Jak utrzymać wartościowych klientów stosując metodę "Jobs to be done"

W 151 odcinku podcastu Business Marketer dowiesz się, jak zadbać o lojalność i zwiększanie biznesu z obecnymi klientami stosując metodę "Jobs to be done"

Metodyka "Jobs to be Done" (JTBD) to podejście stosowane w innowacji, marketingu i strategii produktowej, które pomaga lepiej zrozumieć potrzeby i cele klientów. Koncepcja ta została wprowadzona przez profesora Claytona Christensena z Harvard Business School i opiera się na idei, że ludzie "zatrudniają" produkty i usługi, aby wykonać określone "prace" (jobs) w swoim życiu.
Metodyka ta została opisana w książce "Nie licz na szczęście" wydanej przez MT Biznes. Bardzo ją polecam.

A w tym odcinku zastanowimy się co daje skupienie się na zadaniach klienta na etapie jego utrzymania, kiedy pracujemy nad odnowieniem, upsellem czy cross sellem.

Moim zdaniem metoda "JTBD" bardzo pomaga w walidacji naszej propozycji wartości. Odnosząc ją do realnych zadań, jakie mają do zrealizowania odbiorcy naszego produktu, możemy ją zaktualizować, rozbudować czy po prostu zmienić.
Oczywiście to samo powinniśmy zrobić z samą ofertą - produktem czy usługą, którą przedstawiamy naszym klientom.

Jak zawsze w podcascie znajdziesz też konkretne kroki, jakie warto podjąć, aby metodę "JTBD" zastosować w praktyce.

W 76 odcinku podcastu podpowiadałem jak zastosować tę metodę w tworzeniu treści. Polecam odsłuchanie również tego odcinka, bo jest on uzupełnieniem aktualnej audycji.

Jak tworzyć przydatne i bardzo skuteczne treści metodą "Jobs to be done"

Chcesz wiedzieć więcej o nowoczesnym marketingu B2B? Odwiedź naszą stronę: https://businessmarketer.pl

Zobacz nadchodzące  szkolenia i webinary

Masz pomysł na odcinek podcastu? Chcesz zostać partnerem podcastu? Napisz do mnie: lukasz.kosuniak@businessmarketer.pl

Transcript

 Cześć! Tu Łukasz Kosuniak, podcast Biznes Marketer nie tylko dla marketerów B2B. W każdym odcinku tego podcastu znajdziesz praktyczne porady na temat pozyskiwania i utrzymywania klientów biznesowych z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi i metod marketingowych. Serdecznie zapraszam. W sto pięćdziesiątym pierwszym odcinku podcastu „Biznes Marketer” porozmawiamy o utrzymaniu klientów biznesowych. Coraz częściej dostaję takie pytania, bo rzeczywiście zmienia się specyfika pracy wielu firm B2B. Oprócz pozyskiwania nowych klientów coraz ważniejsze staje się utrzymanie obecnych. To jest chociażby związane, no, z rozwojem tych modeli subskrypcyjnych, gdzie tak naprawdę sprzedaż nigdy się nie kończy. Już kilka odcinków na ten temat nagrałem, więc, yy, jak zawsze zachęcam was do zajrzenia do notatek, do tego podcastu, czy to w aplikacji, czy na stronie, bo tam będą dodatkowe linki. Ale dziś chciałbym podzielić się z wami kilkoma doświadczeniami związanymi z wykorzystaniem metody „jobs to be done”, którą pewnie znacie, jeżeli słuchacie mojego podcastu, bo ja tą metodę wykorzystuję też do tworzenia treści i o tym już jest odcinek podcastu. Oczywiście też będzie podlinkowany, ale dziś trochę poszerzymy to zagadnienie, bo moim zdaniem ta metoda „jobs to be done” świetnie nadaje się właśnie do pracy z obecnymi klientami po to, żeby po pierwsze, no utrzymać kontrakt, utrzymać kontakt z tymi klientami, ale też i poszerzać, yy, możliwość współpracy poprzez lepsze zrozumienie tego, do czego tak naprawdę oni naszego produktu czy naszych usług potrzebują. Ale też ta metoda Moim zdaniem bardzo się przydaje wtedy, kiedy chcemy wyjść trochę poza sam produkt, prezentując wartość współpracy z nami. To jest dosyć często ważne dla firm, które nie mają swojego produktu, ale są albo resellerami, dealerami albo integratorami. Czyli ich propozycja wartości składa się niejako z dwóch elementów: tego, jakim, na jakim produkcie bazują, ale też i na tym, w jaki sposób ten produkt wykorzystują już w faktycznym projekcie. I dosyć często klienci wybierają pomiędzy różnymi dostawcami usług, który bazu-- którzy bazują na, na tej samej technologii. To na przykład zdarza się w przypadku partnerów firm Microsoft, którzy korzystają z tej samej bazy technologicznej, ale konkurują ze sobą właśnie, yy, w oparciu o zrozumienie klienta, wiedzę na temat tego, jak dobrać poszczególne komponenty i tak dalej. I moim zdaniem właśnie w tym segmencie firm właśnie resellerskich, integratorskich bardzo przydaje się ta metoda. No to może zacznijmy od tego, cóż to jest ta metoda „jobs to be done". Metodę „jobs to be done" opracował, yy, już wiele lat temu profesor Clayton Christensen, który pracował dla wielu firm i funduszy inwestycyjnych, które szukały sposobu na to, żeby ocenić produkty, które dopiero wchodzą na rynek. Mówiąc krótko, ktoś przychodził z jakimś doskonałym pomysłem, no i padało pytanie, czy ten pomysł się sprawdzi. I profesor Christensen opracował właśnie taką metodę analizy wartości czy komunikacji wartości tego produktu w oparciu o to, jakie zadania ten produkt może spełniać. Co ciekawe W książce, która opisuje dokładnie ten, yy, tą koncepcję, czyli „Nie licz na szczęście” to jest polski tytuł. Ona na szczęście już jest wydana po polsku. Angielski tytuł „Competing Against the Luck”. Profesor Christensen jako pierwszy przykład podaje nie jakiś nowy startup, tylko istniejący produkt, czyli milkshake. Prawdopodobnie chodzi o McDonald's, ale z wielu powodów pewnie nie użył tego, yy, tej, tej marki. Czyli produkt, który od wielu lat jest na rynku, a jak się okazuje, yy, podejście od strony zadań spowodowało znaczny wzrost sprzedaży tego produktu, ponieważ wszyscy zaczęli się zastanawiać, w jaki sposób ten produkt realnie jest wykorzystywany i nałożyli na to taką nakładkę myślową, taką mapę mentalną, można by powiedzieć, yy, związaną z myśleniem kategorią zadań. Jakie zadanie spełnia ten produkt na przykład w drodze do pracy? Jakie zadanie spełnia ten produkt w drodze z pracy, kiedy na przykład tata odbiera dziecko ze szkoły i tam chcą sobie tego milkshake'a zjeść? Nie będę wchodził w szczegóły tego opowiadania, bo ono jest bardzo fajnie rozpisane w książce, ale, yy, wyciągnę z tego to, co jest najważniejsze. Otóż metoda jobs to be done polega na tym, że, yy, patrzymy na wartość danego produktu, danej oferty w kategoriach, yy, przydatności w realizacji konkretnego zadania. Czyli jeżeli ja na przykład jako, yy, szef marketingu w jakiejś firmie mam za zadanie raportowanie regularne Skuteczności moich działań marketingowych, to będę oczekiwał od produktów, które ewentualnie nabędę, czy usług, z których będę korzystał, właśnie tego, żeby maksymalnie wpasowały się w to moje zadanie. Oczywiście prawdopodobnie mam ich kilka. Czyli moja perspektywa jako odbiorcy to jest perspektywa przydatności. Czy ten produkt, czy ta usługa pomoże mi lepiej, szybciej, taniej, pewniej zrealizować moje zadanie? Wydaje się to bardzo proste, prawda? Jeżeli słyszycie taką koncepcję: „skup się na zadaniach klientów”. To jest oczywiście bardzo bliskie temu podejściu potrzeb klienta, ale moim zdaniem dużo bardziej konkretne. No bo zadania są konkretne. To mogą być zadania, które są związane z jakimiś procesami właśnie raportowania, oceny, awansowania, ale też zadania, które ja stawiam jakiemuś produktowi z punktu widzenia mojego komfortu pracy na przykład. Czy ja krócej pracuję, przygotowując ten raport, czy dłużej? Im lepiej rozumiemy te zadania, bo jak widzicie, one mogą pochodzić z różnych perspektyw, to mogą być moje wewnętrzne zadania, które ja sobie postawiłem, ale też zadania, które ja dostałem z zewnątrz. Więc zrozumienie tych zadań jest bardzo ważnym elementem umożliwiającym potem komunikowanie wartości, ale też i projektowanie produktów w taki sposób, żeby one rzeczywiście rezonowały, żebym ja jako odbiorca potencjalny miał przekonanie, że to faktycznie pomoże mi w moich zadaniach. No już pomijam fakt, że w ogóle komunikowanie się kategorią zadań klientów jest już dużo bardziej skuteczne niż, niż komunikowanie się poprzez cechy produktu, których często klienci nie rozumieją albo nie potrafią zmapować ich wartości. Jak widzicie, ta metoda jest dosyć uniwersalna i ona, yy, jest stosowana i w ocenie, mm, startupów, i w ocenie, yy, produktów, i w ocenie propozycji wartości. Ale ja dziś skupię się na tym obszarze pracy z obecnymi klientami, z istniejącymi klientami. Dlaczego moim zdaniem, yy, to jest takie ważne? Ponieważ zadania klientów się zmieniają w czasie. Czyli jeżeli my mamy klientów, których obsługujemy od pięciu, sześciu, siedmiu lat, to bardzo łatwo jest nam uznać, że my już ich doskonale rozumiemy i że nasz produkt jest już czytelny w komunikacji. I może tak być, ale może też być tak, że w tym czasie, szczególnie teraz, nagrywam ten podcast, yy, na początku dwa tysiące dwudziestego trzeciego roku, kiedy mamy za sobą pandemię, mamy-- jesteśmy w trakcie odczuwania skutków wojny na Ukrainie. Te zmiany następują często w sposób gwałtowny. Pracując z klientami z różnych branż, pamiętam, jak, yy, w takim dużym stresie na przykład dyrektorzy operacyjni poszukiwali różnych produktów, ponieważ por-porwały się łańcuchy dostaw. Jest naturalne, że zadania tych ludzi się bardzo szybko zmieniały. I oczywiście nie zawsze możemy reagować na takie nagłe zmiany, ale powinniśmy przynajmniej mieć świadomość ich skutków. I jeżeli rozumiemy, jak zmieniają się zadania odbiorców naszych produktów, to jesteśmy w stanie, yy, pracować z nimi w taki sposób, żeby albo ułatwić im realizację tych zadań Albo też zmienić produkt w taki sposób, czy dołożyć do produktu pewne elementy wartości, które w tych nowych zadaniach się przydadzą, bo dzięki temu pozostaniemy istotni z punktu widzenia zadań naszych poszczególnych klientów. Jak widzicie, możliwość zastosowania tego podejścia jest dużo szersza. Dlatego ja dziś będę się skupiał tylko na tym, co zrobić z klientami, których już mamy. Na przykład zamawiają od nas regularnie pakiety usług, zamawiają jakieś produkty w subskrypcjach i tak dalej. To podejście jobs to be done bardzo pomaga w komunikowaniu się z perspektywy klienta. No bo oczywiście wszyscy wiemy, że powinniśmy mówić językiem klienta, chodzić w butach klienta i tak dalej. Tylko z drugiej strony bardzo często sami jako odbiorcy pewnych komunikatów, ale też obserwując to, co się dzieje na rynku, widzimy, że wiele firm nie stosuje tego podejścia. Moim zdaniem po części dlatego, że ono często jest komunikowane zbyt ogólnie i to podejście od strony zadań trochę konkretyzuje to podejście. Za chwilę wam pokażę kilka, kilka przykładów. Pierwsza rzecz, która jest do wykorzystania w działaniach marketingowych, no bo naturalnie będziemy mówili o tym szeroko rozumianym marketingu, to jest walidacja propozycji wartości. I zacząłem już o tym mówić. Być może propozycja wartości naszego produktu była czytelna i była istotna, i była atrakcyjna kilka lat temu i my się na tym etapie zatrzymaliśmy, bo na przykład nasze produkty nie podlegają jakimś wielkim zmianom. Natomiast zmianom może podlegać sytuacja klienta. To mogą być zmiany pozytywne albo negatywne. Ktoś może, załóżmy dyrektor finansowy, kiedyś miał jakiś węższy zakres odpowiedzialności, teraz się on poszerzył. W związku z tym liczba zadań, rodzaj zadań dyrektora finansowego, do którego na przykład oferowaliśmy nasz produkt, też będzie inna. Być może tam jest możliwość do sprzedaży innych usług albo szerszego pakietu naszych usług, ponieważ wiemy, że są nowe zadania, którymi możemy się, możemy się posłużyć. Przy walidacji propozycji wartości warto się też zastanowić, czy nasza propozycja wartości jest kompletna. Być może ona była kompletna, czyli byliśmy wystarczającą ofertą dla klienta, ale teraz już nie jesteśmy. Ja zauważyłem, szczególnie w obszarze nowych technologii, że oczekiwanie-- że generalnie produkty się komplikują. To znaczy dokładamy coraz to kolejne moduły, próbując wejść w nowe obszary. Kiedyś system CRM wbrew swojej nazwie był traktowany bardziej jako system zarządzania sprzedażą. I tak wiele osób ciągle o nim myśli. Natomiast współczesne systemy CRM to są rzeczywiście systemy zarządzania w zasadzie kompletnym pakietem punktów styku związanym z relacjami z klientami i w związku z tym pozycjonując system CRM poprzez zarządzanie procesem sprzedaży, a często tak się dzieje, po prostu zawężamy naszą propozycję wartości. Ona już nie jest kompletna. Więc analizując to, za co w tej chwili odpowiadają ludzie, którzy korzystają z CRMa: handlowcy, menedżerowie, marketerzy, właśnie zarząd i tak dalej, możemy dojść do wniosku, że nasza propozycja wartości jest zbyt wąska, że jest zawężona, że jest niekompletna i w związku z tym na bazie zrozumienia tych zadań — zaraz powiemy o tym, jak je wyciągać, jak je rozumieć — możemy uzupełnić naszą propozycję wartości tak, żeby ona faktycznie odzwierciedlała, była jakby zmapowana z zadaniami, które w tej chwili mają do zrealizowania nasi, nasi odbiorcy. Oczywiście to podejście jobs to be done jest świetnym materiałem na tworzenie treści nie tylko do istniejących klientów, tych lojalizacyjnych, ale też i na treści związane z pozyskiwaniem klientów. Ale o tym mamy osobny podcast, więc go tylko podlinkuję w notatkach. Bardzo ważnym elementem stosowania tej metody jobs to be done jest też ochrona przed konkurencją, czyli możliwość wyróżnienia się Dosyć często, szczególnie firmy właśnie, które mają, bazują na jakiejś znanej technologii i tylko ją dopasowują, sprzedają, odsprzedają, mają ten problem z wyróżnieniem się i jedyne porównanie, jakie są w stanie wykonać, to jest porównanie cech i ewentualnie cen, które oczywiście wiadomo, że nikomu nie służy. Natomiast jeżeli uczynimy zadania punktem odniesienia, to może się okazać, że mimo że mamy jakiś tam stały element, który jest tym commodity, którego ciężko negocjować, bo to jest baza, to my możemy wyróżniać się tym, że pokazujemy klientowi, jak my pomożemy mu zrealizować jego zadania na bazie tej danej technologii czy jakiejś tam platformy. Czyli wyróżniamy się zrozumieniem zadań klienta, problemów klienta, a w zasadzie właśnie mówiąc konkretnie zadań i umiejętnością dopasowania produktu czy produktów, czy połączenia produktu i usług w taki sposób, żeby faktycznie klient dostał rozwiązanie, które jest nastawione na jego, jego zadania. Tak jak powiedziałem wcześniej, to jest szczególnie ważna umiejętność w przypadku resellerów, integratorów, osób, które-- firm, które bazują na jakiejś obecnej technologii. I tutaj ciężko się wyróżnić, a wyróżniamy się tymi wartościami dodanymi, usługami dodanymi, które powinniśmy właśnie budować w oparciu o zrozumienie zadań naszych klientów. No to teraz kilka przykładów, jak można to zrobić w praktyce. Otóż kluczowy element to jest rzeczywiście zrozumienie tego, jakimi zadaniami jest obarczony nasz odbiorca. I teraz, jeżeli rozmawialibyśmy na etapie pozyskiwania nowego klienta, to warto też brać pod uwagę nie tylko te zadania związane z wykorzystaniem produktu, ale też zadania związane z procesem pozyskania tego produktu. Na przykład ktoś musi przygotować prezentację pokazującą zalety czy w ogóle potrzebę zainwestowania w tego typu rozwiązanie. Wtedy zrozumienie tego, czym jest zadanie tego klienta, będzie nas, może nas doprowadzić do przygotowania specjalnych materiałów, które są nastawione właśnie na realizowanie tego zadania. No i o tym właśnie między innymi opowiadam w tym drugim odcinku poprzednim, który już nagrałem. Ale jeżeli mamy już klienta istniejącego, to warto się zastanowić nad tym, jakie zadania są związane nie tylko z samym wykorzystaniem tego produktu, który już jest, ale też wprowadzeniem go. Bo my przechodząc z etapu sprzedaży na etap chociażby tego onboardingu, mamy też zmianę związaną z odbiorcą naszego komunikatu. Bardzo często jest tak, że osoba, która odpowiadała za zakup, nie odpowiada później za wdrożenie albo nie odpowiada w całości za to wdrożenie. A już na etapie wprowadzenia, wdrożenia tego produktu w życie, w organizacji pojawiają się specyficzne zadania, na przykład przeszkolenie pracowników, upewnienie się, że oni mają odpowiednią wiedzę, komunikacja do tych pracowników, zachęcanie ich do korzystania z tego produktu czy usługi. I to już są te zadania, w których my na etapie właśnie tej lojalizacji powinniśmy zacząć działać. Czyli nie tylko Adresować użytkowników tych naszych produktów. Powiedzmy, że nie wiem, sprzedajemy samochody we flocie albo jakieś elementy, ym, powiedzmy linii produkcyjnej. Dotykamy oczywiście też, ale nie tylko samych użytkowników tego produktu, bo zanim użytkownik produktu zacznie z niego korzystać, bardzo możliwe, że są jeszcze jakieś zadania do wykonania po stronie działu BHP, działu, yy, technicznego, działu produkcji, menedżerów i tak dalej. Im lepiej rozumiemy ich zadania, tym płynniej po pierwsze przebiegnie onboarding, czyli zadowolenie będzie większe. Po drugie, yy, ci użytkownicy będą rozumieli tą dodatkową wartość i jeżeli nadejdzie odnowienie, to będą pamiętali, że z nami nam było-- im było o wiele łatwiej, o wiele szybciej. Czyli te dodatkowe wartości, które otrzymali, zrealizowały ich zadania. To jest jeden z-- dwa przykłady wam takie podałem tak na, na szybko. Oczywiście w zasadzie w każdym procesie, yy, zakupu i potem używania produktu jest cała masa bardzo konkretnych zadań i to często takich, które, których my jako dostawcy możemy nie zauważyć. Na przykład to, że ktoś musi, nie wiem, wewnętrznie negocjować jakieś zasoby, yy, przeprowadzić jakąś komunikację. Ja pamiętam dawno temu, jak jeszcze pracowałem w Samsung, taką jedną z-- jednym z zadań, które myśmy z-zmapowali po stronie odbiorców jednego z naszych produktów, było to, że oni muszą wyszkolić pracowników z pewnych procedur, za-zasad korzystania ze służbowych telefonów komórkowych. I okazało się, że to nie było proste zadanie, bo nikt nie chciał ich słuchać. Użytkownicy jakoś nie przyswajali, nie chcieli tej wiedzy przyswajać, a znowu administratorzy często właśnie rezygnowali z tej, z tych szkoleń dlatego, że widzieli, że nikogo to nie interesuje. Więc myśmy, yy, pomagali im też takie szkolenie przygotować, wypromować, przeprowadzić po to, żeby jak najmniej czasu i energii oni spędzali na te działania, które my możemy, w których my możemy ich wesprzeć. No i oczywiście potem to się stał część-- częścią pakietu dla niektórych z tych, z tych klientów. Więc to skupienie się na zdefiniowaniu dobrze tych zadań, ustalenie realnych zadań naszych klientów sprawia, że my z naszą ofertą jesteśmy po pierwsze o wiele bardziej istotni już na etapie sprzedaży, po drugie na etapie, yy, właśnie posprzedażowym, kiedy już zaczynamy tak naprawdę pracować na kolejne odnowienie czy na właśnie upsell czy cross-sell, będzie nam bardzo pomagało w przekonaniu klientów, że my mamy dla nich nie tylko produkt, ale propozycję czy ofertę działania, które ułatwia im realizację ich zadań. A tak naprawdę każdy z tych decydentów w firmie jest skupiony głównie na swoich zadaniach, żeby je zrobił lepiej, szybciej, być może taniej, no i oczywiście w sposób bardziej komfortowy czy taki, który zabiera mi mniej czasu i, i energii. Więc jak to zrobić? Ja tu przygotowałem taką, taki zestaw działań krok po kroku, jak to zazwyczaj w naszym podcaście bywa. Pierwsza rzecz, o której warto pomyśleć, to jest mapa zadań. To jest zmapowanie, zebranie tych zadań wśród użytkowników naszych produktów w taki sposób, żeby one były przypisane do na przykład konkretnych stanowisk. Załóżmy, że mamy ten element persona, czyli osoba, stanowisko. Jakie zadanie ma ta osoba? Ale bardzo konkretne. Na przykład przeszkolenie pracowników, raportowanie, wyłapanie błędów, wycena, ocena i tak dalej. Oczywiście nie wymyślajmy tych zadań. Trzeba z pracownikami rozmawiać i za chwilę też powiem, jak to zrobić. Czyli mamy, można powiedzieć tabelkę. Ja tą, wzór tej tabelki też Wam, też Wam wkleję w notatkę. Będziecie mogli ją sobie pobrać, ale ona jest bardzo prosta. Składa się w zasadzie z trzech kolumn. Po pierwsze stanowisko, po drugie zadania w kontekście oczywiście naszych produktów, te, w których możemy pomóc, tak? I trzeci element to jest to, jak my możemy w tym produkcie, w tym zadaniu pomóc, tak? Jaki produkt z naszej oferty, jaka dodatkowa usługa, jakie materiały, ewentualnie szkolenia, czyli to wszystko, co dodajemy. Pamiętajcie właśnie ta metoda jobs to be done pomaga, ale niejako też zmusza nas, żebyśmy trochę wyszli poza produkt, bo może się okazać, że samo przekazanie klientowi produktu nie będzie wystarczające, żeby on zrealizował te swoje zadania, bo na przykład nie będzie umiał dobrze wykorzystać tego produktu albo nie będzie-- nie pozna całego potencjału tego produktu. Więc wychodźcie proszę poza. Zastanówcie się dobrze. Dostarczyliśmy produkt, system, narzędzie, usługę, ale czy to wystarcza, żeby te kluczowe zadania Ta osoba zrealizowała. Być może powinniśmy zrobić coś jeszcze, dołożyć właśnie jakieś szkolenie, jakieś doradztwo i tak dalej. To często okazuje się, że jest też zalążek jakichś dodatkowych usług. Ale musimy, właśnie przygotowując te usługi, nie myślmy o tym, jak jeszcze bardziej zmonetyzować to, co już sprzedaliśmy. Tylko czy my tą usługą, tym dodatkiem, tym materiałem dodatkowym pomożemy lepiej zrealizować te zadania? I oczywiście kluczowe jest to, żebyśmy te zadania naprawdę dobrze zrozumieli. I później okaże się, że te materiały, te usługi, te dodatkowe elementy, które wypracowaliśmy, świetnie też sprawdzą się na etapie pozyskiwania nowych klientów. Ale na razie skupiamy się na tym, żeby rozmawiać z tymi, których już mamy i chcemy doprowadzić do tego, żeby oni w jak najlepszym stopniu wykorzystywali nasze produkty, ale tak naprawdę z ich punktu widzenia, żeby jak najefektywniej realizowali swoje zadania przy pomocy nie tylko samego produktu, ale całej oferty, którą od nas otrzymują. I teraz tą mapę zadań powinniśmy zacząć tworzyć już na etapie sprzedaży, w trakcie sprzedaży, bo wtedy też rozmawiamy z potencjalnymi odbiorcami. Zresztą wiele firm ma takie metody mapowania potrzeb, tak? Analizy potrzeb. Można je wykorzystać. Z tym, że ja zachęcam was do tego, żebyście poeksperymentowali, żeby zamiast słowa potrzeby wpisać słowo zadanie i zobaczycie, jak zmienia się podejście, jak zmienia się nasz, nasza szczegółowość analizy tej potrzeby. Bo potrzebą może być przekazanie jakichś tam informacji, czyli, czy, czy, czy przekonanie kogoś. Ale żeby tą potrzebę zrealizować, ten cel zrealizować, to trzeba też kilka zadań do tego podpiąć. Na przykład przygotowanie prezentacji, zaproszenie na prezentację Jakieś dodatkowe materiały, które trzeba przygotować i tak dalej, i tak dalej. To jest dużo bardziej konkretne. Jeżeli my widzimy te zadania, to też możemy od razu się zastanowić, czy my naszym produktem, naszymi usługami możemy w tych zadaniach pomóc. Czyli już na etapie sprzedaży, kiedy analizujemy potrzeby, warto jest też pytać o to, jak to wygląda w kontekście, jakie to są zadania, jakie, jakie cele ta osoba ma zrealizować. Y, bo dzięki temu budujemy sobie tą mapę zadań, które potem, którą potem będziemy wykorzystywali do tworzenia tych naszych zasobów, przerabiania propozycji wartości czy nawet całego, całego produktu. Ważne jest też to, żeby, y, ustalić, na kogo te zadania wpływają. Czy tylko ta konkretna osoba jest obciążona tym zadaniem, czy też jakiś inny zespół. Bo może się okazać, że to będzie nam poszerzało możliwość, yy, uzasadnienia potrzeby posiadania tego produktu. Czyli jeżeli moje zadanie będzie wpływało na jakieś dwa dodatkowe zespoły, no to mogę odnieść się do tego, że tam trochę więcej osób potrzebuje tego typu efektów. To też będzie sprawiało, że nasz produkt będzie bardziej istotny. Te powiązania między działami mogą też potem przydać się do, yy, do upsellu, no bo może się okazać, że myśmy wdrożyli ten produkt, sprzedaliśmy narzędzie, produkt, usługę do jednego działu, ale zadania, w których on się przydaje, są-- nie są unikatowe tylko dla jednego działu, ale też w innych są potrzebne, podobne potrzeby. Być może te zadania są powiązane też między działami i wtedy też już na etapie właśnie posprzedaży mamy możliwość Skontaktowanie się z tymi oso-osobami i, no, prowadzenie tego procesu właśnie cross-sellu czy, czy up-sellu. Czyli, yy, identyfikując zadania i identyfikując to, na kogo one mają wpływ, możemy też budować sobie tą ścieżkę, ten account plan po to, żeby w większych organizacjach po prostu kontaktować się z innymi decydentami, szukając tam przestrzeni na rozwój naszego, yy, produktu. No i właśnie, jeżeli ten, te informacje zbierzemy, to wtedy możemy już zaplanować onboarding, czyli ten pierwszy etap wdrożenia właśnie w oparciu o zadania naszych klientów. Czyli cały proces onboardingowy, cały proces szkolenia, przekazywania informacji, upewniania się, że klienci wiedzą, jak wykorzystać nasz produkt czy usługę, będzie wtedy podporządkowany temu, jakie zadania oni mają do zrealizowania. I powiem wam z doświadczenia mojego o wiele lepiej ludzie się angażują w pochłanianie wiedzy, kiedy one są, yy, kiedy ta, ta wiedza jest nastawiona na ich zadania, na ich konkretne scenariusze, które mają zrobić. Czyli jeżeli ja jestem, yy, powiedzmy dyrektorem sprzedaży, yy, to mnie interesuje tylko to, czy w tym moim procesie, w tej mojej sprzedaży to narzędzie będzie przydatne. Ja nie muszę wiedzieć wszystkiego o tym nowym narzędziu, ale mnie interesuje to, czy będę mógł zaglądać do raportów, czy te raporty będą, yy, aktualne, czy będzie miał odpowiednie widoki, czy ja będę mógł ocenić indywidualnie, porównać, nie wiem, performance moich-- członków mojego zespołu. I to są zadania. Więc jeżeli im ja lepiej je rozumiem, tym lepiej, też bardziej aktywnie będę brał udział w onboardingu. Więc zobaczcie, że tą mapę zadań budujemy już na etapie, na etapie sprzedaży. Już wtedy pozyskujemy pierwsze informacje. Oczywiście nie zatrzymujemy się na tym etapie, bo mamy już proces klienta pozyskanego, więc możemy z nim też wejść w interakcję. I bardzo was do tego zachęcam. Można uprościć, że są dwa sposoby. Po pierwsze taki sposób masowy, czyli ankietowanie tych klientów. Pytamy o ich zadania, ustalamy, czy możemy być pomocni w tych zadaniach. Ale pamiętajcie, żeby tutaj już na etapie ankiet, to mogą być ankiety, badania satysfakcji. Z tym że właśnie znowu one też będą miały inną perspektywę. Nie pytamy o to, czy po prostu jesteś zadowolony z naszego produktu, tylko czy w tym konkretnym Twoim zadaniu, na przykład miesięcznym raportowaniu wyników, nasz produkt jest dla Ciebie odpowiedni, nieodpowiedni, czego brakuje. Dzięki temu dostajemy też o wiele bardziej konkretne odpowiedzi, które są dużo bardziej przydatne później, a nie tylko jest fajnie, nie jest fajnie. Pamiętajcie, żeby też pytać nie tylko o produkt, bo bardzo często właśnie zawężamy te badania satysfakcji tylko do tego, czy nasz produkt jest okej. Pytając o to, na ile jesteśmy przydatni w realizacji konkretnego zadania, zapytajmy też o to, na ile obsługa, wsparcie, materiały, które klient otrzymuje, są przydatne. Bo produkt może być super, tylko klient tak nie do końca potem wie, co z nim zrobić, bo właśnie brakuje tych materiałów albo są zbyt techniczne, albo zbyt ogólne. Na tym etapie też możemy wychwycić kilka rzeczy, które potem bardzo się przydadzą do budowania tej relacji. Drugą metodą badawczą są rozmowy bezpośrednie, indywidualne albo w tak zwanych focus grupach, czyli takich grupach, które zbierają podobne osoby. Ja zachęcam też do rozmowy z menedżerami, szczególnie wtedy, kiedy mamy możliwość określenia, jakie są zadania ich podwładnych, bo to menedżerowie definiują zadania. Więc jeżeli ja wiem, jakie zadania są przypisane do członków zespołu od menedżera tego zespołu, to będę w stanie też określić, na ile to, co my oferujemy, jest przydatne dla członków tego zespołu i pozycjonować też ten produkt, jego przydatność, istotność już bezpośrednio w rozmowie z tym menedżerem, ale też kontaktując się z użytkownikami tego produktu, czyli podwładnymi tego menedżera, odnosząc się do zadań, które zostały im przypisane. Dzięki temu znowu komunikacja naszego produktu, komunikacja wartości tego produktu czy usługi będzie dużo bardziej konkretna. Już na etapie onboardingu, jeżeli ten onboarding rzeczywiście podejmujemy decyzję, że jest skupiony na zadaniach, to on jest dużo bardziej przydatny dla odbiorców i powinien być moim zdaniem prowadzony w sposób ciągły. To znaczy może być rozciągnięty w czasie. To, co jest zmorą wielu programów onboardingowych, to jest to, że my zasypujemy klientów materiałami albo dajemy im tam jakiś link do szkolenia i zapominamy. Potem przy odnowieniu okazuje się, że połowa użytkowników nie zna tego produktu czy usługi, nie wykorzystuje go w pełni albo nie docenia wartości i na przykład rozważa zakup tańszego produktu, który ma co prawda mniej funkcji, ale to są akurat te, z których użytkownicy korzystają. Więc onboarding skupiony na zadaniach przede wszystkim jest materiałem rozwojowym dla Odbiorcy, czyli ja jako odbiorca tego produktu, użytkownik albo ktoś, kto jest powiązany z jego używaniem, będę dostawał informacje skupione na moich zadaniach. Czyli te materiały będą pomagały mi lepiej realizować moje zadania. W związku z tym moje zaangażowanie będzie o wiele większe niż w przypadku takiego pakietu wiedzy, jakiegoś intranetu, który dostajemy i tam możemy sobie buszować, nie bardzo wiedząc do końca czego szukać. Jeżeli chcemy, żeby onboarding był faktycznie skuteczny, to przede wszystkim szukajmy sposobu na to, żeby w długim czasie angażować odbiorców tego produktu. A jeżeli chcemy znaleźć taki sposób, żeby w długim czasie angażować, czyli nie zachęcić do odbioru jednego maila, ale zachęcać do regularnego odczytywania wiadomości czy korzystania z jakichś treści, to skupmy się na tym, co ta osoba ma do zrealizowania i dzięki temu możemy zbudować o wiele bardziej przydatny program onboardingowy. Do tego stopnia, że możemy przejść na przykład na etap wręcz certyfikacji czy jakichś upgrade'ów wiedzy. Bo jeżeli zadanie rzeczywiście jest dobrze zdefiniowane, to dla tej osoby jest oczywiste, że ona to zadanie chciałaby lepiej realizować. Każdy chciałby lepiej, szybciej, sprawniej realizować swoje zadania, bo wtedy też będzie doceniony, doceniana w organizacji. I to jest już przestrzeń na to, żebyśmy pomagali tym ludziom faktycznie rosnąć, rozwijać się z perspektywy ich zadań, ich obowiązków, a nie naszego, naszego produktu. No ale jak widzicie, kluczowe jest to dobre zmapowanie, zrozumienie tego, jakie zadania te osoby mają przed sobą i w jaki sposób nasz produkt czy cała nasza oferta może w tych zadaniach pomóc. Oczywiście takim narzędziem docierania z tą informacją są materiały różnego rodzaju. Czyli jeżeli my zrozumiemy te zadania, no to zespół marketingu wspólnie z ekspertami, ze sprzedawcami, z konsultantami może i powinien właśnie tworzyć materiały, które są nastawione na utrzymanie tego klienta, ale też są bazą do działań właśnie upsellowych czy crossellowych. To może być na przykład takie działanie, które nazywa się customer advocacy, czyli włączanie tych użytkowników w dzielenie się wiedzą, w przekazywanie nam swoich opinii, być może w sposób publiczny też, czyli taki, który możemy wykorzystać potem w komunikacji szerokiej. Ale też czasami wystarczy, że wykorzystamy te opinie wewnątrz organizacji, żeby gdzieś tam metodą właśnie account based marketingu się posłużyć i dotrzeć do nowych zespołów, do tych, do których jeszcze nie docieraliśmy, do nowych być może oddziałów zagranicznych tej, tej firmy. Skutkiem stosowania tej metody jest też moim zdaniem efektywniejsza segmentacja. Co mam na myśli? To też o tym pisał profesor Christensen w swoich książkach, że on w ogóle zalecał odejście od albo ograniczenie takich tradycyjnych metod segmentacji na rzecz właśnie segmentacji, gdzie kryterium jest to, czy my Czy ta firma ma zadania albo czy ludzie, którzy pracują w tej firmie, mają zadania, w których my możemy pomóc? Bo jednym produktem możemy często, yy, zaadresować wiele zadań. Chodzi tylko o to, żeby je dobrze zrozumieć. Czyli jeżeli my już mamy za sobą tą pracę domową, że dobrze zrozumieliśmy zadania pewnej grupy klientów, yy, zmapowaliśmy je do propozycji wartości, stworzyliśmy materiały, które uzupełniają, yy, to-- te nasze działanie, czyli pomagają zrealizować to zadanie. Przeszkoliliśmy ludzi tak, żeby oni potrafili rozmawiać tymi kategoriami właśnie zadania i to jest skuteczne. To wtedy warto jest poszukać klientów, którzy mają podobne zadania. To są często rzeczywiście klienci z tej samej branży, ale może się okazać, że możemy wyjść poza ten obszar branżowy albo nie atakować wszystkich z danej branży, tylko tych, którzy na przykład jakiś tam, yy, proces przeszli. Na przykład, nie wiem, mają jakiś rodzaj specyficzny certyfikatu ISO, który nakłada na nich zadania, w których my się dobrze czujemy. Czyli to może być segmentacja dużo bardziej, yy, restrykcyjna, ale ona nam da dostęp do klientów, którzy rzeczywiście rozumieją te zadania, wiedzą, że muszą je zrealizować, no i w związku z tym docenią też to nasze podejście oparte o zadania. Czyli, yy, bardzo szybko zrozumieją, że my wiemy, o czym mówimy. My posługujemy się zadaniami, które są dla nich istotne Oczywiście to podejście przydaje się też w działaniach prospectingowych, takich chociażby jak account based marketing. Czyli mając możliwość docierania precyzyjnego do ważnych klientów, my mamy umiejętności i materiały właśnie wypracowane z poprzednimi klientami po to, żeby docierać do nowych klientów. Tutaj trochę już wychodzimy poza ten obszar, ale jak widzicie, ta praca wykonana nad zrozumieniem zadań, zmapowaniem tych zadań, przygotowaniem odpowiednich materiałów, przygotowaniem też odpowiedniej komunikacji nie tylko marketingowej, ale i sprzedażowej, tak żeby nasi, nasi handlowcy czy konsultanci też posługiwali się tym językiem. Potem wraca do nas w postaci o wiele większego potencjału pozyskiwania też nowych klientów, czyli właśnie wykorzystanie tej, tego, tego podejścia w prospectingu. Ja często mam okazję obserwować potem efekty zastosowania tej metody i chociażby w social sellingu widzę bardzo fajne efekty, ponieważ osoby, które rozumieją zadania na przykład dyrektora marketingu, docierają do nich właśnie na zasadzie tego zimnego podejścia, zaproszenie do kontaktów, ale mają przygotowane jakieś materiały, które dokładnie nawiązują do zadań, co do których jest duże prawdopodobieństwo, że występują w przypadku tej, tego stanowiska, tej persony. Czyli jeżeli ja potem, załóżmy, piszę do dyrektora marketingu i mówię mu, że mam materiały, które pozwalają ocenić kompetencje zespołu pod kątem na przykład jakiegoś nowego tam projektu marketingowego, no to jest dziewięćdziesiąt dziewięć procent szans, że ta osoba będzie tym zainteresowana. No bo ja wiem, że to nie wyszło z mojej głowy, tylko zostało to oparte o rozmowy z klientami o podobnych cechach, którzy raportują, że teraz jest przed nimi właśnie zadanie uzupełnienia kompetencji, oceny kompetencji, walidacji, tak żeby ocenić, czy nasz zespół jest gotowy na jakieś nowe, nowe zadania. Więc jak widzicie, zrozumienie zadań klientów, ale to jest właśnie ta kluczowa rzecz, czasami uciekająca. To nie są do końca potrzeby, bo potrzeby są szersze i potrzeby moim zdaniem trudniej jest zdefiniować i każdy z własnej perspektywy na te potrzeby patrzy. Ale jeżeli już weźmiemy tutaj pryzmat zadania, to zadanie może być konkretne. Ich może być bardzo dużo. My nie musimy, czasami nie możemy wszystkich zaadresować, nie we wszystkim się przydamy, ale jeżeli rozumiemy te zadania i wiemy też, jak ważne jest to zadanie, co też jest na przykład skutkiem niezrealizowania tego zadania, to możemy w dużo bardziej skuteczny sposób też komunikować naszą wartość. Mówiąc o tym, że na przykład pomożemy ci, drodzy, drogi dyrektorze marketingu, uniknąć takiej sytuacji, w której ktoś ci zabiera budżet, bo nie potrafisz określić zwrotu z inwestycji w działania marketingowe. Załóżmy tak, że to jest obawa dyrektorów marketingu. Czyli zobaczcie, zrozumienie zadań na etapie utrzymania klienta to jest przede wszystkim upewnienie się, że my nadal jesteśmy istotną częścią myślenie tego klienta. Czyli nadal to, co oferujemy, jest ważne I ten klient będzie zaangażowany w myślenie o, nie wiem, o kolejnym odnowieniu, o, o dokupieniu produktów. Znowu, jeżeli dobrze rozumiemy zadania związane z otoczeniem tego klienta, czyli nie tylko tym konkretnym odbiorcą, ale też tym, tymi ludźmi, z którymi ta osoba się komunikuje w swojej organizacji, to możemy też przystąpić właśnie do działań upselowych, cross-selowych, czyli dotrzeć, sprzedać nasz produkt szerszej grupie. Ale właśnie znowu, jeżeli dobrze rozumiemy te zadania, to będzie nam łatwiej dobrać argumenty, czyli coś, co można uprościć i nazwać propozycją wartości. Ta nasza propozycja wartości będzie rezonowała, będzie istotna. Ci ludzie będą chcieli słuchać, ponieważ de facto nie będą słuchali o produkcie, tylko o swoich zadaniach. I każdy z nas, jeżeli ktoś odkryje nasze potrzeby, nasze zadania, jest o wiele bardziej wrażliwy, chętny do słuchania dalej, prawda? Czyli nie chcemy słuchać o jakichś feature'ach, cechach produktu, które nie do końca rozumiemy, nie wiemy, czy nam są przydatne, często nas trochę przerażają. Ale jeżeli ktoś powie: „To skupmy się tak naprawdę na tym, że już wiemy, że musisz dostarczyć jakiś parametr. Pogadajmy o tym, co my możemy zrobić, żeby, żebyś ten parametr dostarczył szybciej, lepiej, taniej, bez jakiegoś niepotrzebnego wydatku energii”, powiedzmy, prawda? Każdy z nas chce tego słuchać, szczególnie jeżeli to jest ważny parametr, jeżeli to jest ważne dla nas zadanie. Więc pierwszy element: słuchamy. Już na etapie sprzedaży ustalamy te zadania, mapujemy je, zastanawiamy się, na ile możemy pomóc nie tylko produktem, ale i całością naszej oferty, dodatkowymi usługami, materiałami, poradami, być może szkoleniami. Potem walidujemy to już na etapie istniejących klientów, czyli rozmawiamy z nimi, do czego oni ten produkt wykorzystują, na ile to, co, czego się spodziewali, kupując ten produkt, miało swoje odzwierciedlenie, no, w praktyce, na ile to się potwierdziło. Być może naobiecywaliśmy, a potem nie potrafimy tego dowieźć albo nie przypilnowaliśmy tego, żeby klient zrozumiał, jak w tym zadaniu ten produkt wykorzystać. Moim zdaniem to jest ogromny potencjał komunikacyjny właśnie na, na etapie takim posprzedażowym, żeby zrozumieć, do czego ten klient naprawdę te nasze produkty wykorzystuje. I ja często jestem zafascynowany, jak widzę zupełnie nowe zastosowania produktu, o którym w ogóle producenci czy twórcy nie pomyśleli. A często też widzę, jak te rozdmuchane cechy, które nam się wydawało takim, takim hero feature, są ignorowane przez klientów, bo albo one po prostu były zaprojektowane z punktu widzenia twórcy, a nie odbiorcy, albo klienci nie wiedzą po prostu, jak je zastosować w praktyce. I potem mamy sytuację, w której klient nie rozumie do końca, dlaczego tyle, tyle płaci. Więc to skupienie się na zadaniach powoduje, że klient zupełnie inaczej podchodzi też do wartości tego produktu. Bo jeżeli mamy chociażby tą sytuację Ochrony przed konkurencją. Przychodzi konkurent, który oferuje dwukrotnie mniejszą cenę. Jeżeli odbiorca porównuje tylko cechy produktu i okazuje się, że konkurent w taki sposób tak to zakomunikował, że to wygląda na podobne cechy, no bo oczywiście wiecie, że każdy może w jakiś tam sposób manipulować tym, tym, w jaki sposób komunikuje te swoje cechy, no to możemy przegrać. Ale jeżeli nasz klient wie i ma takie przekonanie, że te jego zadania są przy pomocy tego naszego produktu, usługi i wszystkich tych elementów towarzyszących dobrze adresowane i ja rzeczywiście oszczędzam swój czas i to jest dla mnie warte naprawdę dużo, bo to może oznaczać to, że mi się komfortowo pracuje, że w ogóle utrzymałem swoje stanowisko, to będę mniej zainteresowany eksperymentowaniem w tym obszarze. Tym bardziej, jeżeli konkurent nie używa tego podejścia zadaniowego, tylko cały czas skupia się na, na, na cechach swojego, swojego produktu. To może, moim zdaniem, być bardzo ważny element, który jest takim-- strategiczną czapką budowania tej, tego, tego planu utrzymania klientów. Zrozumienie, do czego tak naprawdę oni zatrudniają ten nasz produkt i wyjście poza sam produkt. Bardzo was do tego zachęcam, żebyście się zastanowili nie tylko nad tym, jak mój produkt pomaga, ale to wszystko, co ja z tym produktem oferuję. Sposób szkolenia, materiały, komunikacja, wsparcie do tego produktu. Bo tu może być klucz. Tu może być coś, co nas naprawdę wyróżni i sprawi, że ten klient zacznie rozumieć, że my rozumiemy jego biznes. Ja pamiętam takie badania, które kiedyś LinkedIn przeprowadził, że klienci na LinkedInie pięciokrotnie częściej chcą rozmawiać z jakimiś handlowcami, ale pod jednym warunkiem, że mają takie przekonanie, że ci ludzie rozumieją mój biznes. Więc im lepiej zrozumiemy te zadania, co się składa na część tego biznesu, tego klienta, im lepiej będziemy rozumieli, jakie konkretne zadania ma ta konkretna osoba, tym nasza propozycja wartości będzie bardziej-- będzie postrzegana jako bardziej istotna, ale też my będziemy w stanie o wiele sprawniej modyfikować to, co oferujemy. W sensie to, co komunikujemy, ale też i co oferujemy, bo być może jakieś zmiany w ofercie, w produkcie też będą istotne, żeby jeszcze lepiej odpowiedzieć, zaadresować te konkretne zadania naszych klientów. I tutaj postawimy kropkę, moi drodzy, bo teraz należałoby już wejść w duże szczegóły. Być może poszerzę to, ten temat, jeżeli wyrazicie taką, taką chęć. Mam nadzieję, że to było dla was czytelne. Te dodatkowe materiały oczywiście będziecie mieli w opisie podcastu, a jeżeli macie jakiś pomysł na nowe odcinki, to oczywiście zawsze macie mój adres e-mail w opisie w notatkach do tego podcastu. I to wszystko w dzisiejszym odcinku. Tradycyjnie, jeżeli było okej, to poproszę o gwiazdkę albo opinię w aplikacji podcastowej, albo podziel się tym odcinkiem w swojej ulubionej sieci społecznościowej. A ja już dziś zapraszam Cię na kolejne odcinki podcastu Business Marketer. Pozdrawiam. Łukasz Kosuniak.