Strategia marketingowa B2B - od czego zacząć

W 171 odcinku podcastu Business Marketer porozmawiamy o strategii marketingowej.

Wracam po krótkiej przerwie, by poruszyć kluczowy temat dla każdego marketera i przedsiębiorcy B2B - strategię marketingową. Rozmawiam o tym, dlaczego strategia jest niezbędna dla sukcesu firmy, jak zacząć ją tworzyć i w jaki sposób może ona wpłynąć na wzrost wartości i widoczności marketingu w organizacji. Pokazuję, że niezależnie od wielkości firmy, dobrze przemyślana strategia marketingowa pomaga w skutecznym docieraniu do klientów i budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej.

Podkreślam, jak ważne jest zrozumienie, kto jest naszym idealnym klientem, jakie są jego potrzeby oraz jak możemy wyróżnić się na tle konkurencji. Wspominam również o znaczeniu analizy konkurencji i tworzenia wartościowej propozycji dla klientów. Przytaczam praktyczne przykłady i pokazuję, jakich błędów warto unikać.

Odcinek ten jest szczególnie przydatny dla marketerów i przedsiębiorców B2B, którzy chcą zrozumieć, jak strategiczne podejście do marketingu może przyczynić się do sukcesu ich firmy. 

Poniżej linki do odcinków podcastu powiązane tematycznie ze strategią:

• Czy warto kopiować pomysły marketingowe konkurencji?
• Marketing B2B dla Prezesa. Co marketing B2B może zdziałać dla firmy.
• Jak wyróżnić firmę B2B dzięki dobrze zaprojektowanej propozycji wartości.
• Co to jest Profil Idealnego Klienta. Fakty i mity.
• Wywiad. Buyer Persona - co to jest oraz jak ją wykorzystać w sprzedaży i marketingu B2B

O tworzeniu Buyer PErsony B2B przeczytaj na stronie: https://buyerpersona.pl/

Transcript

Cześć, tu Łukasz Kosuniak, podcast Business Marketer, nie tylko dla marketerów B2B. W każdym odcinku poznasz praktyczne sposoby pozyskiwania i utrzymywania klientów biznesowych z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi i metod marketingowych. Serdecznie zapraszam.

Moi drodzy, wracam po ponad miesięcznej przerwie, która spowodowana była tym, że po prostu aparat mowy mi odmówił. Przedłużające się przeziębienie sprawiło, że ten głos był słabiutki, więc nie chciałem Was tym męczyć. Za co Was przepraszam. Niestety nie zdążyłem nagrać backupowych filmów. Bo poprzedni okres zdrowego gardła też był bardzo krótki.

Mam nadzieję, że to już ostatnie perturbacje w najbliższych miesiącach i będę już regularnie mógł się z Wami kontaktować tą drogą. Moi drodzy, dziś temat strategii marketingowej. Ja w wielu odcinkach podcastu, Napomykałem o tym. Mówiłem, komentowałem, przypominałem, że to jest ważny temat, ale kilka rozmów, też kilka konsultacji, które ostatnio odbyłem, przekonało mnie, że nie jest z tą strategią dobrze w polskich firmach B2B, z tą strategią marketingową, ale mówiąc szczerze, ze strategią firmową też nie lepiej.

Natomiast ja skupiając się na marketingu, będę do marketingu się właśnie odnosił i dziś chcę Wam podpowiedzieć Po co ta strategia w ogóle jest? Czy ona jest każdemu potrzebna? A jeżeli tak, to jak się zabrać do jej stworzenia? I dlaczego ona może być ważnym elementem pracy marketera? Nie tylko z punktu widzenia potem już operacji czy planu marketingowego, bo też kolejny plan właśnie mam taki, żeby nagrać odcinek o związku strategii marketingowej i planu marketingowego, ale też o Strategia może być dosyć ciekawym narzędziem budowania wartości i widoczności marketingu w firmie.

Takiej realnej, nie takiej próżnej, tylko wnoszenia realnej wartości i podnoszenia też realnej wagi. Marketingu w organizacji B2B. Więc zacznijmy od tego, tuż co ta strategia jest i pewnie ci z Was, którzy studiowali kiedykolwiek zarządzanie czy marketing, czy na przykład byli w szkole wojskowej, to wiedzą, że tych definicji strategii jest strasznie dużo.

I oczywiście nie jest moim celem przytaczanie Wam wszystkich tych definicji. Ja staram się podchodzić do tego w sposób bardzo pragmatyczny i Taki minimalistyczny. To znaczy, zachęcam do myślenia o strategii jako o pewnym zestawie myśli, które chcemy zebrać. Przede wszystkim kto, co i jak. Czyli jeżeli mielibyśmy użyć jakiegoś porównania, to załóżmy, że...

Wybieram się na Rysy. Kilka lat temu rzeczywiście chodziłem po górach, teraz trochę rzadziej, ale rzeczywiście taki pomysł wyjścia na Rysy się pojawił i wraz z kolegą ustaliśmy sobie, że to będzie nasz taki całościowy cel naszego pobytu w Tatrach w tamtym momencie. I te rysy były takim głównym wyznacznikiem.

Natomiast, żeby tam dotrzeć, rzeczywiście trzeba było parę rzeczy zaplanować. No i właśnie to jest ten moment, kiedy przechodzimy od strategii do planu. Czyli my wiedzieliśmy kto my, wiedzieliśmy co, czyli te rysy były naszym ostatecznym celem, takim można powiedzieć strategicznym, chociaż pamiętajcie proszę, że ta strategia była obliczona na dwa dni, a już to jak planowaliśmy, To tutaj właśnie zaczynamy wejście w plan marketingowy, jak tam dojechać, o której godzinie, żeby schronisko nas jeszcze przyjęło, żeby nie iść po ciemku zupełnie, bo tam jednak na niedźwiedzia można się natrzeć, można spotkać niedźwiedzia w nocy i podejść do niego zbyt blisko i tak dalej, i tak dalej.

Czyli wiele rzeczy trzeba było zaplanować, żeby na te rysy wejść i to jest właśnie ta strategia, ten nasz plan. Cel z punktu A do punktu B i ta podróż z punktu A do punktu B to też jest pewien proces, który my powinniśmy sobie właśnie w strategii opisać. I oczywiście tych niuansów, sposobów podejścia do tego, jak się przemieścić z tego punktu A.

Punkt A to może być jakaś sytuacja, na przykład udział w rynku, na przykład obroty i punkt B to może być jakaś zmiana. Pozytywna tych obrotów czy udziału w rynku, czyli na przykład chcemy przejść z 10% udziału w rynku do 20% i to może być nasza strategia na najbliższe na przykład dwa lata. Oczywiście, moi drodzy, strategia powinna podlegać przeglądowi i powinna też się zmieniać, jeżeli jest taka potrzeba, bo to jest często taki kontrargument, który ja słyszę od szefów firm często, że tak dużo się zmienia w otoczeniu rynkowym, Że my nie powinniśmy tworzyć strategii długoterminowej, bo inaczej nic byśmy nie robili, tylko ją zmodyfikowali.

I oczywiście są takie sytuacje, na przykład bardzo wczesnego startupu, bardzo małej firmy, która tak naprawdę jeszcze nie wie, co zrobić, ciągle spinuje i tak dalej. No i pewnie wtedy rzeczywiście trochę byłaby to strata czasu. Natomiast ja zauważyłem, że właśnie brak strategii, Sprawia, że często firmy pogrążają się w ciągłej dyskusji, co my tak naprawdę mamy zrobić.

Bo pewne rzeczy nieustalone albo nieprecyzyjnie ustalone sprawiają, że te problemy ciągle do nas wracają. Ja Wam za chwilę kilka takich przykładów podam z życia, które mnie osobiście przekonują do tego, że nawet w stosunkowo niewielkiej firmie warto jest mieć taką podstawową strategię. Nie tylko z punktu widzenia samych działań marketingowych.

Z punktu widzenia w ogóle efektywności działań jako takich, powiedziałbym, sprzedażowych jako firma. Pierwszy przykład to jest taki, który, no już kilka razy się z nim spotkałem, ale uproszczę go i ujmę jako przykład jednej firmy. Wyobraźcie sobie taką sytuację, że handlowcy Pod wpływem oczywiście presji planu sprzedażowego sprzedają nasze produkty do klientów, którzy co prawda je kupują, ale nie można ich nazwać idealnymi klientami.

To znaczy, że ten nasz produkt nie do końca odpowiada im pod ich potrzebą. Oni tego jeszcze nie wiedzą, no bo oczywiście handlowcom zależy na tym, żeby sprzedać, bo handlowcy są wynagradzani oczywiście z przychodu, a nie z zysku zazwyczaj, więc wpychają te produkty. Klientom. Co się dzieje później?

Oczywiście handlowcy pobierają swoją premię, no bo przecież sprzedaż się odbyła, ale w PNL-u firmy zaczynają się pojawiać problemy, bo po pierwsze ci klienci generują dosyć dużo kosztów wsparcia, reklamacji. Często generują koszty wizerunkowe, na przykład uzewnętrzniając swoje frustracje w sieciach społecznościowych i tym też trzeba się zająć.

I to wpływa negatywnie na markę firmy, ale też zabiera czas, który musimy poświęcić na tłumaczenie, Na dementowanie, na kontakty z dziennikarzami, których to zainteresowało itd. Sytuacja wcale nie rzadka, ale ona niekoniecznie jest winą handlowców w tym momencie, ponieważ brak ustalenia precyzyjnej definicji tego idealnego klienta, co jest częścią strategii, będzie sprawiał, że handlowcy będą sprzedawali do wszystkich, którzy chcą kupić.

A oczywiście rolą handlowca jest to, żeby klient chciał kupić, więc zrobią wszystko, żeby nawet ci klienci, którzy może nie są optymalni, również kupowali. I tu właśnie pojawia się ten element długoterminowej strategii, ponieważ krótkoterminowo handlowcy są zadowoleni, no bo wzięli premię, a potem niech się martwi już support.

Ale długoterminowo, z perspektywy firmy, to jest oczywiście bardzo zła sytuacja. No właśnie, dlaczego ona jest zła, to przed chwilą powiedziałem. Więc to jest ten moment, kiedy... Warto jest zadać sobie pytanie, czy my mamy dokładną wiedzę, do kogo my powinniśmy te nasze produkty oferować i potem sprzedawać.

I to jest właśnie odpowiedź na pytanie, kto jest naszym klientem. I to pytanie, kto ma dwa obszary. Pierwszy to jest segmentacja, czyli do jakich firm, jakie potrzeby my realizujemy. Czy to są firmy małe, duże, średnie, być może z jakiejś branży, być może jeszcze w tej branży firmy, które mają jakąś jeszcze bardziej specyficzną potrzebę i tak dalej, i tak dalej.

Być może to są firmy, które powinny zatrudniać jakąś konkretną osobę, bo tylko osoba na takim stanowisku ma pewien rodzaj potrzeb i doceni ten nasz produkt. Bez tego sami skazujemy naszych handlowców na szukanie po omacku i wcale nie tak rzadka jest odpowiedź na moje pytanie, kto jest waszym klientem, wszyscy, którzy mają pieniądze, żeby nasz produkt kupić.

To jest, można się uśmiechnąć, że to jest taka anegdotka, ale ja autentycznie słyszę takie odpowiedzi jeszcze ciągle od handlowców. Oczywiście szef firmy, bo to zazwyczaj na jakimś tam warsztacie pada. Taka odpowiedź trochę się zrzyma i nie jest zadowolony, że handlowcy tak odpowiadają, bo to źle brzmi.

Natomiast jeżeli nie mamy tego profilu idealnego klienta, czyli określonego profilu klienta, który najbardziej skorzysta na naszym produkcie, No to dalej będziemy w momencie, kiedy handlowcy będą szukali każdego klienta, który jest w stanie zapłacić, no bo skąd oni mają wiedzieć, kto jest idealnym klientem, jeżeli nie dostają tych informacji o tym, jakie są losy tych klientów, jaka jest opłacalność tych klientów, jak oni potem wpływają na zyskowność firmy.

A już powyżej kilku czy kilkunastu osób w firmie, Ta komunikacja zaczyna być dużym wyzwaniem, bo jeżeli my prowadzimy dwuosobową firmę, czyli jednoosobową działalność gospodarczą, to tak naprawdę w zasadzie większość tych wszystkich planów jest jak w głowach. Nikt tego nie spisuje. Ja szczerze mówiąc też nie szczególnie jestem zwolennikiem, żeby takie rzeczy spisywać.

To jest kwestia preferencji osobistych. Ja prowadzę jednoosobową działalność gospodarczą. Pewne rzeczy sobie spisuję, trochę po to, żeby się samodzielnie, samemu dyscyplinować, bo ja cierpię na nadmiar pomysłów i potem muszę to jakoś tam skracać. Natomiast nie uważam, żeby to było niezbędne, ale już tam, gdzie następuje jakaś delegacja w dół, jakiś podział obowiązków, to my musimy bardzo dbać o to, żeby te rzeczy nie były w domyśle, w głowie.

Bo często właśnie przedsiębiorcy pytani przeze mnie o strategię mówią, że ją mają. Tak, ale w głowie. Albo, że tam są najważniejsze, że jest pisane, a reszta to jest tak zwana wiedza organizacyjna, taki eufemizm, czyli gdzieś tam w domyśle. No i to jest ten moment, kiedy właśnie firma zaczyna zatrudniać czwartą, piątą, szóstą osobę, kiedy zaczyna się delegacja zadań i jest pytanie, czy wszyscy jesteśmy w tym samym miejscu, czy my wszyscy rozumiemy tak samo ten nasz rynek.

Okazuje się, że bardzo często tak nie jest i to jest bardzo proste ćwiczenie, które ja też w jednym z książek o zarządzaniu przeczytałem. Wystarczy zapytać o to, jakie są najważniejsze zadania. Zaczynamy od prostych rzeczy, to jeszcze nie ma nic wspólnego z marketingiem. Wystarczy rozdać kartki żółte, przylepne pracownikom i zapytać ich, jakie są trzy twoje najważniejsze zadania, a potem o to samo zapytać szefów.

Czy szefa tego zespołu. I zobaczcie, że na tym poziomie już jest rozjazd. Ale to jest tak naprawdę tylko efekt, skutek braku strategii, braku czytelnego podziału celów, potem projektów, wreszcie zadań. I dlatego warto jest tę strategię ustalić. Ja uważam w ogóle, że sam proces tworzenia strategii marketingowej już jest bardzo pouczający, ponieważ on nas zmusza do pozyskania pewnej wiedzy.

Bardzo często w firmach małych i średnich ta wiedza jest intuicją handlowców, szefów, założycieli. No bo zazwyczaj dobrze nam szło przez ostatnie 10, 15, 20 lat, więc jakiś tam na tym rynku sukces mamy. W związku z tym pewne rzeczy czujemy. Z tym, że problem właśnie polega na tym, że po pierwsze... My nie do końca wiemy, czy ten nasz sukces to jest sukces naszego pomysłu, czy po prostu płynęliśmy na fali rynku.

Jest wiele w Polsce branż. Ja wywołałem się z branży IT i to była sytuacja dosyć często spotykana, że nawet kiepsko zarządzane organizacje nieźle sobie finansowo radziły, ponieważ był taki popyt na usługi i produkty, niektóre oczywiście w branży IT, że wystarczyło mieć podaż. I Ten czas mija. Szczególnie firmy, które wychodzą za granicę, które chcą się rozwijać, zaczynają zauważać, że brakuje tego spoiwa.

Natomiast ciężko się do tego zabrać, szczególnie w obszarze marketingu, ponieważ znowu to jest pewna specyfika, nie tylko polska, ale jest duża niedoreprezentacja marketingowców, marketerów w zarządach, czy w ogóle wśród założycieli polskich firm jest bardzo niewielu marketerów. W związku z tym szefowie, ojcowie założyciele, Nie mają takiego odruchu myślenia kategoriami rynku.

Oni myślą kategorią produktu. Mam fajny produkt, szukam na to zbytu. Prawda? Wielokrotnie pewnie słyszeliście takie zadania. Twoim zadaniem jest poszukanie zbytu klientów na nasz produkt. Ale czy ten produkt jest dobrze zaprojektowany, dobrze opakowany, dobrze zakomunikowany? Gdzie jest ten rynek? No, te rzeczy nie są przemyślane.

No i moim zdaniem czas właśnie zacząć tę dyskusję. Ten odcinek jest pomyślany z... I pomyślałem o dwóch grupach osób. Pierwsza to są marketerzy, druga to są przedsiębiorcy, czyli szefowie marketerów, więc wiem, że wśród słuchaczy, moi drodzy, należycie do tych dwóch grup co najmniej. I postaram się te dwie perspektywy pokazać, bo one bardzo się ze sobą łączą.

Czyli skończmy tą definicję marketingu. Kto, czyli marketing? Do jakich firm chcemy docierać? Czyli segmentacja w oparciu o co? O zestaw kryteriów, który nazywamy profilem idealnego klienta. O profilu idealnego klienta nagrałem osobny odcinek, więc po prostu Wam go podlinkuję w notatkach do tego podcastu.

Ale profil idealnego klienta w skrócie to jest zestaw kryteriów, które określają to, do jakich firm chcielibyśmy docierać. To znaczy, jakie firmy najbardziej zyskają... Na korzystaniu z naszego produktu lub usługi. Drugi wymiar tego kto, to jest osoba, osoby, buyer persona. Kto kupuje nasze produkty? I to jest już bardzo ważny element związany z komunikacją, no bo marketing musi docierać nie do firmy.

Przecież nasz komunikat nie dociera do firmy. Nasze komunikaty, nasz marketing docierają do osób w tych firmach. No i pytanie do jakich osób? Kto jest odbiorcą? Kto jest optymalnym odbiorcą naszego komunikatu? Znowu, żeby na to pytanie sobie odpowiedzieć, trzeba się przygotować i chociażby zrobić buyer persona, czyli analizę tego.

Kto tak naprawdę bierze udział w procesie decyzyjnym związanym z zakupem naszego produktu lub usługi, jakie potrzeby informacyjne tych osób muszą być zaspokojone, żeby oni chcieli, byli skłonni z nami rozmawiać i wziąć pod uwagę naszą ofertę. I znowu na temat tej metodyki Bayer-Persona ja nagrałem osobny Podcast, osobny odcinek i też go Wam podlinkuję.

Tutaj tylko w skrócie powiem o tym, że generalnie w komitecie zakupowym zazwyczaj jest kilka osób, nie jedna osoba, no chyba, że sprzedajemy do mikrofilm. I każda z tych osób może mieć trochę inną perspektywę i musimy tę perspektywę uwzględnić. Musimy też dobrze rozumieć, jaki jest wpływ, jaki jest rodzaj wpływu danych osób na decyzję, bo ktoś może być inicjatorem procesu decyzyjnego, ale nie ma wystarczającej mocy, żeby tę decyzję podjąć.

I tutaj bardzo często firmy starają się docierać do ostatecznych decydentów, czyli ludzi, którzy mają tę moc w podpisie, natomiast tak naprawdę nie prowadzą procesu decyzyjnego, czyli czekają na jakąś rekomendację. I bardzo często właśnie handlowcy spędzają zbyt dużo czasu z tymi, szukając tych decydentów, albo marketerzy kupują strasznie drogie reklamy, próbując dotrzeć do prezesów, wiceprezesów, podczas gdy większość tego procesu decyzyjnego odbywa się poza zasięgiem tych ludzi.

Ci ludzie czekają na rekomendacje. I ewentualnie podejmują decyzję. Ale właśnie, żeby to wiedzieć, trzeba przeanalizować proces decyzyjny, zdefiniować te persony, ustalić, jakie mają potrzeby informacyjne, czego oczekują, jakich informacji potrzebują, jakimi kryteriami się posługują, co ich blokuje w procesie decyzyjnym i wtedy dopiero możemy mówić o dobrym zrozumieniu naszej buyer-persony, co jest, pamiętajcie, też elementem tej jednej trzeciej naszej strategii, czyli kto.

I trzecia część z trzech informacji na temat tego, kto to jest też konkurencja. Z kim my się porównujemy? Kto jest naszą realną konkurencją? I to pytanie wcale nie jest trywialne, bo bardzo często my myśląc w kategorii konkurencji myślimy tylko i wyłącznie o firmach, które mogą sprzedać podobny produkt.

Natomiast bardzo często nasz konkurent Zdecyzja o zakupie tego czy innego produktu jest związana z wyborem pewnej koncepcji. I czasem możemy konkurować nie z innym producentem, powiedzmy, CRM-a, ale z jakimś guru sprzedaży czy marketingu, który mówi, że CRM w ogóle nie jest potrzebny. I trzeba to robić inaczej.

Bardzo często właśnie firmy zapominają o tym, że my konkurujemy nie na poziomie produktu, tylko na poziomie pewnej propozycji wartości. Czyli tego, jak klienci rozwiązują swój problem. Ja kiedyś, chyba już opowiadałem o tym przykładzie, kiedy jeden z moich klientów w poprzedniej swojej firmie zadzwonił do mnie, żeby przygotować taki warsztat związany z współpracą marketingu i sprzedaży, bo tam były problemy z forecastowaniem i handlowcy nie wypełniali CRM-a i w związku z tym były problemy z danymi.

Więc ja zacząłem ten warsztat przygotowywać i on potem zadzwonił po tygodniu i powiedział, żebym się wstrzymał, bo pojawiła się inna koncepcja w firmie. To znaczy zwolnimy trzech handlowców, reszta się przestraszy i zaczną wreszcie dobrze raportować w tym CRM-ie. Już pomijam fakt wyboru takiej koncepcji, ale chcę Wam to podać jako przykład taki dosyć jaskrawy, który zostaje w głowie, że tu moim konkurentem nie był drugi konsultant, który miał przygotować inny konkurencyjny warsztat.

Moim konkurentem był pewien koncept, w tym przypadku szefa HR-u, że w ogóle pójdziemy w inną stronę. Osiągniemy ten ostateczny cel, ale zupełnie innymi narzędziami i metodami. I my, dobrze analizując konkurencję, też musimy brać to pod uwagę. Ilu klientów w ogóle jeszcze na przykład nie rozumie potrzeby posiadania, nie wiem, CRM-a, czy jakiegoś tam innego narzędzia, czy jakiejś tam usługi.

I to z punktu widzenia marketingu też będzie konkurent. Ta postawa, bo my musimy ją zmienić. Bardzo często właśnie wejście na ten rynek, edukowanie tego rynku trochę dłużej trwa, ale daje nam przestrzeń do tego, żebyśmy tam mieli monopol na informacje, monopol na wiedzę. Może nie monopol, ale byli znaczącym graczem.

I znowu ważne ćwiczenie, które trzeba wykonać. Zdiagnozować tę konkurencję. Teraz bardzo ważnym elementem informacji o tym, kto jest naszym konkurentem i jak my versus ten konkurent się pozycjonujemy, jest tak zwana propozycja wartości. Znowu o tym elemencie też już mówiłem w podcastach, więc po prostu Wam to podlinkuję.

Ale jeżeli chcemy rzeczywiście odpowiedzieć na pytanie, dlaczego klient ma kupić od nas, a nie od konkurencji, to my musimy naprawdę dobrze zrozumieć, jaką wartość wnosimy. Bo bardzo często brak dobrego przemyślenia propozycji wartości powoduje, że po pierwsze uznajemy za swoje wyróżniki rzeczy, które również konkurencja za te wyróżniki uznaje.

Ja bardzo często zadaję to pytanie, bo to taka jest moja praca, staram się to ustalić, czy ta propozycja wartości jest właściwie zaprojektowana. No i słyszę na przykład, że Wyróżnikiem jest to, że mamy takie bardzo ludzkie podejście do jakiegoś tam problemu, albo że Zawsze bierzemy perspektywę klienta pod uwagę, albo że jakość, wiecie, rzeczy, które są absolutnie niezbędne, żeby w ogóle klienci nas akceptowali jako dostawców potencjalnych, dla wielu z nas to są rzeczy, które uważamy za swoje wyróżniki.

No nie, tak nie jest. Z drugiej strony bardzo często też firmy na siłę szukają wyróżników w obszarach, które wcale nie są istotne dla klientów. I ja dosyć często zwracam na to uwagę, jeżeli ktoś na przykład bardzo podnosi kwestię innowacyjności swojej firmy, jesteśmy innowacyjni, mamy przełomowe rozwiązania i tak dalej, i tak dalej, podczas gdy my, chociażby buyer persony, wiemy, że ci klienci...

Nie oczekują żadnych innowacji. Oni po prostu chcą, żeby ten produkt czy ta usługa po prostu porządnie, stabilnie działała i w sposób przewidywalny dawała pewną wartość. Więc propozycja wartości to jest znowu taki proces, w którym my się zastanawiamy nad tym, czy to, co nam się wydaje, że jest wartością dla klienta, rzeczywiście dla niego jest wartością.

Po drugie, ustalamy też, jeżeli ten proces jest dobrze przeprowadzony, czy to, co nam się wydawało 3 czy 4 lata temu, że jest wartościowe dla klienta, dalej dla niego jest wartościowe. I bardzo często okazuje się, że nie, że nasza propozycja wartości już nie jest istotna, ponieważ tak się zmieniły potrzeby, tak się zmienił sposób działania klienta, że nasza usługa staje się coraz mniej ważna.

I w którymś momencie może nastąpić to przełamanie, kiedy z głównego dostawcy istotnego procesu, produktu, usługi staniemy się dodatkiem do kogoś innego, kto lepiej ten proces zrozumiał i zaproponował lepsze rozwiązanie. Znowu nie będę wchodził w szczegóły propozycji wartości, bo mamy na ten temat osobny odcinek, ale chcę, żebyście wiedzieli o tym, że Robiąc analizę konkurencji, my musimy najpierw odnieść się do pewnych kryteriów, no bo w jaki sposób chcemy się porównywać z konkurencją?

Musimy mieć jakieś kryteria. I teraz najgorszą rzeczą, jaka jest, to jest szukanie tych kryteriów w konkurencji. To my powinniśmy... Wiedzieć o tym, jakie są kryteria, które kierują wyborem po stronie klienta i na podstawie tych kryteriów, czyli tego, co jest dla klienta istotne, porównywać je z konkurencją.

Czy jesteśmy lepsi, czy gorsi, czy mamy więcej, czy mamy to lepiej zakomunikowane i tak dalej. I to jest też bardzo ważny element, który często prowadzi nie tylko do zmiany komunikacji. Ale też w ogóle do dyskusji o produkcie albo o usłudze, czy ta usługa jest wystarczająca, czy nie trzeba by ją obudować na przykład dodatkowymi szkoleniami, dodatkowymi usługami, jakimiś partnerstwami z firmami, które świadczą usługi dodatkowe, które są komplementarne po to, żeby w całości zaadresować potrzeby naszych klientów.

Ja to dosyć często widzę w tej chwili, kiedy... Moi klienci z branży IT, dostawcy technologii wchodzą w partnerstwa z różnymi firmami konsultingowymi, doradczymi, szkoleniowymi właśnie po to, żeby nie tylko dostarczyć samą technologię, ale też know-how, który jest potrzebny, żeby z tej technologii dobrze korzystać.

I to są bardzo fajne pomysły właśnie wynikające z tego, że ktoś zrozumiał, że nie wystarczy, że ja dam tam jakąś infrastrukturę temu klientowi, bo on nie do końca jeszcze rozumie. Jak z tego wszystkiego dobrze skorzystać? I może się okazać, że po roku nie będzie widział wartości, nie będzie widział efektu tej inwestycji.

Więc wchodzę w partnerstwo z konsultantem, doradcą, szkoleniowcem itd., który oprócz technologii dostarcza jeszcze procesy, jakiś know-how, jakąś strategię i wtedy dopiero zaczyna ta wartość być widoczna. Zresztą sam czasem jestem w takie projekty angażowany, chociażby przy automatyzacji marketingu, bo to jest też mój świat.

Ja nie zajmuję się wdrożeniem technicznym, Ale pomagam stworzyć te strategie, procesy, które potem są realizowane przez narzędzia. I dosyć często zdarza mi się, że jakiś dostawca technologii właśnie zaprasza mnie do takiego projektu albo klient na przykład doprasza mnie do tego projektu, wiedząc, że ta technologia to nie wszystko, że tam trzeba jeszcze...

Pomyśleć o procesach, o zasobach, o strategii, właśnie o planie, który potem będzie dobrze zrealizowany. Więc pamiętajcie proszę, to tworzenie czy aktualizacja propozycji wartości to jest bardzo ważny element tworzenia też strategii marketingowej, ale nie tylko marketingowej firmy. Jeżeli już wiemy, Do kogo docieramy, z kim konkurujemy, no to rzeczywiście ta propozycja wartości jest takim łącznikiem między tym pytaniem kto, czyli konkurencja, i co, czyli co my oferujemy, czym się wyróżniamy, czy nasza oferta jest ciągle atrakcyjna, które elementy z niej są atrakcyjne i jak ją komunikować.

Bo właśnie propozycja wartości, chociażby ta tworzona taką metodą value proposition canvas, ona ułatwia nam Zdefiniowanie, wydestylowanie tych wartości, które są dla klienta najistotniejsze. I obudowanie je dopiero cechami produktu czy usługi, które uwiarygadniają, żeby te benefity możemy dowieźć. Czyli obiecujemy, że wprowadzimy jakąś zmianę, obiecujemy, że klient będzie miał oszczędności, że będzie miał mniej stresu, że będzie szybciej działał i tak dalej, a potem uzasadniamy to pokazując w jaki sposób my do tego doprowadzimy, właśnie pokazując cechy, elementy naszego produktu czy usługi.

I to jest też ten element, który wpływa na komunikację, ponieważ wtedy zamieniamy trochę kolejność. Czyli nie komunikujemy przez cechy, tylko zaczynamy od wartości Benefitów, korzyści, jakie możemy dostarczyć, a potem je uwiarygadniamy. Prosta zmiana, ale bardzo pożądana. Natomiast żeby ta zmiana nastąpiła, musimy rozumieć, które z tych benefitów są dla klientów ważne.

Jeżeli tego nie rozumiemy, to po prostu będziemy szli na oślep i zasypywali klientów tymi cechami. To często jest zmora właśnie firm technicznych, nie tylko IT, ale technicznych, gdzie te cechy produktu są po prostu wysypane na stronie internetowej, nie do końca wiadomo co one znaczą, nam się wydaje, że klienci to rozumieją, oni nie do końca to rozumieją, czasem się nie przyznają do tego.

No i kończy się tak, że ta strona jest nieczytelna, nikt z niej potem nie korzysta. No i trzeci element strategii, no to jest to pytanie, odpowiedź na pytanie jak, czyli jak chcemy dotrzeć na te rysy, jakim samochodem chcemy dotrzeć, co wziąć do plecaka, jak sobie rozłożyć tą strategię. Tą wycieczkę, jak się przygotować na ewentualne załamanie pogody, które oczywiście mi się zdarzyło w czasie takiej wycieczki dwa razy co najmniej i wtedy jesteśmy lepiej przygotowani, wiedząc o tym, jaki jest cel strategiczny i mając to rozbite na pewne elementy już potem jakichś tam wyspecjalizowanych działań.

To jest to przejście między strategią, A planem działania. O planie będziemy mieli osobny odcinek. Tutaj chcę tą część taką definicyjną zamknąć, bo teraz chciałbym spojrzeć na to z drugiej strony. Po co nam to jest w ogóle? Jak do tego w ogóle podejść, żeby to miało sens? Tak jak Wam powiedziałem, myślę o dwóch grupach ludzi, dwóch rolach, czyli zarządzających i marketerach.

Z punktu widzenia zarządzającego, strategia jest takim zwornikiem, spójnikiem, czyli czymś do czego się odnosimy i na co się możemy powoływać, chociażby oceniając działania nasze, handlowców, marketerów, generalnie wszystkich podwładnych w firmie. O tyle dla marketera strategia jest w zasadzie niezbędnym elementem do zaproponowania planu marketingowego.

Patrząc tak zupełnie realnie na sytuację w polskich firmach, ja zdaję sobie z tego sprawę, że mało który marketer ma taką przestrzeń do tego, żeby iść do zarządu i powiedzieć no to teraz będziemy przez pół roku pracowali nad wielką strategią firmy. Oczywiście bardzo bym Wam życzył, żeby taki komfort był i bardzo Was zachęcam, drodzy szefowie, menedżerowie, top menedżerowie, żeby taki proces rozpocząć.

Ale czasem takiego komfortu nie ma i warto wtedy zacząć trochę od planu marketingowego, to znaczy zaproponować, że taki plan powstanie, ale żeby on powstał musimy zebrać kilka informacji, które są takimi podstawowymi założeniami, które dokładnie właśnie wypełniają definicję strategii, czyli kto, co, a my potem przyjdziemy z tym jak.

I tu jest ten moment, gdzie mówiłem, że tworzenie strategii może być bardzo dobrym narzędziem budowania wartości marketingu, bo marketing, wbrew temu, co większość z nas myśli, nie jest skupiony tylko na komunikowaniu tego, co ktoś tam wymyślił. Marketing to jest myślenie o rynku. Jak nasza firma odnajduje się na tym rynku versus konkurencja, versus potrzeby klienta, versus zasoby, które mamy za sobą.

I jeżeli marketer podejdzie do tego na poważnie, to właśnie może być takim dostarczycielem tej wiedzy, która jest potrzebna do tego, żeby ta strategia powstała. Firma mniej lub bardziej rozbudowana, ale ja tutaj myślę o pewnym procesie dochodzenia. Firmy też mają swoją pojemność, to znaczy nie możemy, ja już się tego uczę jako konsultant, że nawet jeżeli jest chęć, żeby wprowadzić jakieś wielkie zmiany, to często po prostu firma nie ma do tego zdolności, nie ma czasu, żeby się tym zająć, albo nie ma kompetencji, albo nie ma ludzi, którzy mieliby brać odpowiedzialność za dane procesy.

Więc też pamiętajcie, żeby trochę skalować te próby tworzenia strategii. Ale jeżeli zaczniesz chociażby od segmentacji I zaczniecie się zastanawiać, ok, jacy klienci są dla nas najbardziej opłacalni, to ta informacja zazwyczaj jest w firmie. Chociażby wiemy o tym, jaka jest zyskowność na danym kliencie, jaki jest czas życia klienta, w zależności od modelu sprzedaży oczywiście, czy to jest subskrypcja, czy jednorazowo, jaki jest potencjał do sprzedaży dla danych klientów, ilu z tych klientów i jakie grupy z tych klientów zgłaszają najwięcej reklamacji czy zapytań serwisowych i możemy...

...określić sobie segmenty te najbardziej opłacalne dla nas. I to jest już pierwszy zręb strategii. Nie tylko do kogo mamy w ogóle kierować ofertę sprzedażową... Ale też na kim skupić się w komunikacji, co oczywiście wprowadza pewien porządek w marketingu, bo już nie biegamy od ściany do ściany, tylko mamy pewną grupę klientów, którzy są zebrani.

No a w marketingu, gdzie te zasoby zawsze są ograniczone, w B2B szczególnie ograniczone, my musimy jakieś priorytety przyjąć. No i po to, żeby na poważnie mieć dyskusję z zarządem o tym, na kim się skupić, Warto byłoby chociażby takie ćwiczenie tego profilu idealnego klienta przeprowadzić. Podobnie by Airpersona.

Moi drodzy, nie oczekujcie, że handlowcy Wam powiedzą, Jak klienci kupują? Oni znają tylko część prawdy i tak powinno być. Nie ma co się spodziewać, że handlowcy będą wiedzieli jak to się stało, że ktoś odebrał telefon do tego handlowca albo że chciał rozmawiać z nim na jakiejś konferencji. To my jako marketerzy powinniśmy stosując właśnie chociażby tę metodę buyer persona odkodować te informacje i to jest znowu wartość, którą wnosimy do firmy.

Bo pokazujemy, że rozumiemy ten proces albo zwiększamy jego zrozumienie. Podobnie z propozycją wartości. Moim zdaniem to jest idealny moment, idealne narzędzie do tego, żeby marketing czy marketerzy tą dyskusję przeprowadzili. Te ćwiczenia, to definiowanie propozycji wartości nie jest szczególnie skomplikowane.

Tak się czasem śmieję, że ta książka Wally Proposition Canvas składa się głównie z obrazków i ją można naprawdę przeczytać w dwie albo trzy godziny, ale prowadzenie tych rozmów z klientami, bo to się opiera też na rozmowach z klientami, zresztą duża część propozycji wartości może zostać zbudowana właśnie w oparciu o badanie Bayer-Persona, My jako marketerzy tę wiedzę zaczynamy pozyskiwać i agregować.

Jesteśmy coraz ważniejszym zasobem dla firmy, coraz ważniejszym partnerem dla zarządu czy dla innych działów. Więc pamiętajcie proszę, warto jest czasem wziąć na siebie ten obowiązek przygotowania tych informacji strategicznych. Chociażby po to, żeby mieć przestrzeń do rozmowy z zarządem, nie o jakichś taktykach, nie o wyborze koloru, kreacji, bo ja często słyszę te zarzuty prowadząc chociażby zajęcia na uczelniach, na Koźmińskim, na MBA, że chętnie by przedsiębiorcy, szefowie firm pogadali z marketingiem, ale oni rozmawiają na tak niskim poziomie taktycznym, że szkoda czasu na to, więc dajmy sobie tą przestrzeń.

Ale tutaj też mój apel do Was, drodzy szefowie, dajcie też czas marketerom na to, żeby mogli się tym zająć, bo strategia jest siłą rzeczy długoterminowa. Ja sobie zdaję sprawę z tego, że teraz nikt nie będzie tworzył strategii na kolejne 10 lat, ale na 2-3 lata do przodu myślę, że warto mieć pewien kierunek działań.

Nawet biorąc pod uwagę to, że będziemy to weryfikowali, bo horyzont marketingowy zazwyczaj jest dłuższy niż rok finansowy. To jest przyczyna wielu nieporozumień. Prawdopodobnie nagram tylko o tym osobny odcinek, żeby Wam to dobrze wytłumaczyć. Ale bardzo często, jeżeli chcemy, żeby marketing naprawdę osiągnął jakiś efekt, nie taki efekt, że mamy tam obniżkę o 20% i zwiększa sprzedaż, bo to nie jest marketing.

To jest po prostu promocja cenowa. To jest jeden z elementów, jeden z taktyk marketingowych. Celem komunikacji marketingowej jest oddziaływanie na struktury pamięciowe. My musimy po prostu budować pewien zestaw skojarzeń, wiedzy, którą osadzamy w głowach naszych klientów, czyli musimy w sposób długotrwały i regularnie pewne rzeczy komunikować.

Teraz jeżeli nie mamy tej strategii, to nie ma szans na długotrwałą komunikację, bo zawsze coś pilnego będzie do roboty. Czyli pozbawiamy się tego elementu długoterminowego. Oczywiście w marketingu też potrzebna jest elastyczność, szybkie reagowanie i tak dalej, ale jeżeli nasze działania komunikacyjne w firmie będą tylko reaktywne, to nie będzie w nich żadnej spójności.

Będą też bardzo drogie, to znaczy będziemy cały czas robili nowe rzeczy, nie korzystając z pewnego efektu skali, z krzywej uczenia się i tak dalej i będziemy ciągle eksperymentować, nawet nie patrząc na to, jak nam wyszło. I to jest często zmora wielu marketerów, zresztą nie tylko marketerów, że ich działanie składa się z krótkoterminowych tak zwanych wrzutek ze strony handlowców, ze strony zarządu.

Niedawno nagrywałem odcinek na temat tego, jak nie reagować na działania konkurencji. I to jest znowu jedna z bardziej takich kłopotliwych sytuacji, kiedy szef firmy przychodzi do jakiejś konferencji albo widzi jakąś widowiskową akcję konkurencji i pyta marketerów, dlaczego my tego nie mamy. No i właśnie, jeżeli mamy ustaloną strategię, to po pierwsze, prawdopodobnie szef firmy wie, dlaczego czegoś tam nie robimy.

Po drugie, marketing może na to odpowiedzieć. Ale jeżeli tej strategii nie ma, no to tak naprawdę działamy krótkoterminowo i będziemy dopasowywali się do tego, jak działają nasi konkurenci. A powiem Wam tak między nami, że ja bardzo często tworząc strategię odmawiam takiej bardzo głębokiej analizy konkurencji.

Albo po krótkiej analizie rekomenduję klientom, żeby się konkurencją nie przejmować, dlatego że oni robią rzeczy dużo gorsze niż mój klient. Po prostu nie wiedzą, dlaczego pewne rzeczy robią. Ja po 20 latach w marketingu potrafię już rozpoznać działania pozorne, działania, bo coś jest fajne, działania, bo szef kazał i tak dalej.

I bardzo często nie ma sensu spędzać czasu na tym, co robi konkurencja, bo oni też nie wiedzą, dlaczego to robią. Dużo lepiej jest zainwestować czas w to, co robią. Jak, żeby zrozumieć, jak działa klient, jak myśli klient, co jest ważne dla klienta i to jest zestaw kryteriów, który możemy potem stosować do porównania z konkurencją, a nie to, czy oni mają większą reklamę, czy mniejszą, czy mają większą konferencję, czy mniejszą.

To są często rzeczy, które absolutnie nijak się mają do realnego biznesu, a tylko niepotrzebnie nam zajmują czas, ale zobaczcie znowu, dlatego właśnie potrzebujemy strategii, dlatego potrzebujemy trochę długo, bardziej długofalowego myślenia, bo marketing tak działa. Marketing to nie jest zestaw sztuczek i taktyk, które stosujemy.

One czasem tak to wygląda, jeżeli marketerzy właśnie nie mają strategii. Natomiast ci marketerzy, którzy posługują się pewnym kręgosłupem strategicznym są dużo efektywniejsi. Nie chodzi o efektywność personalną marketerów, tylko o efektywność działań marketingowych. One po prostu w sposób długotrwały wpływają na pewne skojarzenia.

Można podawać wiele przykładów, ale ja podam Wam przykład z mojej działalności. Pewne działania, które podjąłem, chociażby podcast, zaczął przynosić takie realne efekty w postaci tak zwanych leadów inboundowych, czyli przychodzących naprawdę po paru miesiącach. I ja już wtedy byłem dosyć rozpoznawalny na rynku B2B.

Mimo tego... Moi klienci musieli się do tego przekonać, musiałem zebrać pewną skalę, ta grupa odbiorców musiała wysłuchać iluś tam odcinków, żeby zacząć traktować mnie jako potencjalnego dostawcę. Więc potrzebny jest na to czas, ale te działania prowadzone w sposób spójny, no jak słyszycie na początku, może ta spójność mnie teraz zaburzyła, bo był miesiąc bez podcastu, ale jednak w perspektywie kilku lat to nie jest jakaś duża zmiana, one tworzą ten efekt kuli śnieżnej.

Czyli mając coraz więcej treści, te treści są coraz bardziej widoczne, mogę się do nich odnieść, nie muszę już Wam tłumaczyć od początku czym jest propozycja wartości, bo mogę Wam powiedzieć, że jest już odcinek nagrany, jestem po prostu dużo bardziej efektywny w dostarczaniu pewnych informacji i w edukowaniu rynku.

I to jest tylko mój mikro przykład. Takich przykładów jak strategia stabilizuje jest bardzo dużo. Pamiętajcie proszę, że strategia nie jest jakimś rytuałem, który mamy wykonać, żeby go mieć. Nie ma też jednego szymela. Zniechęcam Was też do zapisywania strategii na kilkadziesiąt stron, bo tego nikt nie przeczyta.

Dużo lepsza jest strategia, która jest tak zwanym one pagerem. W cudzysłowie to może być 3-4 strony, ale niech to będzie coś, co możemy sobie wydrukować nad biurkiem i co jest czytelnie w jakiś być może graficzny sposób zapisane, bo jest szansa, że będziemy do tego wracać. Jest szansa, że nie tylko my, ale i zespoły, szczególnie nowi pracownicy będą też to rozumieli, bo strategia jest pewnym kręgosłupem.

Jeżeli firma twoja rośnie, to naturalne jest, że ludzie, którzy do niej dochodzą, nie znają jej, nie znają jej założeń. I dobre przemyślenie strategii, tej informacji o tym, kto jest naszym klientem, jak ci klienci myślą, czego się boją, czego oczekują, jakie segmenty są dla nas istotne, jak pozycjonujemy się versus konkurencja w oparciu o propozycję wartości, która jest regularnie aktualizowana, będą sprawiały, że ci ludzie dużo szybciej zrozumieją, czego od nich oczekujemy.

Będą po prostu dużo spójniej działać, a to będzie wpływało też na chociażby postrzeganie marki i tak dalej. Więc, moi drodzy, Żeby znowu nie wyjść w kolejne szczegóły i kolejne wątki, tutaj się zatrzymamy. Chciałem Was w tym odcinku zachęcić do tego, żebyście rozpoczęli ten proces myślenia o strategii.

Niekoniecznie to musi być jakiś wielki projekt, ale to, co jest moim zdaniem najcenniejsze na początku tego procesu, to są te informacje, które są niezbędne, żeby ta strategia powstała, czyli... Kto jest naszym idealnym klientem, jak sobie budujemy segmentację, profil idealnego klienta, buyer persona, czyli jacy ludzie są odbiorcami naszego komunikatu, z kim się stykamy w procesie decyzyjnym, propozycja wartości, czym realnie się odróżniamy, czy mamy cechy naszego produktu, które są realnie istotne dla klienta, czy jako dostawca jesteśmy istotni, bo być może jesteśmy jednym tylko z wielu elementów, który może być szybko zamieniony.

Natomiast ta wiedza jest absolutnie bezcenna i ona sprawia potem, że możemy się do tego odnieść, że możemy też podjąć decyzję o tym, czego nie robimy. Mi się bardzo podoba to, co często Igor Bielobradyk podkreśla na swoim blogu. Bardzo Wam polecam jego podcast i jego bloga, jeżeli jeszcze nie znacie. Igor Bielobradyk, b2bmarketing.pl.

On właśnie mówi o tym, że strategia jest też od tego, czego robimy. Nie robić, bo jeżeli mamy wyraźne priorytety, to cała masa rzeczy, które do tej pory robiliśmy, bo nam się wydawało, że coś trzeba robić, nie są potrzebne. Z tym, że ja sobie zdaję sprawę, jak trudna jest ta decyzja, jeżeli wiele z tych rzeczy robiliśmy, wierząc w to, że jak będziemy zajęci, to będzie efekt.

Strategia dlatego musi być dobrze przygotowana. To nie może być zestaw postulatów. My musimy przyjść na spotkanie o strategii przygotowani z wiedzą o klientach, bo inaczej nie będziemy mieli odwagi, żeby się tą strategią posłużyć, bo ona nas zmusi. Do rezygnacji z wielu rzeczy, które nam się do tej pory wydawały istotne, więc żeby ta odwaga była, musimy mieć naprawdę mocne przekonanie, że to jest właściwy kierunek, a to przekonanie bierze się z dobrego przygotowania, z dobrej pracy domowej, jaką mam wykonać, czyli zrozumienia rynku, klienta i wartości, jaką mam.

Możemy wnieść. No i właśnie od tego chciałbym, żebyście zaczęli, moi drodzy. Zbierzcie te informacje, zacznijcie rozmawiać z klientami, posłuchajcie sobie albo przeczytajcie o buyer personie, o profilu idealnego klienta, bo to jest coś, z czym i tak warto przyjść na zarząd, a coś, co sprawi, że zyskujecie jako marketerzy inny wymiar, wyższy wymiar rozmowy z zarządem, bardziej strategiczny, bardziej poważny, bardziej biznesowy.

I będziecie też bardziej poważnie traktowani. A do Was, moi drodzy szefowie, apel, pytajcie marketerów o te informacje, bo to oni powinni z takimi danymi przychodzić. Być może nie od razu, być może nie wszyscy są gotowi, ale stwórzcie przestrzeń, żeby tego typu proces zaczął w firmie funkcjonować, bo on do Was wróci z coraz lepszym wsadem.

Zrozumienia, z tym insightem, jak to marketerzy mówią, który będzie potem podstawą do zbudowania strategii. Może jeszcze nie w tym roku, ale już za rok będziecie mieli partnera po stronie marketingu, który będzie w stanie taki proces wspierać i go współtworzyć. Wielkie dzięki. I to wszystko w tym odcinku, moi drodzy.

Jeżeli było okej, to poproszę o gwiazdkę albo opinię w aplikacji podcastowej, albo po prostu podzielcie się tym odcinkiem w swojej ulubionej sieci społecznościowej. A ja już dziś zapraszam Was na kolejne odcinki podcastu Biznes Marketer. Pozdrawiam, Łukasz Kosuniak.