Dziewięć rzeczy, które szef firmy powinien wiedzieć o marketingu B2B

W 147 odcinku podcastu Business Marketer spojrzymy na marketing B2B oczami prezesów i osób, które zatrudniają, motywują, doceniają i oceniają marketerów B2B.

Wielu marketerów B2B narzeka na swoich szefów i skarży się na brak zrozumienia specyfiki marketingu oraz faworyzowanie handlowców.

Z drugiej strony po wielu rozmowach z szefami firm B2B wiem, że mają oni spory problem z ustaleniem, do czego tak naprawdę jest im marketing i czego konkretnie oczekiwać od marketerów. 

Dlatego postanowiłem nagrać ten odcinek i wskazać dziewięć moim zdaniem kluczowych obszarów z punktu widzenia osoby zarządzającej firmą, w której ma skutecznie funkcjonować marketing B2B. Są to między innymi:

• Policzalność marketingu - nauka czy sztuka
• Wiedza o klientach i umiejętność zrozumienia ich procesów decyzyjnych
• Budowanie i zarządzanie zespołu marketingowego, w tym kluczowe kompetencje marketerów B2B
• Generowanie leadów
• Outsourcing Marketingu 
• Nowoczesne technologie marketingowe
• Współpraca marketingu i sprzedaży
• Zarządzanie marką

Jeżeli jesteś marketerem, podrzuć ten odcinek Szefowi :)
Jeżeli jesteś szefem, mam nadzieję, że będzie to dla Ciebie przydatne :)

Dodatkowe powiązane tematycznie odcinki, o których wspomniałem w tym podkaście:

• Zanim zwolnisz marketera B2B. Porady dla managerów.
• Jak budować zintegrowane procesy marketingowo - sprzedażowe. 5 kroków.
• Jedna centralna czy wiele wyspecjalizowanych aplikacji marketingowych? Wady, zalety i moja rekomendacja
• Jak planować zintegrowane działania marketingowo - sprzedażowe na rok 2023Jak rozmawiać z zarządem o marketingu B2B? 7 argumentów i plan rozmowy.

Chcesz wiedzieć więcej o nowoczesnym marketingu B2B? Odwiedź naszą stronę: https://businessmarketer.pl

Zobacz nadchodzące  szkolenia i webinary

Masz pomysł na odcinek podcastu? Chcesz zostać partnerem podcastu? Napisz do mnie: lukasz.kosuniak@businessmarketer.pl

Transcript

 Ostatnio miałem wiele okazji rozmowy o marketingu B2B, ale niekoniecznie z marketerami, ale z szefami firm, ludźmi z zarządu, czyli tymi, którzy tych marketerów zatrudniają, oceniają, motywują, zwalniają. Dlatego dziś porozmawiamy o tym, co tak naprawdę ludzie, którzy zarządzają firmami, powinni wiedzieć i jak powinni traktować marketing B2B. Ponieważ, yy, między zarządem a marketerami B2B dosyć często dochodzi do wielu napięć. Marketerzy narzekają na to, że marketing jest traktowany w ich firmach po macoszemu, że nie są, yy, dofinansowani, nie są doceniani, że często w pojedynkę muszą wykonywać wiele różnych, mm, zadań, często jednocześnie strategicznych i bardzo taktycznych, a i tak cała chwała potem jest przypisywana handlowcom. A z drugiej strony właśnie ci rozmówcy, yy, z ostatnich kilku tygodni Przyznają się, że nie zawsze wiedzą, jak obsługiwać marketing, jak, yy, czego oczekiwać od marketingu, jak oceniać, jak doceniać. Nie mają wiedzy. Yy, patrzą często na to, co robi konkurencja i, yy, próbują naśladować te najbardziej efektowne działania. Często jakieś niestandardowe reklamy, fajne rzeczy. Potem przychodzą z tymi pomysłami, wrzucają to marketerom i widzą, mm, zakłopotanie albo takie zniecierpliwienie na ich twarzy, bo nie doceniają tego, co mają w środku, tylko przychodzą z zewnętrznymi pomysłami. Yy, często nie wiedzą, ile tak naprawdę wydawać na marketing, bo marketerzy cały czas mówią o budżecie marketingowym. Ale ile tego powinno być? Jak ten budżet powinien być wydawany? Yy, to nie jest tak, że oni nie chcą wydawać tych pieniędzy, tylko po prostu nie wiedzą, jak to robić. No i wreszcie nie wiedzą też, jak oceniać, jak rozliczać marketing, czego oczekiwać tak naprawdę od marketerów. Yy, i w związku z tym bardzo często są różne skrajne pomysły. Jedni rozliczają, yy, z aktywności, to znaczy: „Zrób mi cztery konferencje, zrób kalendarze na nowy rok i będzie dobrze”. A inni oceniają tylko za sprzedaż. Jeżeli nie ma sprzedaży, nie ma, yy, budżetu marketingowego. Oba te podejścia moim zdaniem są, yy, skrajne i trzeba to trochę, yy, zniuansować. Dlatego postanowiłem nagrać ten odcinek, który myślę, że będzie, i chciałbym, żeby tak było, pewnym wstępem do dyskusji, bo po pierwsze nie wyczerpiemy tego tematu. Po drugie ja jestem w trakcie dosyć dużego researchu i cały czas pojawiają się jakieś tam nowe perspektywy, nowe dane, nowe analizy, które, yy, które-- do których mam, mam dostęp i mam świadomość, że, yy, tego jest zbyt dużo na jeden odcinek, więc będę to starał się wam w częściach, yy, dostarczać. Natomiast dziś, yy, dotknę, mam nadzieję, takich naj-najistotniejszych elementów też oczywiście tych, które ja subiektywnie jako konsultant marketingu B2B widzę i o których rozmawiam z menedżerami i z marketerami. Więc powiemy sobie o policzalności marketingu, o tym, czy powinno się rozliczać z pewnych twardych parametrów, czy raczej to jest bardziej sztuka niż nauka. Powiemy sobie o zespole, czego oczekiwać, jakie są kluczowe kompetencje. Powiemy też o tym, jaka jest rola marketingu w budowaniu wiedzy o klientach, bo tu często jest wiele mitów. Oczywiście o generowaniu leadów, o mediach społecznościowych i o tym, jak szef firmy powinien do tego podchodzić. O tym, czy warto outsource'ować marketing. Jeżeli tak, to jak? A jeżeli nie, to dlaczego? No i potem powiemy też o technologiach, o roli, yy, nowoczesnych technologii, yy, w marketingu. Kolejne zagadnienie w tym podcaście to będzie relacja marketingu i sprzedaży. Potem powiemy sobie o marce, o tym, co marketing w firmie B2B powinien zrobić z marką i jak powinien do tego podejść szef takiej firmy. Czy to jest ważne zagadnienie, czy raczej, yy, w przypadku B2B, yy, niezbyt pierwszorzędne? Zacznijmy więc od, od policzalności, bo, yy, tu mam wrażenie, jest najwięcej nieporozumień i mitów Yy, są dwa podejścia. Tak jak już wspomniałem w tym wstępie, yy, jedni marketerzy, ale też i szefowie firm mówią o tym, że marketing to jest takie działanie, bardziej sztuka niż nauka. Ma być, yy, widowiskowo, ma być fajnie, ma być zauważalnie. Duże znaczenie ma intuicja, yy, więc nie można się ograniczać jakimiś, yy, miarkami. A z drugiej strony skutkiem tego jest to, że jeżeli, yy, tak traktujemy marketing, no to jest to czysty koszt i, yy, jeżeli nie widzimy żadnej wyraźnej wartości, która za-za tym stoi, no to siłą rzeczy nawet przy dobrej woli staramy się, żeby te koszty były jak najniższe. I to jest jeden skutek takiego podejścia. Drugi jest taki, że ci marketerzy są traktowani trochę jak artyści cyrkowi i, yy, w odróżnieniu od handlowców, z którymi rozmawiamy, czasem są to trudne rozmowy, ale rozmawiamy o konkretach, o sprzedaży, ile jest, ile będzie, yy, dlaczego tak uważam, yy, co zrobić, żeby było więcej. To jeżeli nie patrzymy na marketing jako na źródło wartości, tylko na źródło kosztów właśnie, czyli coś niepoliczalnego, no to staramy się, żeby ten marketing był w jakimś tam minimalnym, yy, zakresie, ale też nie oczekujemy od marketerów podejścia takiego zarządczego. W związku z tym oni się nie rozwijają, często gnuśnieją, często wymyślają różne pomysły, które są widowiskowe. Yy, często chcą się pod-podlizać szefowi i-i-i wy-wymyślają jakieś konferencje prestiżowe, na których, yy, szef występuje i też się cieszy, że wiele osób go ogląda. Tylko niestety nic z tego potem nie wynika, a koszty, yy, tego są często, yy, i niemałe. Ja jestem zdania, że większość aktywności marketingowych można precyzyjnie mierzyć. Myślę, że nawet prawie wszystkie. Natomiast, yy, to jest oczywiście zawsze kwestia kosztu mie-mierzenia i doboru tych aktywności, które można mierzyć. To znaczy, jeżeli prowadzę stosunkowo niewielką firmę i wiem, że ten budżet czy nasze możliwości pomiaru będą ograniczone, to, yy, powinienem oczekiwać od marketerów, żeby zaproponowali takie działania marketingowe, które w miarę tanio można, yy, policzyć. Rozwój narzędzi marketingowych, takich jak marketing automation, spowodował, że wiele tych działań, tak zwanych performance'owych, czyli generowanie leadów, jest rzeczywiście dosyć precyzyjnie, yy, mierzone. To jest tylko kwestia ustawienia pewnych procesów, zapewnienia właśnie narzędzia, no i kompetencji, wiedzy marketerów, żeby te działania rzeczywiście były tak skonfigurowane, aby dało się je potem ocenić w oparciu o dane. Bo tu nie chodzi tylko o to, żeby wypłacić premię marketerowi albo jej nie wypłacić, jeżeli niezrealizowane są cele. Chodzi o to, żeby się uczyć i być coraz, yy, skuteczniejszym jako organizacja. Więc jeżeli pewnych rzeczy nie mierzymy, no to nie możemy być, nie możemy być, ym- W tej, po tej stronie organizacji rozwijających się. Drugi element, który jest bardzo ważny w, yy, umiejętności oceny działań marketingowych ze strony szefa firmy, to jest, yy, świadomość tego, jak mierzyć marketing w ogóle, jak dobrać miarki. Bo to nie jest tak, że każde działanie marketingowe oceniamy na przykład tylko skutkiem sprzedażowym, bo gdybyśmy czekali do sprzedaży, to często w B2B może minąć dwa albo trzy lata od działań marketingowych do efektu sprzedażowego. I jeżeli ten efekt nie następuje, no to trochę za późno, żeby coś korygować. Więc, yy, ten cykl korygowania byłby zbyt, zbyt długi. Dlatego warto jest obserwować działania, yy, i szukać miarek taktycznych, czyli tych, yy, sygnałów, które po drodze nam mówią o tym, że idziemy w dobrą stronę. I tu też jest ważne to, żeby dobierać odpowiednie właśnie tak zwane KPI do naszych celów. No bo jeżeli naszym celem jest tylko generowanie leadów, no to będą to cele, to będą to miarki tak zwane performance'owe, tak? Czyli jaka jest-- ile jest tych leadów, ile z nich konwertuje, czyli jaka jest ich jakość, yy, jakie są te definicje leada, tak? Czyli co tak naprawdę jest tym leadem, a co nim nie jest. To też trzeba ustawić. O tym będę mówił. Ale nie zapominajmy, że jest jeszcze kwestia na przykład budowania marki albo zdobywania wiedzy o biznesie klienta, czyli ten customer insight. I to mierzymy trochę inaczej. Yy, w marce to może być znajomość marki, preferencja, top of mind. Te rzeczy też się mierzy, tylko nie pieniędzmi, tak? Czyli możemy ocenić, czy w obszarze budowania marki marketing robi dobrą robotę. Może to być dosyć precyzyjna miara. Jest coraz więcej narzędzi, są coraz bardziej dostępne Natomiast musi to być odpowiednio dobrana miara. No i tutaj współpraca szefa firmy z szefem marketingu czy z marketerem będzie kluczowa, żeby te miary odpowiednio zdefiniować. No, a po stronie szefa jest oczywiście zrozumienie ich, ich wagi, no bo później będzie jakiś raport, który będzie to pokazywał. Warto wiedzieć, yy, co to znaczy. W policzalności marketingu jest zawsze to zagadnienie budżetu. No, skoro marketing jest niepoliczalny, no to ten budżet powinien być mały. Chyba że ja intuicyjnie czuję, że warto to robić. No ale ta intuicja czasami zawodzi, więc warto jest, mm, bazować na, bazować na danych. To, co ja mogę podpowiedzieć bez wchodzenia w jakieś duże szczegóły, yy, to jest to, żeby z perspektywy osoby zarządzającej firmą pamiętać o tym, że te koszty różnie, różnie się rozkładają. Jest koszt pozyskania klienta, yy, taki klasyczny, tak? Czyli, nie wiem, pozyskania-- pozyskujemy leada, a potem te leady konwertują w już w mniejszej, wiadomo, ilości na, na sprzedaż. Sprawdzamy, yy, ile pieniędzy wydaliśmy na tych na przykład dziesięciu klientów. Tu oczywiście zawsze trzeba do tego odnieść wartość sprzedaży albo wartość, wartość tego klienta w czasie, yy, i nałożyć na to też koszty utrzymania klienta, bo, yy, nam są niepotrzebni klienci, którzy generują potężne koszty utrzymania. To szczególnie w modelach subskrypcyjnych. To też jest, ym, kolejny przyczynek do ro-rozmowy szefa, yy, marketingu z szefem firmy. Yy, to jest segmentacja, że-- oczekiwanie, że marketing też będzie analizował te dane i nie będzie kierował kampanii do klientów, którzy-- o których już wiemy, że generują, że są zbyt drodzy w utrzymaniu, że nie opłaca się ich tak naprawdę pozyskiwać. I to też, to oczekiwanie też sprawia, że my, mm, rozwijamy tych marketerów. Oczywiście trzeba im dać możliwość pozyskania tych informacji, ale oczekiwać też tego, że nie będą po prostu generowali kolejnych leadów, ale będą patrzyli na to w całości. Żeby tak się stało, to obowiązkiem szefa firmy jest zapewnienie temu marketerowi kompetencji albo zatrudnienie osoby z takimi kompetencjami i zapewnienie jej dostępu do danych, które mogą, yy, dać taką odpowiedź, że jest pewna kategoria, pewna grupa klientów, do których nie opłaca się prowadzić działań marketingowych, bo nawet pozyskani potem, yy, zwyczajnie się nie opłacają, ponieważ generują zbyt duże, zbyt duże koszty. I tak trochę płynnie przeszliśmy do drugiego zagadnienia, czyli do zespołu. To zarządzanie zespołem marketingowym. To, co czasami zaskakuje szefów firm, yy, przynajmniej ja to widzę w moich rozmowach, to jest to, jak wiele specjalizacji marketingowych jest. Yy, powiem wam, że nawet teraz, yy, jestem w takim projekcie definiowania kompetencji marketingowych B2B i, mm, porównywaliśmy to z zestawem kompetencji handlowców, który oczywiście też jest bardzo istotny, ale tam ta standaryzacja jest dużo większa, to znaczy mniejsze jest rozproszenie. W przypadku marketingu tych specjalizacji jest ogromna ilość i to jest już coś, co trochę deprymuje szefów firm, bo przychodzi ktoś z jakimś backgroundem performance'owym, ktoś inny z brandingowym, ktoś inny jeszcze specjalizuje się w martechu i tak dalej, i tak dalej. Dla osoby, która nie ma backgroundu marketingowego ciężko nad tym zapanować. Więc to jest taka-- takie wyzwanie, które mają szefowie marketingu B2B. Ja staram się je zazwyczaj trochę uprościć. To znaczy, to nie jest tak, że firmy muszą mieć wszystkie możliwe kompetencje na, na pokładzie. Warto jest zastanowić się, co są, co to są te kluczowe kompetencje, które musimy mieć in-house, czyli zatrudniać tych ludzi wewnątrz. A jakie kompetencje można kupować? I tutaj przydatna może być taka metodyka, którą ja dosyć mocno promuję, no bo to jest moja metodyka, metodyka GPS, która zakłada takie podejście, że my najpierw planujemy pewne działania, przewidujemy, jakie zadania będą związane z tymi działaniami, czyli to są procesy, które właśnie potem rozkładają się na zadania i mapujemy na te zadania kompetencje. Czyli jeżeli na przykład chcemy generować leady z wykorzystaniem webinarów, no to musimy się upewnić, że my te kompetencje webinarowe mamy albo możemy je szybko pozyskać z zewnątrz. I w ten sposób w miarę mądrze możemy sobie zaplanować te kompetencje, które będą nam potrzebne in-house, na przykład dlatego, że albo są strategiczne, o nich za chwilę powiem, albo tak często będziemy korzystali z tych kompetencji, że nie opłaca się ich kupować na zewnątrz. Ale mamy jakiś wzorzec działania. O tej-- podcast o tej metodyce Wkleję jako link do notatek do tego podcastu. Czyli niezależnie, czy korzystacie z aplikacji, czy słuchacie na stronie, większość z aplikacji, bo to sprawdzałem, to tam jest taka zakładka, nazywa się „show notes” i tam są dodatkowe linki. Tam będzie, będzie link do tego, do tej metodyki. Więc mamy, yy, mamy podział kompetencji na te kompetencje właśnie kluczowe, strategiczne i, yy, i takie dodatkowe, powiedziałbym, specjalistyczne. Jeśli chodzi o kompetencje strategiczne, to, yy, tu też jest pewne, pewne wyzwanie, bo zazwyczaj, yy, w małych firmach to się często zdarza, że, no stać jest na, nas na jedną osobę i oczekujemy, że ta osoba zarówno będzie, yy, w stanie przygotować strategię, jak i potem skutecznie ją realizować. No niestety, yy, zazwyczaj jest tak, że specjaliści, którzy są, yy, mocni w obszarach właśnie takich bardzo technicznych, zazwyczaj nie potrafią generować, yy, strategii marketingowej. Więc, no można oczywiście od nich tego oczekiwać, ale tak naprawdę, jeżeli, yy, stać cię tylko na specjalistę i wiesz, że to powinien być specjalista, drogi szefie, to, yy, na tobie będzie, yy, spoczywał obowiązek, yy, budowy strategii. Ewentualnie można to zrobić z jakimś konsultantem. Natomiast na końcu oczywiście odpowiedzialność za tą strategię jest po stronie, yy, no k-kogoś, kto ją, kto ją podpisuje. Czyli zazwyczaj właśnie menedżerowie, którzy są w stanie przygotować strategię, dobry, dobry plan marketingowy, no potrzebują specjalisty, ponieważ często już brakuje im tej wiedzy, wiedzy specjalistyczne. Natomiast jeżeli skupiamy się głównie na realizacji marketingowej, no to już po stronie zarządu powinno być opracowanie czytelnej strategii. Oczywiście można ją zrobić, yy, by, współpracując ze specjalistami, słuchając ich propozycji, ale to zazwyczaj, mówię z praktyki, nie są osoby, które są w stanie taką strategię całościową zbudować. No to jest właśnie to, ten, yy, dylemat krótkiej kołdry, tak? Z której strony mają nam-- czy głowa będzie marzła, czy, czy nogi. Trzeba do tego mądrze podejść, żeby nie, nie zostać gdzieś pośrodku. Ja jestem z-zdania, że jeżeli nie stać nas na inwestowanie w marketerów specjali-- takich menedżerów, to, yy, to jest kwestia zawsze douczenia się, budowy kompetencji, yy, naszych własnych jako szefów tych firm. Jeżeli firma urośnie, będzie nas stać na to, żeby zatrudnić sobie takiego specjalistę. I teraz, co to są te kluczowe kompetencje? Czaso-czasem jestem o to pytany, yy, jakich kompetencji szukać. Ja uważam, że warto się skupić na trzech kompetencjach. Po pierwsze customer insight, czyli jeżeli ja mam zatrudniać marketera, to musi być ktoś, kto jest w stanie zrozumieć, jak kupują nasi klienci, bo to jest absolutnie fundamentalna wiedza. Yy, niestety, yy, wiele firm bazuje na tym, co powiedzą handlowcy. Handlowcy mają wiele informacji na temat procesu zakupowego. To jest naturalne, bo biorą w nim udział, ale nie wiedzą zazwyczaj, jak to się stało, że klient rozpoczął ten proces. A w marketingu właśnie, yy, skupiamy się na tym, żeby objąć klienta całością, w całości jego procesu, czyli żeby skontaktować się z nim jak najwcześniej. Czyli musimy rozumieć, czy ta osoba powinna wiedzieć, jak zbudować właśnie buyer personę w B2B, jak odkodować, czyli od-- na podstawie rozmów z klientami i handlowcami zbudować ten lejek, ten proces decyzyjny. No właśnie po to, żeby potem wiedzieć, jakimi treściami, jakimi narzędziami do tych klientów docierać i dzięki temu skutecznie generować leady, czyli budować to przedpole pracy naszych handlowców. Tutaj zwracam uwagę na, na jedną rzecz Jeżeli zatrudniacie, yy, marketera, który do tej pory miał doświadczenie tylko w B2C, to na przykład buyer persona w B2B i w B2C jest inaczej rozumiana. Yy, w B2C bardzo często buyer persona to jest po prostu profil idealnego klienta. Czyli ktoś powie, że to jest pani Krystyna, która jeździ czerwonym Audi, skończyła politechnikę, kierunek in-in-informatykę i jej dochód to jest na przykład dwadzieścia pięć tysięcy brutto, powiedzmy. Yy, to są, yy, dane, które mogą być przydatne w marketingu B2C, jeżeli byśmy, nie wiem, pozycjonowali jakieś na przykład linie komputerów dla takich nowoczesnych kobiet, ale nie są wystarczające w B2B. Nie będziemy wchodzić znowu w szczegóły buyer persony. Po prostu wam podlinkuję, yy, podcast o tym. Natomiast trzeba na to zwrócić uwagę, bo bardzo często widzę to jako problem. Yy, marketerzy B2C przyno-przychodzą do B2B ze swoimi kalkami. Często jest tak, że mają takie przekonanie, że oni są bardzo rozwinięci i tutaj w B2B nikt się na marketingu nie zna. To może być prawda, ale wiele technik B2C po prostu nie działa. Więc też zwróć na to uwagę drogi szefie, dro-droga, droga szefowo, że można tutaj pomylić się w rekrutacji, czyli zatrudnić błyskotliwego marketera B2C, który nie będzie rozumiał, ym, procesu decyzyjnego. Dlatego kluczowa kompetencja, moim zdaniem, której warto oczekiwać i warto też poszukiwać, to jest to, na ile ta osoba jest w stanie zrozumieć proces decyzyjny klienta. Druga kompetencja, ważna szczególnie w małych, nie, nie tylko w małych zespołach, ale jeżeli macie możliwość zatrudnienia jednej osoby albo dwóch osób, to moim zdaniem ona być-- powinna być absolutnie kluczowa. To jest coś w rodzaju project managementu, czyli umiejętność pracy z procesami, z zadaniami, współpracy z dostawcami wewnętrznymi, zewnętrznymi, rozliczania terminów, yy, efektów. Komunikacja też tego, jak te procesy przebiegają. Bardzo często w marketingu jest nadmiar artystów, powiedziałbym. Oczywiście nie chcę tutaj obrażać żadnego artysty. Bardziej chodzi o takie, yy, podejście, które nie jest związane z jakąś ramą, z jakąś dyscypliną. Właśnie ta umiejętność zarządzania zadaniami, zarządzania projektami czy procesami jest moim zdaniem absolutnie kluczowa, ponieważ taka osoba będzie w stanie później ewentualnie doprosić do współpracy specjalistę, grafika, yy, kogoś, kto tworzy treści i tak dalej, ale zarządzi tym procesem. To znaczy od początku do końca powinna pilnować budżetu, yy, celów, właśnie KPI i umieć je potem prezentować też właśnie tobie, yy, jako osobie zarządzającej. Trzecia kompetencja to jest umiejętność zarządzania marką. Yy, oczywiście to będzie bardzo się różniło w dużych i w małych firmach, ale W B2B marka to jest coś, co zazwyczaj leży odłogiem. To znaczy mało kto w ogóle aktywnie zarządza marką. Nie myślimy tak naprawdę o pozycjonowaniu, o segmentacji. Zazwyczaj segmentacja polega na tym, że mamy podzielonych klientów na duże, małe i średnie firmy i tyle. A to jest absolutnie niewystarczające. Nie mamy dobranej propozycji wartości, czyli tak naprawdę nie jesteśmy w stanie precyzyjnie wyjaśnić naszej przewagi, naszej wartości, yy, w poszczególnych grupach dla poszczególnych segmentów naszych klientów. Styl komunikacji nie jest, jest niejednolity. Yy, nie, nie, nie dbamy o to, żeby, yy, niezależnie od tego, w jakim kanale się komunikujemy, czy to jest digital, czy to są konferencje, czy to są indywidualne spotkania z handlowcami, żeby nasza firma była w spo-sposób podobny komunikowana. I oczywiście wiele firm B2B, yy, całkiem nieźle sobie radziło bez myślenia o tym. Ale w tej chwili trzeba pamiętać o tym, że klienci są zarzucani wszelkiego rodzaju, yy, propozycjami. Często jest tak, że nawet nie wiemy, że ktoś, że klient jakąś firmę traktuje jako naszego konkurenta, mimo że ona oferuje zupełnie inne rzeczy. Dlaczego? Ponieważ tamten konkurent w sposób skuteczny przekonał naszego klienta, że zna się na jakiejś tam robocie i mimo że potem tej roboty nie zrobi, to tak naprawdę może nam bardzo utrudnić docieranie do klienta, odnawianie umów i tak dalej. Więc gdybym miał inwestować teraz w taką kompetencję in house, czyli miałbym zatrudniać kogoś i oczekiwać jakichś kompetencji albo rozwijać te kompetencje, czyli inwestować w to, żeby ta, yy, kompetencje tej osoby rosły, to właśnie byłaby też marka. Czyli trzy kluczowe kompetencje moim zdaniem: zrozumienie procesu decyzyjnego. To się czasem nazywa customer insight. Project management, czyli zarządzanie zadaniami, procesami, projektami, komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną z właśnie osobami, które są częścią tych projektów. Bardzo często właśnie tutaj musimy zadbać o, yy, motywowanie, nie wiem, ekspertów wewnętrznych, handlowców, żeby oni chcieli się włączać w działania marketingowe. Ta kompetencja jest bardzo, bardzo ważna i właśnie umiejętność komunikacji będzie też tutaj kluczowa, ale właśnie tej wewnętrznej. Yy, tak żeby tych osób nie z-- nie zrazić, ale też być wymagającym, rozsądnie, yy, ustalać terminy i tak dalej. I wreszcie właśnie ta marka, o której, yy, wspomniałem. Dlaczego ta wiedza o klientach jest taka ważna? Ponieważ my sobie możemy nie zdawać z tego sprawy, ale w-- nawet jeżeli mamy, pracujemy z tymi samymi klientami, czyli z tymi samymi firmami, to przecież ludzie w tych firmach się zmieniają. Kiedyś chyba Forrester oszacował, że w takiej średniej wielkości firmie w każdym z działów co rok zmienia się jedna trzecia zespołu. Ludzie awansują, yy, odchodzą z firmy, yy, dochodzą nowi ludzie, zespoły się rozwijają. Więc to, że my rok temu mieliśmy super wiedzę na temat tego, z kim i do kogo komunikować, to wcale nie oznacza, że to w tej chwili funkcjonuje. Klienci też, yy, sięgają do wielu różnych innych źródeł informacji niż tylko nasze strony czy komunikacja z naszymi handlowcami. Też musimy trzymać rękę, rękę na pulsie. Yy, ważne jest też to, żeby uświadomić sobie, często szefowie firm B2B jakby tak trochę z pewną trudnością to, t-to przyswajają, że handlowcy nie mają monopolu na wiedzę o klientach. Byłoby super mieć taki jeden punkt styku, ale tak już nie jest. Zazwyczaj, też z badań Gartnera chociażby wynika, że w momencie, kiedy dochodzi do kontaktu z handlowcem, to, yy, połowę informacji o naszej ofercie czy firmie klient już zebrał. Tylko pytanie skąd i jak, i co to oznacza? Czy ma preferencje pozytywne, to znaczy spodobało mu się to, co zobaczył, zobaczyła, czy raczej, yy, jest zrażony. Jeżeli nie będziemy tutaj inwestowali w zrozumienie tego procesu w całości, czyli jak to się stało, że ten klient odebrał, yy, telefon, yy, wypełnił formularz, chciał porozmawiać z naszym handlowcem, to, yy, będziemy, no tracili potencjał, yy, i będziemy też niszczyć produktywność naszych handlowców, bo oni po prostu będą mieli coraz, coraz trudniej. Yy, wielu handlowców, yy, orientuje się, że to nie jest tak, że oni to wszystko wiedzą. To też jest związane właśnie z marką, kiedy zmieniają firmę Mieli wielkie sukcesy pracując w dużej, rozpoznawalnej firmie i nagle przechodzą do mniejszej. I te wszystkie kompetencje, które oczywiście mają ze sobą, czasem nawet relacje, kon-kontakty już nie działają. Dlaczego? Ponieważ firma nie jest rozpoznawalna. To jest właśnie wpływ marki i to są często bardzo trudne sytuacje. Dosyć często takie rozmowy właśnie prowadzę, kiedy hand-handlowcy na własnej skórze dowiadują się, jak ta marka, czyli to, co wypracował marketing, często właśnie z zarządem, wpływały na, yy, jego czy jej produktywność. I kiedy tego brakuje, to ta produktywność jest dużo, dużo niższa. Kolejne zagadnienie, yy, k-które warto wiedzieć, które warto rozumieć z-z perspektywy szefa, to jest to generowanie leadów. No bo zazwyczaj to jest to, czego, yy, zarząd oczekuje od marketingu. Yy, badaliśmy to niedawno w takim badaniu „Stan marketingu B2B” i oczywiście tak to wyszło. Czyli ch-- marketerzy mówią, że to jest coś, czego zarząd zazwyczaj oczekuje od, yy, marketerów. Tutaj na kilka rzeczy trzeba zwrócić uwagę. Po pierwsze Marketing sam z siebie nie będzie mógł generować jakościowych Leadów, jeżeli nie zapewnimy dobrej współpracy ze sprzedażą czy chociażby z osobami odpowiedzialnymi za produkt. Dlaczego? Ponieważ to jest proces. Generowanie Lead to jest proces. Musimy chociażby ustalić parametry tych Leadów. Jeżeli nie będzie wspólnego zrozumienia, czym jest ten Lead tak naprawdę, to kończy się zazwyczaj tak, że marketing generuje jakieś kontakty. Ostatnio właśnie na jednym ze szkoleń członek zarządu żalił mi się, że dostał taką informację, że gdzieś tam jest kilkanaście tysięcy Leadów w bazie, a potem się okazało, że to są kontakty i nawet nie do końca było wiadomo, czy jest zgoda na komunikację marketingową, więc warto to ustalić. Marketing myślał, że to są Leady, a ktoś inny no spojrzał na to i wiedział, że to Leady nie są. No ale ta definicja musi być wspólna, bo nie ma idealnej definicji Leada. Warto jest sobie to wypracować. Na ten temat też mam odcinek podcastu, więc postaram się go wam wkleić. Pamiętajcie w tych show notes, w tych notatkach do podcastu te linki będą umieszczone, czyli ustalenie definicji parametrów tego Leada. Jak wygląda Lead kwalifikowany, to znaczy jakie informacje muszą być przekazane handlowcom, żeby można było mówić o Leadzie kwalifikowanym? Co handlowiec powinien z tym Leadem zrobić? Jak szybko? Jakie informacje powinien przekazać z powrotem marketingowi? Na przykład jaka była przyczyna odrzucenia tego Leada? Bo dzięki temu my potem możemy zwiększać jakość swoich działań. Oczywiście, żeby generowanie Leadów miało, było skuteczne, musimy też zapewnić zasoby, chociażby takie jak treści, które, których wytworzenie też kosztuje. Albo, w zasadzie lub narzędzia, czyli te narzędzia, które pozwalają serwować te treści do odpowiednich osób, a potem obserwować to, jaka jest ich reakcja. Więc tu też ważne jest to, żeby po stronie zarządu była otwartość na to, że marketing musi się posługiwać takimi narzędziami, ponieważ metoda zeszytu i ołówka, o ile czasami jeszcze w sprzedaży o dziwo działa, to w marketingu już nie będzie działała, ponieważ te punkty styku zazwyczaj są jednak cyfrowe już, już w tej chwili. Warto jest też pamiętać o tym, że czasem to generowanie Leadów jest taka pokusa, żeby je wydać na zewnątrz, żeby outsourcować. To jest właśnie kolejny, kolejny obszar, o który powinien rozumieć, która powinien rozumieć każda osoba, która zarządza firmą, gdzie jest marketing B2B. Czasami jest tak, że wygodnie dla nas byłoby zlecić to generowanie Leadów firmie zewnętrznej, która wiadomo, że się w tym specjalizuje, jest... Ma jakąś tam skalę działania, ma narzędzia i tak dalej. Poza tym mamy fakturę, możemy wymagać, nie musimy się bawić w żadne tam etaty i tak dalej. No ale niestety w B2B zazwyczaj to nie działa. O ile jeszcze ja się spotkałem z tym, że przy bardzo dobrze zdefiniowanych produktach, takich, yy, gdzie sprzedajemy coś z pudełka, gdzie jesteśmy, nie wiem, resellerem, może się zdarzyć, że to działa. Chociaż mówiąc szczerze, próbowałem w kilku projektach, yy, i nie zadziałało. To przy produktach bardziej skomplikowanych, bardziej rozwiązaniowych, gdzie trzeba pewne rzeczy dopasować i tak dalej, czy mamy wręcz jakieś takie z-- budowanie na bazie oczekiwań klienta, coś tworzymy od nowa, nie wiem, budujemy linię produkcyjną do fabryki, to tutaj nie ma żadnego śladu, że to działa. Więc byłbym bardzo ostrożny w korzystaniu z zewnętrznych usług generowania leadów, ponieważ te firmy bardzo często wysyłają te same pro-- yy, propozycje do tych samych klientów. I oczywiście oni mają fajne narzędzia, dobrą ana-analitykę, jakieś różne fajne patenty na zwrócenie uwagi i tak dalej. Natomiast, yy, na końcu te leady są po prostu bardzo niskiej jakości, czyli one, yy, pozornie spełniają kryteria i my je musimy zaakceptować, no bo na to się umówiliśmy, ale później handlowcy wracają i mówią, że tak naprawdę to nic z tego nie, nie wyniknęło. Więc tutaj duża, duża ostrożność. Kolejna taka pokusa w outsourcingowania to jest też outsourcing, yy, treści, contentu I też kiedyś o tym mówiłem już w podcaście. O ile, yy, agencje contentowe fajnie sobie radzą z opracowaniem treści na bazie istniejących już materiałów, yy, przerobieniem, redakcją, stworzeniem nowych formatów, o tyle trzeba być bardzo ostrożnym, jeśli chodzi o takie tworzenie treści od zera. I teraz, yy, są mo-moim zdaniem dwa rodzaje agencji. Jedna, jeden rodzaj, oczywiście te droższe, które pracują, yy, na całym projekcie, czyli, yy, ustalają, kto może podzielić się wiedzą, mają umiejętności wyciągania tej wiedzy z głowy naszym ekspertom i potem z tego robią jakościowe treści, yy, na bazie też pewnej strategii. Czyli muszą wiedzieć, do czego mają doprowadzić, po co są te treści, jak będą wykorzystywane. Czyli takie umiejętności mocno planistyczno-strategiczne, które oczywiście, za które trzeba zapłacić. I moim zdaniem, jeżeli robimy to często, lepiej zapłacić człowiekowi, który pracuje u nas na etacie niż agencji. Natomiast jest też druga grupa agencji contentowych, niestety, które robią to na masę i oni po prostu siadają, dostają temat, wpisują to w jakieś, yy, swoje narzędzia. W tej chwili, wiecie, sztuczna inteligencja, ChatGPT pozwala tworzyć treści, które wyglądają okej. Da się to czytać, ale merytorycznie są bardzo miałkie. Więc jeżeli będziecie chcieli tworzyć dużo treści i tanio, to dostaniecie taką ofertę i te treści będą wyglądały okej. Szczególnie jeżeli nie w-- nie wkręcamy się w szczegóły. Z tym, że pamiętajcie proszę, takich treści za chwilę będą tysiące. O wiele ważniejsza będzie ta kompetencja doboru tematu, tego, co tak naprawdę my powinniśmy komunikować i dlaczego, i jak te treści potem wykorzystać. I moim zdaniem tego typu kompetencje, w tego typu kompetencje warto inwestować. To jest właśnie jedna z tych, yy, kompetencji strategicznych, o których wam powiedziałem, czyli ten customer insight. Jak ten nasz klient decyduje, jak kupuje i jakimi treściami można do niego, yy, dotrzeć? No, są czasami firmy, które, yy, rozważają w ogóle outsourcing całości marketingu. Są agencje trzysta sześćdziesiąt, które niektóre mają taką ofertę No i tutaj trzeba podjąć, yy, świadomą decyzję, yy, przede wszystkim taką, czy marketing jest ważnym obszarem naszego działania, czy nie. Ale nie tylko komunikacja marketingowa czy promocja, czy, czy reklama, bo to jest tylko część marketingu. Yy, jeżeli jest ważne, jeżeli zrozumienie klienta, jeżeli procesy marketingowe, jeżeli pozyskiwanie klientów, utrzymanie, dbanie o nich, o ich satysfakcję jest dla nas ważne, to nie powinniśmy outsourcować takiego procesu. Dlaczego? No bo trzeba sobie zadać pytanie, kto buduje kompetencje dzięki temu? Czy my jako firma rozwijamy te kompetencje, czy agencja, która będzie to za nas, yy, robić według jakichś tam swoich parametrów? Pytanie, czy my możemy oczekiwać na przykład tego, że będziemy odpowiednio, yy, z odpowiednim priorytetem traktowani przez tę agencję, bo to jest jakby inna para kaloszy. Co potem się dzieje, yy, po, yy, wyoutsourcowaniu tego, yy, procesu? Tak naprawdę czasami my nie mamy potem nawet kompetencji, żeby ocenić te agencje. Dlatego właśnie tutaj wracam do drugiego rodzaju kompetencji, tych strategicznych, czyli project management, czyli umiejętność zarządzania projektami. Nie muszę być specjalistą od, powiedzmy, Google Analytics, ale moim zdaniem warto mieć na pokładzie, ym, osobę, która rozumie, czego od takiej agencji oczekiwać i jak ocenić, czy ta agencja dobrze działa. Szef firmy nie zawsze będzie miał na to czas ani kompetencje, więc nie musi mieć specjalisty od, ym, nie wiem, SEM, SEO. Oczywiście w większych firmach już warto mieć, ale powinniśmy mieć kogoś, kto wie, czego oczekiwać i jak oceniać działania takich właśnie firm. Jeżeli to wszystko wyoutsourcujemy, to po prostu braknie nam kompetencji nawet na ocenę tego i de facto nie będziemy wiedzieli, czy ta agencja robi dobrą robotę, czy złą robotę. Kolejny obszar: technologie w marketingu. Dlaczego uznałem, że to jest ważny, ważny obszar? No dlatego, że jest absolutny, absolutny wysyp technologii marketingowych. Ta branża martech rozwija się w sposób nieprawdopodobny. Poprzedni odcinek tego podcastu nagrałem właśnie na ten temat. Jak podchodzić w ogóle do wyboru aplikacji, bo jest ich tak dużo, że już pojawiają się, yy, problemy z podejściem w ogóle do, do, do instalacji, do, do, do inwestowania w te, yy, w te aplikacje. Jest ponad dziesięć tysięcy aplikacji marketingowych, yy, w tej chwili i ta liczba, yy, prawdopodobnie jest już mocno niedoszacowana Więc, yy, ty jako szef będziesz płacić rachunki za te aplikacje bardzo często. Więc warto też albo, yy, zatrudniać osobę, która ma pojęcie o właśnie tym martechu. Moim zdaniem to może się mieścić w tym, w tym obszarze project management. Albo korzystać z pomocy ko-kogoś, kto będzie doradzał tej firmie w budowaniu tego tak zwanego stosu technologicznego, czyli tego zestawu technologii, jaki jest potrzebny firmie. Bo, yy, w tej chwili pokusa jest taka, że te aplikacje są bardzo tanie. Niektóre w ni-z nich, ponieważ zdobywają dopiero rynek, yy, są dostępne w jakichś absolutnie nieprzyzwoicie niskich cenach i, yy, koszty na początku nie są duże. Ale po pierwsze my tak naprawdę możemy potem nie zauważyć, jak wiele tych subskrypcji kupujemy i jak wiele pieniędzy za to płacimy. Po drugie, pojawiają się problemy związane z wymianą danych, z ochroną tych danych, szczególnie danych osobowych. No i tu już są dosyć poważne ryzyka. Więc zwróć też na to uwagę, proszę, drogi szefie, jeżeli twój zespół zaczyna inwestować w technologie marketingowe. Czy tam jest jakaś logika? Czy ktoś tym zarządza? Być może warto porozmawiać z szefem IT, jeżeli taką osobę zatrudniasz u siebie w firmie, żeby ta osoba zarządzała tym, żeby miała dostęp do tego, jakie aplikacje, z jakich aplikacji marketing korzysta. Bo tutaj bardzo łatwo o to rozproszenie. Ja w tym odcinku podcastu, czyli poprzednim, czyli w sto czterdziestym szóstym, podpowiadam, jak można do tego podejść. Więc jeżeli dla ciebie to jest ważne zagadnienie, to myślę, że ten odcinek może być, może być przydatny. Mm, relacje marketingu i sprzedaży. To jest obszar, który zazwyczaj wywołuje bardzo dużo emocji. Yy, myślę, że przyczyny są w wielu miejscach, nie tylko po stronie, yy, sprzedaży, czyli nie tylko po stronie zarządu. Również marketerzy mają tutaj sporo do nadrobienia. Yy, zazwyczaj marketerzy narzekają na to, że są traktowani jako taki zespół podległy sprzedaży. Czyli teoretycznie są odrębnym zespołem, ale i tak muszą spełniać wszystkie zachcianki, yy, handlowców, którzy zazwyczaj chcą pewne rzeczy na wczoraj, na jutro, bo klient o-oczekuje, bo jutro mamy spotkanie, bo przesunęli to spotkanie i tak dalej. Marketing znowu, ponieważ zajmuje się tworzeniem różnego rodzaju treści, działa w wolniejszym tempie. Po prostu nie chodzi o to, że wolniej pracuje marketing, tylko doprowadzenie do efektu, yy, trwa dłużej. Czasem, kiedyś taką rozmowę słyszałem, że, że handlowiec mówi, że no mi napisanie maila długiego zajmuje dwie godziny, a wy mówicie, że za dwa tygodnie taką wiadomość na dwa tysiące znaków będę mógł-- czy jakąś tam wypowiedź, czy tam kawałek tekstu będzie gotowa. Nie potrafią tego zrozumieć. No tutaj właśnie warto też zadbać o to, żeby marketerzy i handlowcy pracowali razem, czyli właśnie planować chociażby działania marketingowe i sprzedażowe wspólnie, tak żeby te zespoły uczyły się przy okazji tempa swojej, swojej pracy. Tu jest dodatkowo jeszcze takie zagadnienie jak rozliczać marketerów versus handlowców. Wiadomo, że u handlowców ciągle jeszcze dominującym elementem jest premia za, za wykon. Podobne pomysły pojawiają się też w przypadku marketingu, czyli nagradzamy za, za sprzedaż. I ja nie jestem zupełnie przeciwny takiemu podejściu. Natomiast tu jest sporo niuansów, które warto rozważyć. Po pierwsze trzeba sobie zadać pytanie, czy naprawdę marketerzy mają wpływ na to, co się dzieje z ich leadami, czyli czy mają możliwość wsparcia albo oczekiwania od handlowców pewnych działań. Jeżeli realnie to, co może zrobić marketing, to przygotować maksymalnie dobrego jakościowego leada, ale później już nie ma narzędzi ani zwyczajów w firmie, ani takich procesów, gdzie to marketing może wpływać na to, co się dzieje z tą firmą, którą handlowiec przejął. No to trudno byłoby, będąc uczciwym, oczekiwać czy nagradzać za ten efekt sprzedażowy. Mam nadzieję, że-że widzisz, yy, problem, tak? Czyli moim zdaniem, yy, możemy, yy, oceniać kogoś za działania, na które-- czy za efekt, na który ta osoba czy zespół miał wpływ. Jeżeli dział marketingu realnie ma wpływ tylko na połowę procesu decyzyjnego, no to moim zdaniem nie powinniśmy, yy, oceniać marketingu w oparciu o ostateczny wynik sprzedażowy, tylko w oparciu o to, na przykład, jak wiele jakościowych leadów zostało przekazanych i zaakceptowanych przez sprzedaż. Moim zdaniem to też nie jest idealne rozwiązanie, dlatego warto jest dążyć do tego, żeby marketing miał wpływ na całość procesu decyzyjnego. Co to znaczy technicznie? Żeby marketerzy mieli dostęp do CRMa, żeby widzieli, co się dzieje z tymi leadami, żeby mogli zaproponować pewne działania, które zwiększają jakość leadów. Żeby znali przyczyny odrzucenia, utraty, yy, tego leada czy tego business opportunity i byli w stanie, yy, zaproponować pewne działania. Nie zawsze one będą w stu procentach skuteczne, ale przynajmniej będą mieli na to wpływ, więc nie będą sfrustrowani tym, że ktoś ich ocenia za coś, na co nie mają wpływu. Dzięki temu też rozwijają się ci marketerzy. Widzą, że, yy, na dalszych etapach tego procesu decyzyjnego, mimo że handlowiec już ma kontakt z klientem, marketing też ma coś do zrobienia. Oczywiście we współpracy ze, ze sprzedażą. To nie może być, yy, nigdy zrobione w jakiejś tam, yy, tajemnicy. Więc pamiętajcie proszę, że jeżeli wybieramy sobie jakiś tam sposób nagradzania, yy, marketingu i ja jestem za tym, żeby od marketerów oczekiwać efektów, bo jeżeli będziemy ich nagradzali tylko za liczbę zorganizowanych konferencji, webinarów i tak dalej, to to są bardzo proste parametry. To każdy marketer, nawet młody, poradzi sobie ze zrobieniem takiego celu. Tylko tyle, że będzie to cel sam w sobie, który może być wręcz, yy, szkodliwy dla organizacji, bo nie będzie przynosił realnego, realnego efektu. Marketerzy powinni patrzeć dalej, co wynika z ich działań, ale też musimy zadbać o to, żeby mieli takie przekonanie, że oni mają wpływ na ten proces. Bo jeżeli, yy, handlowcy mówią „przekaż leada” I się nie odzywaj, no to nie będzie taki marketer, yy, w stanie wpływać na ten proces. W związku z tym będzie rosła ta frustracja, że dostaje albo nie dostaje premii, a tak naprawdę ma wpływ tylko na połowę czynników, które, yy, od, od których ta premia, yy, zależy. Tu jest jeszcze jeden element takiego właśnie zarządzania relacjami, marketingiem i sprzedażą, czyli coraz częściej pojawiające się, yy, pomysły na, yy, taką rolę szefa marketingu i sprzedaży, czyli kogoś, kto spina te oba, yy, procesy kluczowe w firmie. Ja jestem, yy, zwolennikiem, mm, takiego podejścia, że szukania, yy, jak najwię-- jak największych integracji, yy, czy synergii między zespołem marketingu i sprzedaży. Z tym że, yy, jak patrzę sobie na realia polskich firm, to, yy, w większości przypadków ludźmi, którzy są gotowi, żeby taką rolę, yy, przejąć, oczywiście w B2B, to są ludzie, którzy do tej pory zarządzali sprzedażą. Ujmę to w taki sposób trochę obrazowy. Jeżeli się spotykam z, yy, taką średnią firmą B2B, yy, w Polsce, to zazwyczaj szef sprzedaży to jest albo członek zarządu, albo ktoś, kto za chwilę nim będzie. Jeździ drogim, dobrym samochodem, a osoba odpowiedzialna za marketing, yy, jeździ tramwajem albo ma piętnaście lat mniej niż szef, niż szef sprzedaży i zarabia pewnie ze cztery razy mniej. Czyli jest bardzo duża dysproporcja. Też spójrzcie na to, jak w waszych firmach to wygląda. I teraz siłą rzeczy, jeżeli mam wybrać spo-spośród tych dwóch osób, kto będzie szefem marketingu i sprzedaży, to zazwyczaj będzie to właśnie ten starszy, ten senior, tak? Ten szef sprzedaży. No i teraz jest pytanie, czy ten szef sprzedaży będzie rzeczywiście, yy, właściwym arbitrem, czy będzie w stanie odpowiednio utrzymać relacje marketingu i sprzedaży, czy teraz mnie doprowadzi do, po prostu, takiej wtórnej podległości, mimo że oficjalnie wszystko będzie super. Nie ma na to idealnych rozwiązań. No bo oczywiście możemy inwestować w Kompetencje szefów sprzedaży. Na przykład takim projektem jest projekt, którym w tej chwili, do którego zostałem zaproszony, czyli Marketing Management Master, tak? Który jest to organizowany przez, ym, Akademię Sales Angels. Y, i tam rzeczywiście wielu szefów sprzedaży uczy się marketingu, yy, i bardzo intensywnie pracują, żeby tę wiedzę pozyskać. Być może czasami innym rozwiązaniem jest zatrudnienie kogoś z zewnątrz. Ale też pamiętajcie, proszę, że ci ludzie z zewnątrz też biorą się z jakichś firm i zazwyczaj to wygląda dokładnie tak samo jak u was. Czyli jest dojrzały, dobrze wynagrodzony, yy, szef sprzedaży i młody, yy, słabo wynagradzany szef marketingu. Yy, ludzi, którzy są w stanie w tej chwili, yy, przejąć funkcję mark-- szefa marketingu i sprzedaży, a mają background marketingu B2B, jest naprawdę niewielu. Oczywiście są. To nie jest tak, że ich w ogóle nie ma, ale bardzo trudno jest taką osobę znaleźć, więc rozważcie to, myśląc o takiej, takim stanowisku. Ja czasem rekomenduję, yy, integrację na poziomie procesowym, czyli zostawiamy te stanowiska odrębne i wtedy, yy, zarząd czy szef firmy jest tym arbitrem, ten, tym, którym ewentualnie łączy, moderuje tą współpracę. Ale integrujemy procesy i tak naprawdę, jeżeli budujemy, yy, takie sta-- taką-- takie stanowisko jak szefa marketingu i sprzedaży, to i tak musimy, yy, planować integrację tych procesów. Więc moim zdaniem, biorąc pod uwagę te ograniczenia, które mamy, tak bardzo realnie patrząc na ten świat, yy, ludzi, którzy mają kompetencje, żeby być tymi szefami marketingu i sprzedaży, yy, rekomendowałbym raczej pracę nad zintegrowaniem procesów. To też jest przestrzeń, gdzie my możemy obserwować, jak ktoś sobie radzi, jakie jest podejście, yy, tych osób, które są zaangażowane w ten proces budowania tych zintegrowanych procesów. I potem na bazie tej wiedzy ewentualnie podjąć taką decyzję, że, yy, komuś tą odpowiedzialność za marketing i sprzedaż przekazujemy. Ale przede wszystkim my jako zarząd jesteśmy zaangażowani w wypracowanie tej integracji. Po drugie, mamy możliwość obserwowania właśnie, jak te osoby, yy, się zachowują, jak, jak performują, jak-jaka jest ich dojrzałość, zrozumienie poszczególnych obszarów. No i wtedy możemy dużo bardziej świadomie podjąć tę decyzję. Także to jest taka moja porada, yy, taktyczna, żebyśmy nie kopiowali koniecznie tego, co jest w konkurencji, bo często samo, yy, posiadanie takiego stanowiska niewiele daje. Ja to wiele razy widziałem, że tak naprawdę to były pozorne stanowiska, które-- a pod spodem albo ktoś z tym stanowiskiem nie miał, yy, mm, że tak powiem, wpływu takiego związanego z autorytetem na szefa sprzedaży i szef sprzedaży tak robił, co chciał. Yy, albo był to właśnie były szef sprzedaży, który i tak, yy, robił, co chciał, tylko miał nowe stanowisko szef marketingu i sprzedaży. Moi drodzy i ostatni obszar, na który bardzo zwracam uwagę, już trochę o nim powiedziałem. Yy, to jest marka. To jest budowanie marki. Dlaczego to jest tak istotny element? Ponieważ ja widzę to w praktyce, jak wiele firm polskich, bo w większości z polskimi lokalnymi firmami mam, ym, przyjemność pracować, jak w bardzo bolesny sposób orientują się, że ich marka jest źle zarządzana. Często to jest na przykład ekspansja zagraniczna i okazuje się, że za granicą nikt nas nie zna i to się przekłada na potężne koszty pozyskania klienta. Często muszę się podzielić marżą z jakimś dystrybutorem, który mówi: „No, ciebie nikt nie zna, ja cię będę reprezentował, ale właśnie wtedy musisz się podzielić marżą”. I to są bolesne bardzo konstatacje, ponieważ na lokalnym rynku mieliśmy wszystko poukładane. Ta marka Jakaś była. No bo właśnie jakaś marka zawsze jest. Tylko pytanie, czy my wpływamy na to, jak nasza firma jest postrzegana, czy, yy, to się dzieje niejako przy okazji? Niestety muszę przyznać, że w przypadku wielu polskich firm to się dzieje po prostu, yy, przy okazji, a jeszcze bardziej zaburza ten obraz, szczególnie właśnie z perspektywy szefa firmy taki zestaw działań pozornych. Na przykład to, że mamy ide-identyfikację wizualną. Zleciliśmy jakiemuś grafikowi zrobienie nam fajnych broszurek, folderów, szablonów komunikacji. Pięknie to wygląda. Super! Znaczy, to lepiej jest to mieć niż, niż nie mieć, ale to absolutnie nie jest wystarczające, żeby mówić, że zarządzamy swoją marką. Wielu klientów, wielu, wiele osób, z którymi rozmawiam, mówią, że to handlowcy czy produkt świadczy o marce. Yy, tak. Tylko że marka może oddziaływać o wiele szerzej. Może i powinna oddziaływać też na potencjalnych klientów, którzy nie mieli okazji, yy, testowania produktu czy kontaktu z naszymi handlowcami. I dobra marka, dobrze zaprojektowana, dobrze komunikowana oddziaływuje na tych, którzy są jeszcze bardzo daleko od decyzji zakupowej. Ale właśnie chodzi o to, żebyśmy, yy, byli w ś-- tej grupie, którą te osoby biorą pod uwagę, gdyby zdecydowały się na takie, yy, takie działanie. No, tu oczywiście jak w soczewce będą skupiały się wszystkie inne elementy, o których mówiłem. Chociażby kompetencja związana ze zo-zrozumieniem procesu decyzyjnego klienta i dobraniem treści, budowaniem tych treści eksperckich, chociażby. Jeżeli jest taka potrzeba, wtedy oczywiście wpł-wpływa to bardzo, bardzo mocno na, yy, na markę. Bardzo często jest też tak, że ta kulejąca marka jest skutkiem tego, że my, yy, traktujemy marketing bardzo, yy, taktycznie albo wręcz ograniczamy działania marketingu tylko do komunikacji. No, a jeżeli ktoś z was, yy, interesuje się trochę marketingiem, to na przykład profesor Kotler mówi, że komunikacja to jest tylko jedno z tych czterech P, czyli, yy, właśnie planowanie, yy, produktu, yy, punktów styku, tak? Dystrybucji, yy, pricingu i właśnie ten promotion, tak? Czyli tego, w jaki sposób będziemy mówili o naszej marce. Więc jeżeli skupimy się tylko na promocji, a często niestety tak bywa, że traktujemy marketing jako to czw-czwarte P — promotion, to nie mamy przestrzeni w ogóle, żeby wspólnie z marketingiem rozmawiać o tym, jakie jest nasze pozycjonowanie Jakie jest skojarzenie, które chcemy wywołać? Do-- w jakim segmencie chcemy być obecni, a w jakim świadomie nie chcemy być obecni? I wtedy, yy, mamy bardzo wąskie pole manewru, bo, yy, wszystkie inne elementy są poza, poza marketingiem, a często w ogóle poza naszym myśleniem. Więc, yy, korzyść z posiadania w zespole dobrego marketera jest też taka, że ta osoba powinna patrzeć też na cały rynek i podpowiadać na przykład, że my jesteśmy źle spozycjonowani, bo konkurujemy głównie ceną, podczas gdy wszystkie inne firmy wypracowały sobie jakieś inne propozycje wartości. To może być bardzo, nomen omen, wartościowa, ee, rozmowa i wartościowe procesy. Warto szukać osób, które mają takie kompetencje, yy, ponieważ ta marka będzie nam potem bardzo pomagać. No, zazwyczaj marka bardzo pozytywnie wpływa na marżę. Jeżeli so-sobie spojrzycie na takie już ikoniczne przykłady typu firma Apple, yy, no, ich marża na hardware'rze jest co-conajmniej dwukrotnie większa niż wszystkich innych, yy, konkurentów. No właśnie dlatego, że bardzo dobrze zarządzają swoją marką. Yy, rozpoznawalna, skuteczna, dobrze skojarzona marka, yy, wpływa też na skuteczność reklam. Czyli o wiele efektywniej wydajemy pieniądze, yy, już te reklamowe, jeżeli nasza marka jest dobrze, yy, zarządzana. W B2B marka skraca proces decyzyjny, ponieważ zazwyczaj właśnie atrybutem takiej dobrej marki w B2B jest, jest pewne poczucie bezpieczeństwa. W związku z tym klienci kojarzą naszą firmę z pewną stabilnością, właśnie tym, że im osobiście nie zagrozimy. W sensie takim, że nie będziemy generowali żadnych kłopotów i bardzo często, nawet przy wyższych cenach, jesteśmy tutaj preferowani jako firma, która jest, yy, jest właśnie traktowana jako bezpieczny wybór. No, stąd to powiedzenie znane w branży IT, że nikt nie został wyrzucony z bra-- z pracy za zakup IBM-a. Yy, oczywiście jest to powie-po-powiedzenie tylko, ale ono oddaje pewien sposób myślenia. Klienci szukają bezpiecznego wyboru, a właśnie marka jest narzędziem komunikowania tego, że jesteśmy tym bezpiecznym wyborem. Marka też wpływa ostatecznie na skuteczność handlowców. I to jest taki, taka klamra, którą chciałbym zamknąć To nasze działanie. Ponieważ paradoksalnie właśnie to, co często w marketingu uznajemy za najbardziej takie efemeryczne, niemierzalne, niekonkretne, czyli właśnie branding, marka w sposób dramatyczny wpływa na to, czy nasi handlowcy są skuteczni, czy nie. Wspomniałem już o tym, że wielu z handlowców sami przyznają się, że zmieniając firmę z tej bardziej rozpoznawalnej, z silną marką na mniejszą, z przerażeniem odkrywali, że drzwi, które do tej pory dla nich były otwarte, w tej chwili są ledwo uchylone. Dlaczego? No bo przecież ich kompetencje, ich urok osobisty nie zmienił się. Zmieniło się tylko to, że reprezentują inną, mniej rozpoznawalną markę. Więc myśląc o marketingu, droga pani prezes, drogi prezesie, drogi panie prezesie, pamiętajcie o tym, proszę, że te działania marketingowe to nie jest tylko generowanie leadów. To jest przede wszystkim praca na budowaniu świadomości marki. Ale te rzeczy też można, można mierzyć. Moi drodzy i to chyba moment na zakończenie tego odcinka. Ja jestem przekonany, że wrócimy do tego tematu, bo jestem bardzo ciekaw Waszych opinii, Waszych przemyśleń. Podzielcie się nimi. Zawsze w opisie jest mój adres e-mail. Zawsze też na LinkedInie ja promuję te odcinki, więc tam też możecie podzielić się swoimi, yy, swoimi, yy, przemyśleniami. Myślę, że będziemy do tego wracali, bo temat jest bardzo istotny i na pewno go nie wyczerpaliśmy. A w tym odcinku to już wszystko. I tradycyjnie, jeżeli było okej, to bardzo proszę o gwiazdkę albo opinię w aplikacji podcastowej, albo po prostu podziel się tym odcinkiem w swojej ulubionej sieci społecznościowej. A ja już dziś zapraszam na kolejne odcinki podcastu „Biznes Marketer”. Pozdrawiam. Łukasz Kosuniak.