielić pewnych rekomendacji czy podzielić się pewnymi, yy, inspiracjami. Ta analityka, yy, właśnie wykonywana albo przez działy, yy, techniczne, albo przez dział marketingu, jeżeli mamy takie kompetencje, to jest jeden z cenniejszych, yy, wsadów do komunikacji tej utrzymaniowej, bo ten klient też czasem potrzebuje pokazać, ta osoba, yy, która o tym decyduje, yy, pokazać, yy, jaki jest, mm, status projektu, jak wykorzystujemy tą inwestycję, czy warto ją odnawiać, czy nie. Także im, yy, lepszej, lepsze dane dostarczymy temu klientowi, tym, ym, większa jest szansa, że one zostaną wykorzystane. Analityka też oczywiście, yy, powinna polegać na takiej i-identyfikacji potencjału, czyli wspólnie z zespołem mark-- zespół marketingowy wspólnie z zespołem, yy, sprzedażowym czy z opiekunami klienta, yy, powinien analizować, yy, w ramach właśnie account planów, o nich jeszcze powiem, to czy są jakieś zespoły w ramach firmy, czy są oddziały zagraniczne, yy, czy możemy rozwijać, yy, ten biznes, czy możemy dosprzedać chociażby na bazie tego, yy, czy na przykład klienci nie zaczynają, yy, myśleć o jakichś konkurencyjnych rozwiązaniach albo wręcz przeciwnie, czy konkurenci naszego klienta nie rozwijają tego typu rozwiązań, bo to może oznaczać, że wzrośnie ich potencjał, ich pozycja konkurencyjna. W związku z tym dla nas to będzie argument, żebyśmy uda-- u naszego klienta też zwiększyli intensywność wykorzystania jakiegoś produktu, który będzie znowu zwiększał konkurencyjność naszego klienta. Identyfikacja ryzyk. No bo analizujemy nie tylko potencjał rozwoju, ale też to, co może nam, yy, przeszkodzić. Właśnie te relacje z konkurencją. Czy pojawiają się jakieś testowe wdrożenia, czy jakieś rozmowy, yy, czy są na przykład jakieś, yy, informacje, które mówią o tym, że klient nie wykorzystuje zasobów, które im, yy, które mu dostarczamy i, i przez to, yy, pojawia się jakieś tam ryzyko, yy, no problemów związanych z Udowodnienie wartości tego naszego produktu. To mogą być też dane chociażby z zespołu wsparcia. Nie wiem, wzrost reklamacji albo jeżeli prowadzimy ten, yy, współczynnik Customer Health Score, jeżeli on na przykład jest poniżej średniej albo wręcz spada w czasie, no to już może być informacja, że trzeba tutaj więcej wysiłku w to włożyć. Takim elementem tej analityki, który spaja te wszystkie techniki, jest też takie coś, co ja nazywam zrozumieniem tego, w jaki sposób klient zarabia pieniądze. Czyli czy my rozumiemy, po co temu klientowi ten produkt? Znaczy jak oni rosną, dzięki czemu oni rosną? Gdzie jest marża? Gdzie jest potencjał wzrostu? No bo jeżeli zaczniemy mówić ich językiem, to będziemy w stanie docierać bardzo wysoko do, yy, do zarządu. No bo jest taki-- nawet badanie, które jakiś czas temu przeprowadził LinkedIn, który mówi o tym, że klienci pięć razy częściej chcą wejść w jakąś interakcję już nawet na właśnie tych pierwszych etapach na LinkedInie z osobami, które rozumieją ich biznes, które mówią ich językiem. Wiem, że to się wydaje oczywiste, ale bardzo często jest tak, że w tym całym kołowrotku sprzedażowo-marketingowym my zapominamy o tym, że na końcu to ten klient chce po prostu więcej pieniędzy zarabiać jako firma. I pytanie, czy my rozumiemy, w jaki sposób on dochodzi do tego zarabiania pieniędzy. Więc te wszystkie elementy, które wam mówiłem, tej analityki, czyli analiza post mortem, różnego rodzaju raporty, identyfikacja potencjału czy, czy, czy ryzyk, właśnie mądra segmentacja. One powinny nas doprowadzać do sytuacji, w której coraz lepiej rozumiemy to, w jaki sposób ten nasz klient czy ci nasi klienci zarabiają pieniądze i w jaki sposób my jako zespół marketingowo-sprzedażowy możemy w tym pomóc. Oczywiście jest wiele sposobów. Chociażby samo to angażowanie klienta w tworzenie treści może być już elementem jego promocji. Kolejny etap to jest budowanie relacji. To jest już takie długotrwałe działanie, które rozpoczyna się oczywiście już na etapie sprzedaży, ale potem, potem wymaga pewnej regularności, pewnego procesu też mówiąc szczerze, bo tam te rzeczy bardzo szybko uciekają, jeżeli nie jest to zbudowane w pewien rytm, tak? Duże organizacje często mają tak zwane QBR-y, czyli Quarterly Business Review i one są i wewnętrzne, i zewnętrzne. Ale chodzi o tą regularność. Moment, kiedy spotykamy się już właśnie w ramach jednego accountu i pytamy o feedback, o to, jak wykorzystanie tego produktu idzie, czy są jakieś problemy wykonawcze, bo być może gdzieś tam poniżej naszego radaru coś tam się złego dzieje. Po prostu trzymamy rękę na pulsie, utrzymujemy te relacje. No w marketingu masowym to się nazywa top of mind, tak? Czyli cały czas jesteśmy gdzieś tam blisko tego klienta. Warto to robić procesowo. I ja zauważyłem też, że często te QBR-y są taką, taką formalnością, którą często klienci przekładają albo alokują sobie na nie dwadzieścia minut. Jeżeli my jako dostawcy, jako marketing nie będziemy mieli pomysłu na tego QBR-a, na to spotkanie kwartalne, to klient tym bardziej nie będzie miał pomysłu. Więc oprócz tego, że rozmawiamy o liczbach, warto jest dołożyć coś od siebie. Czyli właśnie na przykład jakiś element szkolenia, inspiracji, warsztatu i tak dalej, bo wtedy to będzie ta dodatkowa wartość. Bo pamiętajcie, że to nam zależy na tym, żeby te informacje od klienta pozyskiwać, a klientowi nie zawsze. No, chyba że chce się bardzo pożalić, ale wtedy zazwyczaj nie czeka do końca kwartału. Częścią tego planu budowania relacji jest też pewien plan edukacji naszego klienta. Bo pamiętajcie tutaj O tej zmianie, która następuje. Na etapie budowania edukacji, tej sprzedażowej, my się stykamy i komunikujemy z osobami odpowiedzialnymi za zakup. A potem perspektywa się zmienia. Potem wchodzą użytkownicy, często całe tłumy, tysiące użytkowników. Rozmawialiśmy z kilkoma, kilkunastoma osobami, a potem nagle przechodzimy na, do skali dwóch tysięcy użytkowników na przykład jakiegoś produktu, usługi, nie wiem, software'u i tak dalej. Więc warto się do tego przygotować też od strony infrastruktury, właśnie w pewien sposób procesowy. To jest kilka wariantów. Na przykład, jeśli mówimy już o takiej edukacji związanej z tym konkretnym naszym produktem, warto jest sprawdzić, czy na przykład klient ma własny system szkoleniowy. Wielu klientów dużych ma takie systemy. No i wtedy nasza rola jako marketingu to jest zintegrowanie się z tym systemem tak, żeby nie zmuszać klientów, użytkowników do podwójnego logowania się. Po pierwsze IT może się na to nie zgodzić u klienta, po drugie jest to bardzo niewygodne. No drugi, druga opcja to jest stworzenie programu edukacji dla klienta. Jeżeli to jest ważny klient z dużym potencjałem, to być może trzeba po prostu taki program u nich stworzyć na ich infrastrukturze, z ich dostępami i tak dalej. Oczywiście wymaga to już bardzo takiego precyzyjnego podejścia, ale czasami to się opłaca. No i oczywiście, jeżeli klient ma, jest z tym okej, wyraża na to zgodę, no to możemy go zaprosić do naszego programu edukacji, pamiętając chociażby o takich elementach jak certyfikacja, czyli pokazywanie tych, tych wybitnych pracowników albo właśnie jakiejś ścieżki rozwojowej, bo to wszystko będzie sprawiało, że będzie też powstawała ta relacja do advocacy nie tylko na poziomie decydentów firmy, ale też na poziomie konkretnych użytkowników. No i właśnie w tej, w tym obszarze edukacji znowu wracamy do content marketingu. Tylko pamiętajcie, już o tym mówiliśmy, że content marketing to nie są treści wsparcia sprzedaży. Treści wsparcia sprzedaży to są te treści, które się przydają na konkretnym etapie. Chcę klienta uświadomić, pomóc mu porównać, wybrać ofertę. No i wiadomo, że jak klient już wybiera tą ofertę, to te treści przestają być dla niego interesujące. Content marketing to są te treści, które w zasadzie cały czas są aktualne, czyli tak zwane evergreeny, które pozwalają na przykład użytkownikom na zwiększanie swoich kompetencji nie tylko związanych z produktem, ale też związanych z dziedziną, w której się rozwijają. No, tutaj przykłady marketingowe są bardzo znane Jeżeli weźmiemy sobie na przykład HubSpot, czy w dobrych czasach Eloqua, czyli Oracle, to tam jest cała masa treści. Czy Marketo, świetne treści tak samo produkują, szczególnie dla większych firm. GetResponse z polskiego podwórka. Cała masa treści nie dotyczy produktu czy usługi, ale dziedziny. Jak być lepszym marketerem? Jak pozyskiwać klientów B2B? I tak dalej. Więc jeżeli chcemy być blisko naszych użytkowników, to warto też inwestować właśnie w taki content marketing, bo oni będą eksponowani na nasz przekaz, na nasze treści, na naszą markę również na tym etapie posprzedażowym, dzięki czemu jest oczywiste, że będą bardziej przyzwyczajeni do produktu i skłonni go rekomendować, nie tylko używać, ale rekomendować. A to oczywiście będzie wpływało na większą lojalność naszego klienta. Oczywiście takim kolejnym etapem, kolejnym etapem rozwoju content marketingu jest angażowanie klientów, czyli włączanie ich w tę historię. No bo nie ma nic lepszego niż klient opowiadający o tym, że jest okej. Oczywiście znowu pamiętajcie, żeby nie zrobić z tego reklamy, tylko dać klientowi okazję, żeby pokazał swoją ekspertyzę, swoją mądrość, swoje doświadczenie, swoją innowację w ramach jakiegoś naszego programu rozwojowego. I teraz zobaczcie znowu- Jeżeli mamy istniejący format, na przykład podcast, jakieś, yy, nie wiem, rozwojowe piątki i tak dalej, nie nastawiamy tylko na produkt, to naturalnie mamy przestrzeń do angażowania klienta. Czyli angażujemy klienta i już wygrywamy relację. A z drugiej strony ten, ta treść wchodzi w ten zakres content marketingowy, który oddziaływuje na kolejnych użytkowników czy, yy, czy klientów. Więc pamiętajcie proszę, to o content marketingu warto myśleć nie tylko w kontekście pozyskiwania nowych klientów czy budowania marki, ale też i utrzymania klientów. Cele content marketingu to może być na przykład wsparcie onboardingu, tak? Czyli jeżeli mamy już przygotowane treści, to możemy to u-umieścić, dołączyć do tego pakietu onboardingowego wtedy, kiedy dostarczamy jakieś materiały czy szkolenia. Yy, oczywiście wsparcie odnowienia, no i ta lojalność wobec marki. Zdecydowanie tak. Często pada takie pytanie, jak rozliczyć content marketing? No to właśnie mogą być jedne z tych elementów, tak? Czy klienci są bardziej lojalni, czy onboarding jest bardziej opłacalny, yy, czy, yy, klienci odnawiają. Wspominałem już o Igorze Bielobratku, który tutaj w tym podcaście, ee, w jednym z poprzednich odcinków mówił o tym, że oni tak liczą efektywność content marketingu. Czy subskrybenci kupują więcej? Czy są bardziej lojalni? No i w ich przypadku, yy, odpowiedź oczywiście brzmi tak. Kolejny taki pomysł, który można, warto zastosować w ramach budowania relacji, to są wszelkiego rodzaju takie spotkania, które ja nazywam discovery day. Czyli tu chodzi o coś w rodzaju dnia inspiracji, pokazania tego, że można, yy, z tego produktu czy z usługi, czy z relacji z nami jako z dostawcą wycisnąć jeszcze więcej, otworzyć trochę klientowi oczy. Często w korporacjach tak jest, że, yy Na przykład klienci decydują się na jakiś bardzo wąski zakres wdrożenia albo mają jakiś bardzo precyzyjny, wąski use case. No i nie ma przestrzeni na razie, żeby robić coś więcej. Ale właśnie takim regularnym komunikatem typu popatrz, co robią inni, popatrz, co można zrobić, popatrz, co za chwilę będzie można zrobić, bo mamy nowy pro-- nową wersję. My trochę aktywizujemy tych naszych klientów. To też jest doskonała przestrzeń do tego, żeby poprosić tych, te nasze kontakty, ten zespół chociażby, który korzysta z naszego produktu, o to, żeby zaprosili na to koleżanki i kolegów z innych zespołów, z innych oddziałów, bo to jest oczywiście przestrzeń też do jakiegoś cross-sellu, czyli takiego trochę wejścia w inny obszar tej, tej organizacji. Bo taki Discovery Day może być oczywiście wewnętrzny, ale też i zewnętrzny, czyli możemy zapraszać klientów z zewnątrz, oczywiście jeżeli oni sobie tego życzą. Ja jakiś czas temu zacząłem stosować z niektórymi klientami takie warsztaty, które nazywamy co-creating. Wkleję wam w opis podcastu link do książki, która bardzo fajnie opisuje tę metodę. Opisał ją profesor Memes, która generalnie, można tak to skrócić, że sprowadza się do tego, że wspólnie z klientem projektujemy, wytwarzamy jakiś produkt. Jeśli chodzi o rozwiązania informatyczne, to teraz jest o tyle łatwiej, że jest cała masa narzędzi do prototypowania. Te wszystkie power appsy, chociażby Microsoftu, powodują, że my możemy naprawdę w jeden dzień napisać działającą aplikację, która oczywiście potem wymaga optymalizacji i często przepisania na inny język czy na inną technologię. Ale już na etapie tego warsztatu my możemy do-dowieść, że ten pomysł da się zrealizować. A potem oczywiście przechodzimy już na etap, no już zarządzania cyklem życia takiej aplikacji. To jest oczywiście w przypadku produktów, produktów IT to czasami takie warsztaty nazywamy hackatlony na przykład, tak? Czyli wspólnie wytwarzamy coś i tak dalej. Warto to stosować, bo to są działania, które nie tylko aktywizują decydentów, ale też użytkowników. Oni czują się trochę bardziej zaangażowani, poznają tych naszych inżynierów. To też jest przestrzeń do budowania takich relacji mniej sformalizowanych. Czyli inżynierowie z naszej firmy z inżynierami z firmy klienta czy klientów mogą się spotkać, nie wiem, przy pizzy czy nawet piwie, jeżeli to jest wieczorem, jeżeli mamy na to zgodę i wspólnie w taki nieformalny sposób wymienić się myślami. To bardzo buduje relacje i przestrzeń do, do up-sellu, a to jest oczywiście znowu przestrzeń do działań marketingowych. Jeśli chodzi o-- oczywiście potem mamy ten etap up-sell, cross-sell, o którym już tutaj wspominałem, ale chciałbym jeszcze tylko dać taką analogię, o ile w marketingu tym masowym mówimy o czymś, co się nazywa go-to-market, czyli takim zestawem działań, w zasadzie takim planem marketingowym na dany segment rynku czy na cały rynek, to w przypadku właśnie firm dużych czasem używa się takiego słowa go-to-customer, czyli znowu plan marketingowy na tę konkretną firmę. On powinien obejmować Chociażby kampanie, nawet jeżeli te kampanie są niedigitalowe. Pamiętajcie, że kiedyś digitala nie było, a go-to-markety się robiło. Więc to mogą być zestawy spotkań. Oczywiście działania digitalowe też tutaj mają znaczenie, chociażby content marketing, tak? To jest bardzo istotny element tego. Zbieranie odpowiednich danych, angażowanie odpowiednich osób. Kogo mamy zaangażować? Kto będzie naszym zasobem? Inżynierowie, doradcy, analitycy, marketerzy, opiekunowie. No bo wiadomo, że każde zadanie powinno mieć swojego, swojego wykonawcę, swojego właściciela. No i właśnie te działania upsellowe i crosssellowe, jeżeli już mamy wykonaną robotę analityczną, są w zasadzie, sprowadzają się do realizacji, bo już wiemy, na jakim, na jakim kliencie, na jakim zespole, na jakim dziale czy oddziale mamy się skupić, jaka jest przestrzeń, jakie są ryzyka, jaki jest potencjał. Więc jak widzicie ta analityka sprawia, że potem te działania już go-to-market, go-to-customer są dużo, dużo prostsze Przedostatni, yy, w zasadzie ostatni taki duży, yy, duża część tego podcastu to jest coś, co przewija się przez cały proces. Nie jest, nie jest częścią tego naszego procesu. To jest relacja marketingu i sprzedaży w przypadku dużych firm. O ile w działaniach marketingu SMB, tych masowych, coraz częściej widać jest tą równorzędność działań, o tyle w przypadku dotarcia do dużych organizacji przynajmniej ja cały czas zauważam taką dużą nierównorzędność. To znaczy jest opiekun klienta, który jest, yy, menedżerem, często zarządza marketingiem w ogóle, czyli działaniami marketingowymi. No i jest marketing, który pomaga. I teraz oczywiście to jest pewne tradycyjne podejście, ono się wzięło też z niedoborów marketerów, z, ym, takiego przekonania, że w przypadku dużych klientów to tak są-- nawet budowanie relacji typu spotkania to jest wszystko. No ale jak widzicie, nawet z tego podcastu, tych przestrzeni do budowania relacji, budowania tego advocacy, czyli analityka, angażowanie we współtworzenie treści, w tworzenie treści, docieranie, wykorzystywanie kompetencji marketingowych jest cała masa. Więc jeżeli, yy, nie będziemy tego wykorzystywali, no to zostanie nam dosyć wąski zakres działań, które, no, nie wyróżniają nas, jeśli chodzi o właśnie dosprzedaż czy, czy, czy, czy cross-sell. Więc to, co ja rekomenduję, to tak-- to jest zbudowanie tego podziału na-- podziału ról, ale nie podziału silosowego, tylko współpracy ról poprzez tworzenie account planu, czyli takiego właśnie planu marketingowego, gdzie definiujemy sobie role, odpowiedzialności. Oczywiście na początku cele, kogo chcemy pozyskać, jak chcemy zwiększyć sprzedaż, jakimi działaniami. No i potem definiujemy sobie elementy tego działania typu treści. Jakie? Rada klientów. Jak to ma wyglądać? Jak personalizować? Do jakich klientów chcemy docierać? Yy, jakimi zasobami dysponujemy? No bo to jest plan marketingowy. No i właśnie, jeżeli tworzymy plan marketingowy, no to to jest przestrzeń na pokazanie kompetencji marketingowych też. Więc pamiętajcie, proszę, account plan to nie jest tylko plan sprzedażowy, ile mamy sprzedać. To też jest plan, co zrobić, żeby sprzedać. A tam rola marketingu jest bardzo duża. Więc jeżeli jesteś Szefem sprzedaży czy szefem marketingu, to pamiętaj proszę, że account plan to nie jest obowiązek tylko account managera. To jest stworzenie planu marketingowo-sprzedażowego, więc obie strony powinny być zaangażowane nie tylko na tej zasadzie, że ktoś komuś przypisuje zadania, a marketing to realizuje. Marketing i kompetencje marketerów powinny być tam ujęte, chociażby w zdefiniowaniu działań, które mogą przyciągnąć klientów na przykład na te nasze discovery daye, czy zaangażować ich we współtworzenie treści czy w rekomendacje, referencje i tak dalej. No w praktyce te działania marketingowo-sprzedażowe bardzo różnią się w-- pomiędzy obszarem B2-- B2B małego i B2C dużego. No, chociażby nie ma czegoś takiego jak leady zazwyczaj, prawda? Mamy projekty, mamy klienta, który już jest i plan wejścia do tej organizacji głębiej, szerzej, pozyskania nowych albo ewentualnie podobnych klientów. Nie ma takiego procesu na zasadzie ulotka, formularz, webinar, formularz, ogrzewanie, lead i tak dalej. Ten proces jest dużo bardziej zniuansowany. W związku z tym ta praca nie jest taka linearna, ale wspólnie analizujemy dane, które zbieramy. Regularnie omawiamy sytuację danego klienta, równolegle się komunikujemy. Marketerzy też powinni mieć bezpośredni kontakt ze swoimi odpowiednikami w zespołach klientów. Dlatego, że bardzo często częścią tej dobrej współpracy jest coś, co nazywamy co-marketingiem. Trochę już o tym wspomniałem. Czyli jeżeli na przykład mamy bardzo fajny materiał, nie wiem, nagraliśmy świetny podcast z prezesem powiedzmy banku, który jest naszym klientem, no to oba zespoły marketingowe będą zainteresowane w tym, żeby ta, ta dobra nowina dotarła do możliwie szerokiej grupy. Oczywiście wcześniej trzeba ustalić, co chcemy powiedzieć, na czym zależy naszemu klientowi, na czym zależy nam. I to też jest domena marketingu. Yy, oczywiście tu też jest efekt synergii. Czyli jeżeli mamy dwa zespoły, które ze sobą współpracują, no to oddziaływanie na rynek będzie o wiele szersze. Więc jak widzicie, pomijanie marketerów i sprowadzanie ich tylko do roli takiego wykonawcy będzie tutaj, yy, nie, nie będzie miało większego, większego sensu. Yy, oczywiście, żeby ta współpraca nastąpiła, potrzebna jest wymiana danych. Czyli my musimy na bieżąco wymieniać się, yy, tym, co wiemy, yy, od danego klienta. Marketing ze swojej perspektywy, czyli bezpośrednich kontaktów, ale też i danych, yy, chociażby z systemów analitycznych. No i oczywiście handlowcy, opiekunowie, yy, którzy udostępniają marketerom to tak zwane sales intelligence. Czego się dowiedziałem? Yy, kto odszedł, yy, kto doszedł do firmy i tak dalej, i tak dalej. No i wtedy my możemy cały czas modyfikować ten nasz account plan. Bo pamiętajcie, że account plan jest planem marketingowo-sprzedażowym, czyli celem jest sprzedaż, ale działania, jakie mamy podjąć, mogą obejmować bardzo różne obszary. Yy, zresztą nie tylko marketingowo i sprzedażowe. Tam może być wspólne tworzenie produktu i tak dalej. Więc zachęcam was bardzo do tego, żeby tak realnie ocenić, na ile w tej chwili, yy, ta, te nasze account plany to jest robota, yy, marketingu, a na ile, yy, sprzedaży. Bo, mm Te silosy trzeba zburzyć. Tutaj my musimy się na bieżąco wymieniać informacjami. Yy, moja, moja intuicja jest taka, że jest tutaj trochę gorzej niż w mniejszych firmach, bo mniejsze firmy były zmuszone do większego wykorzystania tych działań digitalowych, pozyskiwania masowego klienta. Tutaj, ponieważ wszystko toczy się gdzieś wokół istniejących relacji, istniejących accountów, czasem ta rola marketingu jest taka pomocnicza. Ale mam nadzieję, że trochę wam pokazałem, że ona może być dużo większa. Że aktywność marketerów na przykład w rekrutacji klientów, współtworzeniu treści, budowania tych rad doradczych, organizowaniu tych Discovery Day i tak dalej może przynieść nam bardzo wiele korzyści. Moi drodzy, bo mija już znowu prawie godzina naszego, yy, podcastu i mam nadzieję, że trochę podpowiedziałem parę rzeczy, yy, praktycznych. Wiele z nich wynika rzeczywiście z mojego osobistego doświadczenia, często też z błędów, które, yy, popełniałem wiele lat temu, a potem je w jakiś tam sposób staram się, yy, naprawić. Więc pamiętajcie proszę, że ten, yy, marketing do obecnych klientów w, w dużych organizacjach, yy, też ma pewien wymiar procesowy. Czyli jest i-- są i działania customer success, są też działania te tak zwane advocacy, tak? Czyli, yy, referencje, rekomendacje. Jest analityka, która moim zdaniem jest tutaj dużo trudniejsza, ponieważ często ona, no nie odkłada się tak dobrze w systemach jak w przypadku prostych, ym, transakcji B-- yy, B2C, SMB. Jest też budowanie relacji, które, yy, jest dużo bardziej zniuansowane i wymaga moim zdaniem dużo większego niż do tej pory zaangażowania działu marketingu, szczególnie w obszar, yy, edukacji tych klientów. Yy, działania upsellowe i cross-sellowe, które moim zdaniem powinny być dużo bardziej oparte o analitykę, o-o wgląd, o zrozumienie też tego, jak ci nasi klienci zarabiają pieniądze i gdzie są w tej chwili ich, ich, ich bolączki. Yy, właśnie relacja marketingu i sprzedaży wtedy będzie mogła być równorzędna, kiedy oba zespoły będą miały coś do wniesienia, coś do położenia na tym stole. Czyli jeżeli handlowiec będzie jedynym źródłem wiedzy o kliencie, no to marketing niewiele może zrobić. Ale jeżeli my pozwolimy marketerom na to, żeby się kontaktowali bezpośrednio z odpowiednikami u klientów, żeby brali udział w tych, yy, spotkaniach, yy, nawiązywali te relacje, to wtedy też pojawi się inna perspektywa. Nie tylko ta transakcyjno-sprzedażowa, ale też ta komunikacyjna, którą potem możemy świetnie wykorzystać, na przykład wspólnie działając na rynku. Zatem zachęcam was, moi drodzy, do tego, żebyście spojrzeli sobie na te wasze procesy utrzymania czy zwiększania wartości u klientów tych, yy, większych, no i zmapowali sobie te miejsca, gdzie można zwiększyć skuteczność naszego działania, yy, mądrzej, lepiej, bardziej angażując kompetencje i, yy, aktywności marketingowe. Trzymam kciuki. Wielkie dzięki. I to wszystko w dzisiejszym odcinku. Tradycyjnie, jeżeli było okej, to bardzo proszę o gwiazdkę albo dobre słowo w aplikacji podcastowej, albo po prostu podziel się tym odcinkiem w swojej ulubionej sieci społecznościowej. A ja już dziś zapraszam Cię na kolejne odcinki podcastu Business Marketer. Pozdrawiam. Łukasz Kosuniak