Od czego zależy współpraca marketingu i sprzedaży?

W 159 odcinku podcastu Business Marketer wracam do współpracy marketingu i sprzedaży. Postanowiłem uzupełnić to, co już omawiałem w poprzednich odcinkach i skupić się na moim zdaniem kluczowych elementach współpracy marketingu i sprzedaży w firmach B2B.

Opowiem między innymi o tym:

• Dlaczego warto unikać jednorazowych działań marketingowo - sprzedażowych
• Dlaczego procesowe podejście do współpracy marketingu i sprzedaży się opłaca
• Dlaczego warto mieć wspólną definicję leada
• Dlaczego warto wspólnie planować działania marketingowe i sprzedażowe
• Jak wynagradzać marketerów w oparciu o sprzedaż

W podkaście wielokrotnie wspominałem o dodatkowych materiałach, które dla Was przygotowałem. Oto one:

Artykuły
Jak integrować sprzedaż i marketing B2B
Co to jest matryca treści
Jak handlowcy skorzystają na content marketingu

Podcasty
11 patentów na przydatne i skuteczne treści w sprzedaży i marketingu B2B
Sztuka czy nauka. Jak zarządzić planowaniem, produkcją, promocją i pomiarem treści?
Co daje Social Selling indywidualnie i z perspektywy firmy?
Jak budować zintegrowane procesy marketingowo - sprzedażowe. 5 kroków.

Chcesz wiedzieć więcej o nowoczesnym marketingu B2B? Odwiedź naszą stronę: https://businessmarketer.pl

Zobacz nadchodzące  szkolenia i webinary

Masz pomysł na odcinek podcastu? Chcesz zostać partnerem podcastu? Napisz do mnie: lukasz.kosuniak@businessmarketer.pl

Transcript

 dziś chciałbym skupić się na takich kluczowych elementach, rzeczach, których nie może zabraknąć, yy, jeżeli chcesz rzeczywiście, żeby w Twojej firmie działania marketingowe i, yy, sprzedażowe były prowadzone w sposób zintegrowany. Zacznijmy od tego Od problemów z integracją. Kilka rzeczy, yy, nie tak dawno dotarło do mnie z taką pełną, yy, czytelnością. Yy, zacznę od tego, że bardzo często my mówiąc o integracji marketingu i sprzedaży, tak naprawdę mówimy o, yy, pewnej przypadkowej współpracy. Rzeczach, które się dzieją raz na jakiś czas. Na przykład mamy wspólne targi, jakąś kampanię, yy, jakiś pomysł, yy, marketingowy czy marketing z czymś tam przychodzi i próbuje przekonać handlowców, że warto się w to zaangażować. I właśnie, yy, w tym jest pewien problem, ponieważ zazwyczaj w takich sytuacjach mamy do czynienia z jednostronnym interesem. To znaczy albo marketing czegoś chce od sprzedaży, na przykład wypromować jakieś posty, jakąś publikację, wysłać jakiś e-mailing do, yy, klientów, przeprowadzić jakąś kampanię, yy, zaprosić na konferencję. Czyli tak naprawdę to marketing przychodzi w roli, yy, petenta. Albo, yy, jeżeli ma silniejszą rolę, to w roli kogoś, kto nakazuje. No i, yy, handlowcy, yy, właśnie czują, że trochę muszą ten podatek marketingowy zapłacić w cudzysłowie i zrobić coś, yy, co albo uznają, że nic im nie pomoże, albo w ogóle nie ma sensu. No ale ponieważ marketing chce albo marketing każe, no to trzeba to zrobić. Więc tu trudno mówić o jakiejś współpracy. Po prostu, mm, w jakiś tam sposób naciskamy na tą drugą stronę. Ale oczywiście w drugą stronę też to działa. Czyli często też, yy, sprzedaż, dział sprzedaży czegoś chce od działu marketingu. Yy, zrobić promocję, yy, w którą marketing na przykład nie wierzy. Ale ponieważ jest duże ciśnienie na to, żeby podnieść sprzedaż w tym kwartale, no to robimy to. Wydrukować jakieś ulotki, yy, wysłać gadżety. I to są wszystko te rzeczy, które znowu, yy, sprzedaż próbuje narzucić albo wymóc na, yy, dziale marketingu. Znowu trudno tu mówić o współpracy. Jest to wymuszone jakieś tam wspólne działanie, ale nie jest to, yy, świadoma, stała współpraca. Moim zdaniem niestety w ten sposób większość działań marketingowo-sprzedażowych odbywa się w polskich firmach B2B. Nie są to rzeczy, yy, regularne, nie są to rzeczy oparte o procesy, a raczej o pewne pomysły. Rzeczy, które po prostu trzeba, yy, trzeba zrobić. I to jest spory, yy, błąd, ponieważ tak naprawdę, yy, w tym przypadku obie strony nawzajem narzucają swoje pomysły. Czyli tak jakby, yy, marketing wiedział, co handlowcy mają zrobić albo handlowcy wie-wiedzieli, co marketing ma zrobić i im to narzuca. No, yy, w ramach współpracy to trochę inaczej powinno wyglądać, przyznacie. Yy, jednak obie strony powinny liczyć na to, że ta druga, yy, widząc wspólny cel, będzie wiedziała, jak do niego, yy, jak go zrealizować. Yy, a często właśnie zdarza się, że ta druga strona Po prostu nie widzi w tych działaniach swojego interesu, więc nie działa w sposób efektywny, nie działa w sposób kreatywny, nie, nie do-nie dokłada, yy, swoich pomysłów, tylko po prostu realizuje to, co musi zrobić. Więc skazujemy się w takim przypadku na takie oportunistyczne działania, dodatkowo ryzykując jeszcze różnego rodzaju tarcia, yy, właśnie generując, yy, różnego rodzaju negatywne czy niesprawiedliwe opinie jeżeli właśnie marketing próbuje coś narzucić sprzedaży i, yy, i na odwrót. I to moim zdaniem, ja tego wcześniej, szczerze mówiąc, tak, yy, wyraźnie nie widziałem. To znaczy nie poskładałem sobie tych kropek. Yy, to jest moim zdaniem duży problem, ponieważ on, yy, na-- każde działanie, każdy nowy taki projekt powoduje, że formalnie my współpracujemy ze sobą, ale tak naprawdę jest to w jakiś sposób wymuszone i nie jest to coś, co można nazwać, yy, partnerstwem, tylko raczej takimi działaniami: ja chcę od ciebie, ty chcesz ode mnie i tak dalej. Nie ma tutaj żadnej synergii, nie jest to coś, co można, yy, skalować, rozwijać czy optymalizować. W zasadzie trzeba to poprawić, zwyczajnie zmienić. I, yy, też z-- to nasze podejście do współpracy, które, yy, obserwujemy w ramach zespołów marketingowych i w ramach zespołów sprzedażowych, też nie do końca stymuluje w ogóle chęć współpracy między zespołami. No bo to, co często widzimy u handlowców, mówię często, bo oczywiście to, to nie jest tak, że wszyscy tak działają, ale ja to dosyć często widzę, szczególnie w B2B, szczególnie wśród handlowców doświadczonych. Yy, oni działają trochę jak samotni jeźdźcy. Nie potrzebują tej współpracy. Mają swój obszar, swoje obowiązki, swoją premię, swoje targety i po prostu sobie działają. Czasem właśnie przychodzą z jakimiś tam oczekiwaniami czy roszczeniami do działu marketingu, czy do jakiegoś tam innego działu. No, ale to generalnie chodzi o to, żeby, yy, handlowiec zrealizował swój target i, i wszyscy inni mają mu pomagać. To jest oczywiście prawda. Handlowcom trzeba pomagać. Natomiast pytanie, w jaki sposób zrobić to mądrze, tak żeby nie, yy, realizować tylko i wyłącznie pomysłów tych pojedynczych osób. Handlowcy bardzo często właśnie działając samodzielnie nawet nie widzą, yy, przestrzeni na współpracę. Oni po prostu tak to, tak widzą swoją, yy, swoją profesję, swoje życie. Ja kontaktuję się z handlowcami, to ja jeżdżę, ja generuję i tak dalej. A jeżeli czegoś potrzebuję, to idę do działu marketingu. No trudno tutaj, yy, z tego, z tej postawy coś wy-wy-wy, że tak powiem, wyciągnąć, yy, pozytywnego z punktu widzenia marketingu i sprzedaży. Dlatego na, na tym też trzeba pracować. To znaczy W moim, yy, w, z mojego doświadczenia i moim zdaniem, mm, jeżeli handlowcy nie uczą się współpracy między sobą, tylko właśnie takiego, yy, oczekiwania wsparcia, bardzo trudno jest im współpracować z działem marketingu. Ale żeby nie było tak, że to jest tylko wina handlowców. Oczywiście w marketingu występują podobne problemy. Yy, trochę inaczej się objawiają. Mianowicie jeżeli w, w jakiejś firmie funkcjonuje zespół marketingowy, to bardzo często marketerzy, yy, ja to nazywam, zamykają się w swoich kompetencjach. To znaczy ja jestem od SEO, a ja jestem od performance'u, a ja jestem od eventów. I każdy z, yy, tych marketerów, mimo że c-czasem siłą rzeczy muszą ze sobą współpracować, to ciągnie w swoją stronę. Ja bym chciał zrobić więcej eventów, a ja bym chciał zrobić więcej SEO i tak dalej. Bardzo trudno jest właśnie połączyć te kropki. Oczywiście to jest rola menedżera, który powinien to wszystko spinać, ale też moim zdaniem każdy z tych specjalistów musi mieć szczątkową, ale też uzupełnianą i powiększaną regularnie wiedzę na temat pozostałych obszarów działań marketingowych, tak żeby widział, widziała przestrzeń do współpracy. Bo tak jak handlowcy zamykają się w swoim świecie, ponieważ oni mają swój target, swój obszar swoich klientów. Dla nich to jest naturalne działanie, ale Brak współpracy ogranicza ich produktywność. Za chwilę o tym będziemy mówili. To market-- w marketingu też mamy do czynienia z ograniczeniem produktywności. Jeżeli ktoś żyje w tym swoim świecie, na przykład zawsze robił eventy i mimo że świat dalej jest, już jest bardzo zdigitalizowany, to nadal będzie, yy, że tak powiem, cisnął w stronę, yy, robienia kolejnych konferencji. Ja nie mówię, że to jest źle, tylko chodzi o to, żeby to rzeczywiście ocenić i co ważne połączyć te działania, czyli zintegrować, włączyć chociażby te wydarzenia, nie wiem, szkolenia, targi, konferencje w nasze cyfrowe lejki marketingowe. A do tego wymagana jest, yy, współpraca. Czyli jak widzicie, te problemy z integracją one nie biorą się tylko z tego, że my się, nie wiem, nie lubimy albo nie, nie, nie znamy nawzajem. Są pewne, yy, bazowe, yy, działania, które trzeba podjąć, żeby dać sobie w ogóle przestrzeń na tą integrację, bo inaczej może się okazać, że my tak naprawdę, yy, będziemy marnowali energię, czyli będziemy próbowali wprowadzić jakieś tam procesy marketingowe, podczas gdy postawy ludzi będą, yy, utrudniały uzyskanie jakiegokolwiek efektu. Więc warto jest popracować nad tym, żeby rzeczywiście, yy, ta współpraca nie była przypadkowa. Czyli właśnie wprowadzanie procesów. Za chwilę o tym będę mówił, ale też i, yy, pracując, yy, po stronie tych kompetencji, tak zwanych miękkich postaw, umiejętności społecznych, yy, pokazywać i wartość współpracy w ramach zespołów. Bo jeżeli mamy samotne wilki, to one nie tworzą zespołu. One mogą stworzyć watahę. Chociaż wataha jest bardzo efektywnym zespołem w przyrodzie, ale bardzo często właśnie te, yy, to taka wilcza postawa objawia się tym, że my tak naprawdę nawzajem siebie atakujemy. Każdy pilnuje swojego interesu. I widziałem to wielokrotnie w firmach, w których pracowałem i potem w projektach konsultingowych. Teoretycznie jest zespół, a w praktyce nikt nikomu nie pomaga, dlatego że nie widzą powodu, żeby sobie pomagać. I to nie jest tak, że ci ludzie są źli. To jest, yy, sytuacja. To jest środowisko, które często my w firmie tworzymy, czyli nie dajemy żadnej premii w cudzysłowie, czyli nie opłaca się współpracować. W związku z tym ludzie nie współpracują. Współpraca to jest jakiś wysiłek, który trzeba podjąć, jakieś ryzyko. Komuś, ktoś może nie dowieźć, coś może się nie udać. Więc jeżeli my nie stymulujemy tej współpracy, yy, ona się sama nie pojawi. Dlatego warto jest myśleć o wprowadzaniu tej współpracy marketingu i sprzedaży też w kontekście, yy, procesu i to w-- na dwa sposoby. Za chwilę to wszystko wyjaśnię. Zacznę od tego, że tak naprawdę nie ma jednego idealnego wzorca, yy, wp-wprowadzania współpracy marketingu i sprzedaży. Nie ma jakiejś książki, jakiegoś, jakiejś jednej metody, yy, dlatego że tak naprawdę wiele firm ma różne punkty startu. Yy, bardzo często jest tak, że na przykład dział marketingu nie jest w ogóle rozbudowany, jest jedna osoba i wtedy ten model integracji będzie zupełnie inaczej wyglądał niż w modelu, kiedy mamy dwa mniej więcej równe ze sobą, yy, zespoły. Yy, po prostu możemy nie mieć wystarczających zasobów. Czyli zespół, ludzie mogą być, yy, ograniczeni, ale też możemy mieć do czynienia z, yy, niedojrzałymi, yy, niedoświadczonymi ludźmi. Po prostu, tak? Albo też, yy, możemy mieć problem z zrozumieniem w ogóle roli marketingu w firmie. Czyli jeżeli tak naprawdę zarząd nie wie, do czego jest marketing, no to inaczej w ogóle musimy podejść do tej integracji. Czyli trzeba zacząć właśnie od edukacji marketingu. Więc pamiętajcie proszę, te punkty startu będą, yy, nam też mówić o tym, w jaki sposób my powinniśmy podejść do tej integracji marketingu i sprzedaży. No bo jeżeli my mamy jedną osobę do ma-- do marketingu, że tak powiem, w marketingu albo ta osoba jeszcze zajmuje się kilkoma innymi rzeczami, no to trudno tu mówić o jakichś wielkich procesach marketingowych. Tam po prostu trzeba się zastanowić nad tym, na ile my możemy w ogóle jakieś działania drobne usprawnić, yy, po stronie, yy, sprzedaży, tak żeby ten marketing, działanie tego marketingu było, było widoczne. Ale jeżeli to jest osoba, która jest bardzo niedoświadczona i ma jeszcze wiele innych rzeczy, no nie oszukujmy się, ta wartość nie będzie duża. I, yy, w takim przypadku Jeżeli, yy, drogi słuchaczu, droga słuchaczko jesteś tym, yy, szefem, menedżerem, to warto jest się zastanowić nad tym, yy, w jaki sposób rozwijać w ogóle zespół marketingu. Czy tak naprawdę poprzedzić to jeszcze, yy, taką dobrą analizą, czasem po prostu przemyśleniem, co ten marketing może ci dać? W jak on może pomóc w firmie? Ja mam, yy, taki odcinek, yy, podcastu, podlinkuję go w, w opisie. Właśnie co marketing w ogóle może dać, yy, szefowi fi-firmy, yy, czy w ogóle firmie? Bo od tego zaczyna się w ogóle myślenie o integracji. Jeżeli nie widzę powodu, wartości inwestowania w marketing, no trudno tutaj oczekiwać, że ktoś będzie podejmował wysiłek jakiejś integracji. Pierwszy element zrozumieć, do czego ten marketing, mm, w firmie, yy, w firmie jest. Mm, drugi element to jest właśnie ta integracja przez procesy. Co to znaczy? Właśnie w odróżnieniu od integracji poprzez jakieś pojedyncze projekty typu wydarzenie, promocja, yy, event jakiś, yy, konferencja i tak dalej, gdzie mamy jakieś ad hoc-i. Ja rekomenduję, żebyśmy wspólnie projektowali wspólne procesy, czyli marketing i sprzedaż bierze udział w projektowaniu procesów, ale też te procesy obejmują działania marketingowe i sprzedażowe. Ja proponuję wyjść od wspólnych celów Czyli za chwilę nawiążę, oczywiście już pewnie ci, którzy słuchają podcastu wiedzą, że będę, yy, nawiązywał do metodyki GPS. Tej mojej metody, którą opracowałem jakiś czas temu właśnie na te potrzeby. Ale właśnie ta metodyka mówi o tym, że nie ma wspólnych projektów i procesów bez wspólnych celów. Czyli jeżeli, yy, sprzedaż pracuje na wynik sprzedażowy, a marketing, yy, pracuje na pozyskanie trzystu nowych kontaktów w bazie albo zorganizowanie konferencji, te cele się w ża-w żaden sposób nie łączą. Yy, oczywiście cele taktyczne możemy mieć, yy, precyzyjnie dobra-- do-do-dopasowane i różniące się, ale ten cel strategiczny, na przykład wzrost sprzedaży, musi być połączony z tymi celami taktycznymi poszczególnych zespołów. Czyli jeżeli na przykład celem firmy jest sprzedaż, nie wiem, yy, trzydzieści milionów, yy, w tym roku, no to wiadomo, że handlowcy, zespół, yy, handlowy będzie odpowiadał za zamknięcie tej kwoty, ale zespół marketingowy na przykład może opowiadać-- odpowiadać za wygenerowanie leadów o konkretnym parametrze, na przykład, nie wiem, leadów o wartości, nie wiem, dwustu milionów powiedzmy, albo, nie wiem, stu leadów o wartości jakiejś tam po to, żeby, yy, ci handlowcy mieli na czym pracować. I to jest właśnie, yy, ten wspólny cel. Coś, co potem stymuluje wspólne działania. Te działania też, yy, muszą być jasno określone. Czyli jeżeli mamy zdefiniowane cele, yy, strategiczne i te taktyczne, to potem tak naprawdę musimy sobie bardzo konkretnie określić, jakie zadania mamy wykonać po obu stronach sprzedaży i marketingu. Co one dają? Dlaczego handlowiec ma na przykład przygotować webinar? Co on z tego będzie miał? Jaka będzie korzyść? Bo jeżeli będziemy się nawzajem obkładać tylko podatkami, to, yy, po obu stronach będzie rosło napięcie. Ludzie będą unikali albo będą starali się to zrobić jak najniższym, yy, wysiłkiem. Więc musimy dokładnie sprecyzować, po co my to robimy. Dlaczego marketing chce, żebyś handlowcu przeprowadził webinar? Co ty z tego będziesz miał? Oczywiście tych korzyści jest bardzo dużo. Chociażby widoczność handlowca, możliwość generowania leadów już w trakcie tego webinaru, yy, stworzenie treści, którymi potem handlowiec się może posługiwać i oszczędzić ogromną ilość czasu. Ale to trzeba jasno wytłumaczyć, bo coś, co dla marketerów jest oczywiste, dla handlowców wcale oczywiste być nie musi. I oczywiście vice, vice versa. Musimy też właśnie jasno, yy, sprecyzować oczekiwania. Czego my oczekujemy nawzajem od siebie, tak żebyśmy wiedzieli, jaki jest nakład pracy potrzebny, żeby zrealizować te cele. Czasami, yy, być może trzeba będzie zrezygnować z jakichś projektów albo zrobić je w inny-- zrealizować je w inny sposób, bo może się okaże, że ten nakład pracy jest zbyt duży. Ale właśnie po to jest to wspólne planowanie i na tym etapie możemy to wszystko określić. Bardzo ważne jest też właśnie to, żebyśmy wspólnie planowali te rzeczy. Yy, kilka Konsultacji w tym, yy, miesiącu, które odbywałem, dotyczyło właśnie tego, w jaki sposób w ogóle podejść do planowania. I, i ku mojemu zdziwieniu, bo ja-- oczywiście to jest znowu klątwa wiedzy, mi się wydaje, że to już jest oczywiste, ale wielu klientów ciągle mówi, że oni sobie zaplanują działania marketingowe sami, a potem to pokażą, yy, handlowcom. No właśnie takie podejście powoduje, że handlowcy traktują tego typu pomysły, które oczywiście będą zawierały jakieś obciążenie ich, jakąś pracę dla nich, jako coś w rodzaju takiego podatku i próbują to albo sabotować, albo właśnie realizować jak najniższym wysiłkiem, bo nie rozumieją, po co to jest. A dodatkowo jest ten mechanizm „To nie jest moje. Ja nie byłem w trakcie ustalania, więc nie będę się angażował w realizację”. Dlatego plany sprzedażowo-marketingowe powinny być, yy, opracowane wspólnie. Do-- Jeszcze do tego wrócimy w-w szczegółach. No właśnie dlatego ja, yy, pracując nad jakimuś, jakimuś, jakimś sposobem zarządzania tym wszystkim, wypracowałem tą metodykę GPS, czyli goals — cele, tak? Processes — procesy, projekty i skills, czyli kompetencje, które są potrzebne, żeby je zrealizować. Yy, zaczynając od tych celów. Jeżeli dobrze, że tak powiem, rozmasujemy te cele strategiczne, na przykład nasz cel, nie wiem, że chcemy mieć trzydzieści procent udziału w rynku na cele już mierzalne, taktyczne, to znaczy, że chcemy sprzedać, nie wiem, w tym roku trzysta, za trzysta milionów, pozyskać dwudziestu nowych klientów i, yy, utrzymać dziewięćdziesiąt pięć procent klientów, to, yy, każdy z tych celów taktycznych albo prawie każdy będzie miał, yy, będzie mieścił w sobie działania sprzedażowe i marketingowe. No bo jeżeli chcemy pozyskać nowych klientów, no to część z nich będzie pochodziła z leadów marketingowych. Więc od razu definiujemy, ile tych leadów powinno być. Wiedząc na przykład, ile kosztuje nas jeden lead, będziemy od razu wiedzieli, czy my możemy sobie na to pozwolić. Właśnie to planowanie, takie bardzo konkretne, sprawia też, że my już na początku widzimy, czy pewne założenia są realne. Załóżmy na przykład, że chcemy wzrosnąć o trzydzieści procent. Yy, do tej pory, yy, mieliśmy sprzedaż za, żeby było łatwo liczyć, załóżmy dziesięć milionów. Chcemy mieć trzynaście milionów. Dobrze, skąd się te trzy dodatkowe miliony wezmą? Yy, zazwyczaj zakładamy, że po prostu marketing wygeneruje dodatkowe leady. Załóżmy, że żeby tych leadów było, żeby te leady były warte trzy miliony, to my musimy mieć-- yy, przepraszam. Sprzedaż, żeby była warta trzy miliony, to my leadów musimy mieć trzydzieści milionów. Powiedzmy, że to jest dziesięcioprocentowa konwersja. Jest pytanie tylko takie, czy do tej pory marketing w ogóle tego typu leady generował w takiej wielkości? Yy, wrócę tutaj do badania, które robiliśmy jakiś czas temu. Większość marketerów, badanie nazywa się „Stan marketingu B2B” i też je wam podlinkuję. Większość marketerów mówi, że odpowiada za kilkanaście do dwudziestu paru procent wszystkich leadów generowanych w firmie. Yy, czyli jeżeli na przykład firma do tej pory sprzedawała za załóżmy 10 milionów, to marketing generował leady za, załóżmy za pie-- odpowiadał za te 15 milionów Tak. Więc jeżeli teraz chcemy, żeby marketing odpowiadał za sprzedaż na poziomie trzydziestu milionów dodatkowych, przepraszam, trzy, trzy-- trzech milionów, to musi wygenerować leady za trzydzieści milionów, czyli tak naprawdę dwa razy więcej niż do tej pory. To jest zazwyczaj nierealne bez zwiększenia nakładów. Więc już na etapie planowania my widzimy o tym, czy ten-- to, czy ten wzrost, który sobie założyliśmy, może być zrealizowany przy wykorzystaniu obecnych zasobów marketingowych. Jeżeli liczymy na to, że to marketing będzie te leady przynosił. Yy, i właśnie w ten sposób też możemy sobie zdecydować, czy ten-- realizacja tego celu oznaczać musi zwiększoną inwestycję w działania marketingowe, yy, czy też na przykład handlowcy biorą na siebie większość tych leadów, które mamy, yy, wygenerować. Więc właśnie na tym polega wspólne planowanie, że musimy ważyć. Musimy, yy, zdecydować i realnie sobie od-odpowiedzieć na pytanie, czy my jesteśmy w stanie tymi zasobami, tymi metodami, które mamy, zrealizować te cele. Oczywiście ja sobie zdaję sprawę z tego, że często te cele są po prostu tak, mm, wynikają z czyichś ambicji i nie do końca, yy, jest przestrzeń na dyskusję, ale przynajmniej warto tę dyskusję zaproponować. Więc mamy cele strategiczne, które są przekładane na te cele taktyczne, które już potem mają swoje oczywiście mie-mierniki produktywności. Bardzo ważne też jest to, że zazwyczaj istnieje bardzo silna zależność między tymi celami. To znaczy, yy, jeżeli marketing nie zrobi swojej roboty na poziomie, yy, generowania leadów, to nie będzie sprzedaży po stronie, yy, handlowców. A jeżeli handlowcy nie będą zamykali w odpowiedniej skali leadów marketingowych, to też, yy, tej sprzedaży, yy, nie będzie. I, yy, ja o tym będę mówił później, ale już na tym etapie wa-- pojawia się zazwyczaj, yy, znak zapytania co z wynagrodzeniami? No bo jeżeli nawzajem pracujemy na cel sprzedażowy, a tylko handlowcy są rozliczani za sprzedaż, no to jaka jest motywacja po stronie marketingu? I to też, yy, na stół powinno być położone. Ale za-- o tym za chwilę. Jeżeli mamy już, wiemy już, do czego, yy, dążymy, co chcemy zrealizować, no to właśnie jest moment, kiedy powinniśmy zacząć generować, planować wspólne procesy, wspólne działania. Co to może być? Na przykład tworzenie treści. To mogą być lejki marketingowe, generowanie leadów. To może być wre-wreszcie ogrzewanie leadów. Yy, to mogą być takie procesy wewnętrzne, typu na przykład wymiana informacji. Jak poinformować handlowca, że jest lead? Jak poinformować marketing, że lead się zamknął? I tak dalej. To są te rzeczy, które warto mieć opracowane w sposób procesowy, czyli zestaw zadań. Procesy to są tak zwane zestawy zadań, które mają zrealizować jakieś wspólne, yy, cele. I to właśnie te procesy będą stymulować współpracę. Można nawet powiedzieć, że będą ją wymuszać. Ale jeżeli ten proces jest wspólnie zaprojektowany, czyli ustalamy sobie kroki, że Na przykład zaczynamy te nasze działania od tego, że wspólnie przygotowujemy, powiedzmy, webinar. Potem marketing zajmuje się jego promocją, produkcją. Potem następuje moment, kiedy próbujemy generować leady po raz pierwszy na bazie tego webinaru. Potem robimy recycling treści, czyli kolejne zadania, które są po stronie marketingu, ale na bazie tego, co wypracowali handlowcy, przygotowując na przykład webinar. To my jesteśmy w stanie pokazać sobie nawzajem, w jaki sposób pracujemy na ten, na ten efekt. I co ważne też mierzyć na bieżąco, czy nam dobrze idzie. Bo jeżeli założyliśmy sobie, że będziemy mieli sprzedaż z webinarów, powiedzmy na poziomie, nie wiem, pięciu milionów, czyli pozyskamy załóżmy, nie wiem, pięćdziesięciu klientów, a na pierwszy webinar przyszło cztery osoby, a na drugi pięć, no to możemy już zacząć przygotowywać plan naprawczy, tak? Czyli już szybko reagować, bo źle się dzieje Ale jeżeli widzimy, że klienci przychodzą, są to właściwi klienci i ta konwersja jest nawet większa niż nam się wydawało, no to wręcz możemy zmodyfikować nasze plany marketingowe i na przykład przedyskutować zwiększone nakłady, bo widzimy, że to dobrze konwertuje, że będzie z tego więcej, więcej sprzedaży. I to właśnie te wspólne procesy, wspólne działania, czyli zestawy zadań, które nawzajem po sobie następują, czytelnie określone, opisane, potem oczywiście realizowane, będą sprawiały, że zespoły marketingowe i sprzedażowe będą wspólnie pracować. Ale nie ad hoc, od przypadku do przypadku, tylko w sposób zaprojektowany. Wiemy, że już na początku, po zamknięciu, powiedzmy planu, że na przykład handlowcy będą angażowani w tworzenie treści, w publikację materiałów na, nie wiem, LinkedInie, w przeprowadzenie webinarów, a marketerzy na przykład wyprodukują te treści, zrobią recycling, przygotowują materiały w formie prezentacji, nie wiem, mailingów i tak dalej, które potem będą wpływały na produktywność handlowca. Wspólne procesy będą oznaczały, tak jak wspomniałem, wspólne zadania. No bo proces rozłożony na kawałki to jest właśnie zestaw zadań. I ważne jest właśnie to też, żeby zwracać uwagę na to, jak te zadania są nawzajem od siebie zależne. Czyli jeżeli handlowiec przygotuje dobry webinar, to marketer ma co promować. Albo jeżeli marketing zrealizuje dobrze promocję webinaru, to handlowiec będzie miał wtedy kolejne zadania w postaci choćby follow upu. I jeżeli mamy większe zespoły, to właśnie do tych wspólnych zadań warto czasem powołać taki mikro zespół wirtualny. W tej chwili mamy super narzędzia do współpracy, wszystkie Teamsy, Slacki i tak dalej. Tam możemy sobie tworzyć różne mikro zespoły właśnie po to, żeby te osoby wychodziły z tych silosów, żeby to był taki tak zwany wirtualny zespół skupiony na jakimś zadaniu czy na jakimś projekcie, procesie. I te osoby będą niejako-- nie będą się zastanawiały, jakby, do kogo iść, co zrobić. Po prostu wspólny cel będzie stymulował to, że oni będą wiedzieli, jakie są ich zadania nawzajem. I dzięki temu my będziemy mogli te zespoły konfigurować w dowolnym, w dowolnym układzie. To znaczy, jeżeli będziemy potrzebowali dwóch marketerów, jednego handlowca, to bardzo szybko będziemy mogli taki zespół powołać. Oczywiście ważne jest to, żeby zacząć od prostych procesów, żeby ludzie po-- w obu zespołach nauczyli się w ten sposób pracować i widzieli z tego korzyść. Bo jeżeli ich zasypiemy zadaniami, narzędziami, procesami, procedurami, no to zazwyczaj to wszystko bardzo szybko pada. Więc prosty projekt, jakieś generowanie leadów, ustalenie konkretnych zadań w tym procesie I coś, co wrzucamy, analizujemy, obserwujemy, spotykamy się, szukamy optymalizacji po to właśnie, żeby te zadania, które są od siebie zależne i te zespoły wirtualne, które, które tworzymy, mogły się skalować, żebyśmy mogli to więcej, częściej wykorzystywać. Wspomniałem na początku, że są takie elementy Tych działań marketingowo-sprzedażowych, które są absolutnie niezbędne, żeby one miały w ogóle sens. I moim zdaniem jednym z nich jest właśnie definicja leada, czyli ustalenie, czym jest ten mityczny lead marketingowy, który mają przejąć, yy, handlowcy. Przyjęło się tak, że jednym z najważniejszych zadań działu marketingu jest właśnie generowanie leadów. Oczywiście to jest ważne zadanie, ale pamiętajcie proszę jeszcze, że zanim się pojawią leady, musi być jeszcze generowanie popytu, czyli budowanie świadomości, yy, pokazywanie wartości produktu na rynku, budowanie w ogóle marki jako takiej. Natomiast, yy, odsuwając trochę na bok te inne cele marketingu, bo o tym też, yy, już nagrałem podcasty i też je wam tutaj po-podlinkuję. Yy, sk-skupiając się tylko na generowaniu leadów, bardzo ważne jest to, żebyśmy ustalili sobie wewnętrzną definicję leada. Nie ma, podobnie jak, yy, w tych metodach integracji marketingu i sprzedaży, nie ma jakiejś idealnej definicji leada. My musimy tą definicję wypracować, a już właśnie sam proces wypracowywania tej definicji jest ważny, yy, bo on, yy, sprawia, że my zaczynamy się ze sobą komunikować, że widzimy nawzajem swoje ograniczenia. No bo tutaj w-- przy definicji leada mamy do czynienia z takim, yy, pewnym spektrum, yy, w którym się porusza ta definicja. Czyli po jednej stronie tej, tego spektrum jest, yy, marketing, który chciałby oczywiście jak każdy mieć łatwą pracę, czyli wygenerować, yy, dużo leadów, może nie szczególnie, yy, wysokiej jakości. A po drugiej stronie są handlowcy, którzy chcieliby, żeby praktycznie każdy lead się zamieniał w sprzedaż. Oczywiście to jest też moje marzenie, żeby moje leady też tak działały. Oczywiście wiemy, że to nie jest realne i trzeba się gdzieś spotkać pośrodku. I właśnie ten proces spotykania jest bardzo ważny. Właśnie prowadząc różnego rodzaju warsztaty ja to widzę, że często dopiero wtedy, kiedy dyskutujemy tak konkretnie o tej definicji leada, widać jest, że, ym, wcześniej na przykład marketerzy nie widzieli pewnych ograniczeń po stronie handlowców albo nie widzieli, że pewne działania wcale im nie pomagają. Podobnie jak, yy, handlowcy też orientują się, że to nie jest takie proste, żeby nagle mieć trzydzieści leadów z informacją o tym, kto jest osobą decyzyjną, yy, z przekonaniem, że ta firma na pewno potrzebuje tego produktu i że jeszcze ma na to budżet. I właśnie, ym, wypracowując tą definicję, my, my często dopiero poznajemy swoje możliwości i ograniczenia. Dlatego sam ten proces definiowania tej definicji, yy, budowania tej definicji leada jest bardzo, bardzo, yy, ważny. Ja proponuję, żebyście nie robili tego jednorazowo. To nie jest tak, że usiądziemy sobie na warsztacie i pyk, jest definicja leada. Tylko spotkajmy się dwa czy trzy razy. Nawet niech to będą krótkie spotkania, godzinne. Ale ważne jest to, żeby obie strony mogły to przemyśleć. Bo często jest tak, że, mm, negocjując godzimy się na coś, potem żałujemy, że się na to zgodziliśmy, yy Więc warto jest to rozłożyć. Tu nie chodzi o to, żeby ktoś wygrał, żeby moje było na wierzchu, żeby moje, yy, właśnie żeby ten marketing docisnąć wreszcie, żeby oni generowali te li-- leady lepszej jakości, bo zazwyczaj to jest kosztem czegoś. Jeżeli chcemy mieć lepszej jakości leady, musimy zazwyczaj wywołać więcej interakcji z tymi klientami, a to będzie podnosiło koszty działania. I znowu warto jest te, tą, yy, rozmowę przeprowadzić w sposób taki bardzo, yy, spokojny. Ustalić sobie, yy, te rodzaje leadów Można powiedzieć, że takim kanonem jest to, że dzielimy sobie te leady na takie leady. Lead marketingowy, czyli sytuacja, w której pozyskujemy dane osobowe kogoś. Załóżmy, że ktoś pobiera e-book na temat marketing automation. Wiem, że ta osoba jest zainteresowana automatyzacją marketingu. Wiem, jak ma na imię. Mam możliwość kontaktowania się z tą osobą, bo wyraziła zgodę. No ale nie zakładam, że ta osoba musi koniecznie kupić jakieś, jakieś moje usługi związane z automatyzacją marketingu. Dlatego będę dążył jako marketer do tego, żeby tego leada skwalifikować, czyli ustalić coś więcej, na przykład zaprosić tę osobę na webinar i tam zadać pytania, które będą dawały mi możliwość kwalifikacji. Na przykład zapytam, czy planuje pan, pani wdrożenie marketing automation w ciągu najbliższego pół roku. I ci, którzy odpowiedzą tak, będą przeze mnie skwalifikowani. I zakładając, że pozyskałem jeszcze kilka innych istotnych informacji, przekazuję je do działu sprzedaży. I wtedy ten lead, jeżeli on jest przyjęty przez dział sprzedaży, przez handlowca zaakceptowany, staje się leadem sprzedażowym. Czasami się mówi o tym, że to jest sales accepted lead, SAL z angielska. No i wtedy handlowcy przejmują niejako odpowiedzialność za tego leada. Co nie oznacza wcale, że marketing ma się wyłączyć z działań chociażby komunikacyjnych. Wręcz powinien mieć przygotowany właśnie zestaw działań tak zwanych podgrzewających. Ale właśnie te przejścia pomiędzy poszczególnymi etapami tych leadów, czyli marketingowym, kwalifikowanym leadem marketingowym, leadem sprzedażowym odbywają się na podstawie kryteriów. Każdy z tych typów leada ma swoje kryteria, tak, swoje parametry, cechy, co do których godzimy się, że mają być spełnione, żeby można było tak leada nazwać. Czyli na przykład, jeżeli kluczową cechą leada kwalifikowanego jest to, że ta osoba była na webinarze, czyli poznała szerzej moją ofertę i powiedziała, że szuka, powiedzmy, wsparcia we wdrożeniu marketing automation w ciągu najbliższego półrocza, no to ja tego typu osobę traktuję jako kwalifikowany lead marketingowy i przekazuję do działu sprzedaży. W moim przypadku to jest ta sama osoba, czyli ja, ale w większej firmie będzie to inny, inny zespół. I to właśnie kryteria są tutaj kluczowe, żebyśmy mogli ustalić, że te leady zostały przekazane. To też bardzo pomaga potem w różnego rodzaju podsumowaniach, kiedy ktoś, nie wiem, wypina pierś po medal, a zapominamy o marketingu. Jeżeli widzimy, że leady marketingowe są, mają wysoką konwersję, no to, to też jest sygnał, że powinniśmy ten zespół odpowiednio wynagrodzić. To określanie kryteriów odbywa się w formie negocjacji. Tutaj warto o tym pamiętać i nie zawsze ono się kończy pełnym sukcesem. Dlatego warto jest obserwować, czy my ustaliliśmy dobre te, te kryteria, bo właśnie może być tak, że ktoś ma po prostu większą siłę przebicia na takich spotkaniach, takich warsztatach i ciągnie w swoją stronę. I marketing na przykład ustępuje i mówi: „Dobra, to będziemy wam generowali więcej leadów o jeszcze większej jakości przy tych samych kosztach utrzymania. No to jest zazwyczaj nierealne. No ale ktoś był mało asertywny i zgodził się na to. No i warto jest właśnie będąc menadżerem takiej firmy czy takiego zespołu, analizować, czy rzeczywiście te definicje są dowiezione, bo jeżeli nie są dowożone, no to, yy, albo rzeczywiście ktoś, yy, no nie robi swojej roboty dobrze, albo ta definicja była zbyt restrykcyjna albo nie była realna do, do, do zrealizowania. Więc można zmieniać, modyfikować definicję leada, ale znowu w tej samej formule, w jakiej ją kształtowaliśmy, czyli spotkanie. Obie strony ustalamy, pokazujemy przyczyny, dlaczego, yy, ona powinna być zmieniona i w sposób, yy, taki koncyliacyjny ustalamy nową definicję. Oczywiście kolejną definicję też testujemy. Powiem wam od razu, że rzeczywiście to jest tak, yy, że nie ma sytuacji, w której, yy, pierwsza definicja leada, przynajmniej ja nie znam, byłaby idealna. Dlatego warto jest robić to w sposób procesowy. Kolejny element, na który warto zwrócić uwagę, to są, yy, narzędzia. Jeżeli pracujemy w firmie, gdzie są już zespoły marketingowe i sprzedażowe, to cała wymiana informacji powinna przechodzić, yy, przez odpowiednio przygotowane narzędzia. Yy, najprościej rzecz ujmując, takim podstawowym narzędziem pracy handlowców jest CRM, a narzędziem pracy marketingu powinien stawać się system marketing automation. I znowu, yy, dosyć dużo już mówiłem i pisałem o marketing automation. Pewnie też już słyszeliście, że właśnie piszę książkę. Napisałem w zasadzie książkę o marketing automation. Ona pewnie w sierpniu już będzie w przedsprzedaży. Podcast nagrywamy w lipcu dwa tysiące dwadzieścia trzy. I te narzędzia, yy, nie będę ich omawiał. Natomiast chcę wam zwrócić uwagę na, na, na, yy, na kilka rzeczy. Po pierwsze te narzędzia muszą być ze sobą zintegrowane. Tak jak procesy marketingowe i sprzedażowe powinny być zintegrowane, tak też i przepływ danych musi być płynny. Co to w praktyce oznacza? To znaczy, że handlowiec zaglądając do swojego CRMa powinien widzieć nie tylko informacje, które wprowadził na temat, powiedzmy, swojego kontaktu czy firmy, ale też i informacje o interakcjach marketingowych, które są, yy, analizowane, przechwytywane przez system marketingowy. Czyli na przykład jeżeli ten, yy, kontakt brał udział w webinarze, odwiedzał stronę z cennikiem, pobierał jakieś dokumenty, yy, zapisał się do newslettera, to te wszystkie informacje powinny być udostępniane poprzez właśnie tą integrację systemu marketing automation i CRM handlowcowi tak, żeby handlowiec mógł na bieżąco widzieć całe dossier, cało, cały profil, yy, klienta. Podobnie z, mm, generowaniem leada. Jeżeli mamy ustalone kryteria, yy, generowania leada, to może się okazać, że część tych leadów będzie automatycznie oznaczane jako leady, na przykład kwalifikowane leady marketingowe i przekazywane do sprzedaży. Yy, dobrze z-- konstruowane kryteria właśnie definicji leada sprawiają, że system marketing automation może podjąć decyzję. Znaczy on tak naprawdę tą decyzję realizuje, bo decyzja została podjęta na bazie ustalonych, yy, kryteriów. Ta wymiana informacji powinna działać też w drugi, w drugą stronę. Czyli jeżeli, yy, marketerzy generują leady, to te leady po zmianie statusu z leada marketingowego na lead sprzedażowy też powinny być widoczne dla marketingu. Po to, żebyśmy na przykład mogli robić analizy konwersji. Yy, jak często, ile leadów marketingowych konwertuje do leadów sprzedażowych albo jeżeli leady marketingowe są konwertowane do leadów sprzedażowych, ale nic się z nimi nie dzieje, to być może warto jest podjąć jakieś działania podgrzewające albo aktywujące po stronie marketingu. Więc ta wymiana informacji to jest, yy, po pierwsze możliwość, yy, śledzenia stanu, yy, swojego leada w obu tych narzędziach, ale też i podejmowania decyzji. Yy, czyli na przykład marketing właśnie może podjąć decyzję, że warto byłoby zrobić jakąś kampanię podgrzewającą na leady, które, no, nie są, nie podejmują, yy, działań, powiedzmy nie, nie chcą rozmawiać z handlowcami Ale też i handlowcy powinni mieć możliwość oznaczania leadów w swoim CRM-ie, które ich zdaniem powinny być podgrzewane. I oczywiście te narzędzia są. Tak funkcjonują narzędzia marketing automation i CRM w momencie, kiedy są dobrze zintegrowane. Warto natomiast właśnie zwrócić uwagę na to, żeby ta integracja była realna. Często widzę, yy, takie projekty, w których system marketing automation nie jest zintegrowany, nie jest podłączony do systemu CRM i wiele działań ciągle jest wykonywanych ręcznie. To stawia w ogóle pod znakiem zapytania sensowność używania narzędzia marketing automation. Gdyby się ktoś tak dobrze przyjrzał w takiej sytuacji, yy, zwrotowej z inwestycji, to jest duże ryzyko, że tego zwrotu po prostu by, yy, nie było. Podobnie też określanie źródła leada, żebyśmy wiedzieli, czy marketing spełnia swoją pracę, czy możemy i czy powinniśmy inwestować w działania marketingowe. Właśnie połączenie, yy, danych systema-- systemu CRM, chociażby o sprzedaży i danych systemu marketing automation o leadach da nam informację o tym, czy te leady marketingowe są zdrowe, czy one wystarczająco dobrze konwertują. No i to, co jest też kluczowym elementem w takim, yy, w takim, w takich systemach, to są koszty. Jeżeli wiemy Ile włożyliśmy w wygenerowanie Leada i ile z tego potem jest sprzedaży, no to możemy sobie oszacować, czy nawet nie oszacować, tylko właśnie wyliczyć średni koszt pozyskania Leada właśnie z marketingu i średni koszt pozyskania Leada z działań, yy, sprzedażowych czy średni koszt sprzedaży, tak? Czyli jakie są koszty, yy, sprzedaży. To, yy, może iść jeszcze dalej. Możemy sobie analizować to na poziomie, yy, źródła, czyli na przykład ile kosztuje nas Lead z konferencji, ile z Lead z webinaru i tak dalej, i tak dalej. Oczywiście tutaj już wchodzimy w kwestię atrybucji, bo często te Leady korzystają i z konferencji, i z webinaru. Więc żeby nie, yy, że tak powiem, nie otwierać kolejnej, kolejnych drzwi do kolejnego odcinku podcastu, yy, skupiam waszą uwagę na tym właśnie, że ta integracja marketingu i sprzedaży w postaci narzędziowej daje nam też możliwość wyliczania kosztów naszych działań i decydowania o tym, czy to, co, yy, robimy, to co planujemy, no ma prawo się rzeczywiście zrealizować, yy, i będziemy mieli z tego realne, yy, korzyści już na etapie planowania. Powiedziałem, że, yy, wspomnę o wynagrodzeniach marketerów i, yy, handlowców, bo często widzę to jako rzecz, której, mm, management nie chce otwierać. Yy, nie zawsze dlatego, że nie chcą wydawać pieniędzy tylko dlatego, że boją się, że nie będzie to sprawiedliwe. Yy, bo handlowcy tradycyjnie pracują, zazwyczaj właśnie mają ten komponent premii sprzedażowej. Chociaż muszę powiedzieć, że coraz częściej widzę już takie, yy, projekty czy nawet nie projekty, po prostu praktyki, gdzie handlowcy mają stałe wynagrodzenie. To jest związane z unikaniem pewnego, pewnych eks-- nadmiernego eksploatowania tych, tych systemów premiowych. Ale znowu nie będę tego za bardzo tutaj eksploatował, nie będę tego rozwijał. Bo handlowcy mają, yy, realnie konkretnie zapisane cele. Mają cele indywidualne, yy, często są jeszcze połączone czy zależne od realizacji celów zespołowych, czy na przykład jeżeli cała firma przekroczy plan sprzedaży i handlowiec przekroczy swój indywidualny plan sprzedaży, to na przykład ma taką premię. Yy, one są czytelne, bo są wyrażone w kwotach Natomiast marketing często właśnie pracuje na stałym wynagrodzeniu. Premie bywają, ale są uznaniowe albo są oparte o takie cele, powiedziałbym egzekucyjne. Czyli zrobiłem fajną konferencję, przyszło dwieście osób, w związku z tym mój przełożony daje mi premię. Natomiast jaki jest związek tej, tej frekwencji na tej konferencji ze sprzedażą? Nie do końca wiadomo. Więc rzecz, którą-- która się pojawi tak czy inaczej i warto ją już w tej chwili analizować. Jeżeli chcecie prowadzić działania zintegrowane, to jest właśnie podjęcie decyzji, w jaki sposób wynagradzamy i za co wynagradzamy marketing w kontekście sprzedaży. Czy za samą kwotę sprzedaży, bo są takie proste modele, czyli powiedzmy, że... nawet ostatnio rozmawiałem z jednym przedsiębiorcą. On chyba wydaje trzydzieści procent sprzedaży na, właśnie na premie. Dzieli to na pół. Zespół sprzedażowy dostaje piętnaście procent, marketingowy drugie piętnaście procent. No i jest to rozdzielane po prostu po, po pracownikach. Ponieważ to jest niewielka firma, to jest bardzo czytelne. Każdy walczy o tę, o tę dodatkową, dodatkową premię. One są całkiem spore, jeśli chodzi o, o kwoty. I to jest rzecz, którą niezależnie od tego, jak ją rozwiążecie, jak sobie podzielicie te proporcje i tak dalej, pojawi się, jeżeli będziemy dążyli w stronę integracji działań. Ponieważ marketerzy, jeżeli zaczniemy od nich wymagać performance'u, to znaczy wpływu na sprzedaż, zaczną też oczekiwać wynagrodzenia ze sprzedaży. I warto jest myśleć o tym równolegle. Jeżeli jesteście zainteresowani takim bardziej pogłębionym podejściem, jak marketing wynagradzać w kontekście sprzedaży, dajcie znać, zrobimy z tego osobny odcinek. Nie chciałbym tutaj za bardzo tego roz-rozciągać, bo mam taki cel, żeby ten podcast nie trwał więcej niż godzinę, a już, już mamy czterdzieści parę, parę minut. Natomiast to, co na pewno wyjdzie, jeżeli zaczniecie zajmować się integracją marketingu i sprzedaży, to jest kwestia wynagrodzenia. Już na etapie ustalania tych celów sprzedażowych Taktycznych, marketingowych, taktycznych, sprzedażowych. Warto jest myśleć o tym, jak za realizację tych celów będziemy na-wynagradzali. Na szczęście właśnie ta struktura, yy, cele, procesy, kompetencje. Ona ułatwia, yy, za-zaplanowanie tej decyzji. To znaczy planując działania marketingowe i sprzedażowe, yy, będziemy wiedzieli, że ta dyskusja o wynagrodzeniu się pojawi, no ponieważ ona chociażby będzie wpływała na, na koszty, tak? Znaczy jak zarządzić, yy, kosztami. Więc bardzo was do tego zachęcam, żeby nie pomijać kwestia wyna-- kwestii wynagrodzenia właśnie marketerów w funkcji sprzedaży, ponieważ jeżeli narzucimy im cele w funkcji sprzedaży, a nie będziemy ich, em, nagradzać w funkcji sprzedaży, to nie będzie to stymulu-stymulowało do działania. To będą znowu działania oportunistyczne. Więc bardzo was na to, yy, uczulam. Yy, dodatkowe elementy, które są istotne, yy, z punktu widzenia marketingu i sprzedaży, a które są już omawiane dosyć szeroko w, yy, moim podcaście, więc tylko o nich wspomnę. To jest social selling. O social sellingu napisałem książkę, jest sporo artykułów. Yy, będziecie mieli linki do artykułów i do, yy, kilku podcastów na ten temat. Ja tylko wspomnę o tym, że działania social sellingowe to jest taki papierek lakmusowy, yy, jakości współpracy marketingu i sprzedaży. To znaczy jeżeli, yy, nie ma dobrej współpracy działań marketingowych i spr-- yy, w procesie marketingu i sprzedaży, to social selling się po prostu nie udaje. To znaczy handlowcy albo są pozbawieni wsparcia i działają w desperacji, wysyłając różnego rodzaju oferty, dziwne treści, yy, szukają lajków i tak dalej. Albo po prostu te działania nie są, yy, podejmowane, czyli po prostu handlowcy nie są aktywni w mediach społecznościowych, a na przykład dział marketingu sobie publikuje jakieś tam komunikaty, yy, marketingowe. Więc jak widzę działania jakiejś firmy, gdzie marketing próbuje coś tam robić, ale handlowcy tego nawet nie puszczają dalej, to już wiem, że to jest idealny klient na poprawienie współpracy marketingu i sprzedaży. Oczywiście mówię w cudzysłowie, bo jeszcze klient musi chcieć poprawić, ale na pewno widać jest problemy jak na dłoni. To znaczy, jeżeli spojrzycie sobie na jakąś firmę i na ich działania na LinkedInie i albo ich nie ma, albo są właśnie takie desperackie, albo nieregularne, to z dużym prawdopodobieństwem wynika to z braku współpracy między marketingiem i sprzedażą. Kolejny element, taki trochę bardziej taktyczny, ale zwracam na niego uwagę w kontekście planowania, to jest planowanie treści. Marketerzy, przynajmniej ja zachęcam, powinni posługiwać się czymś w rodzaju takiej matrycy treści, czyli takiego planu najważniejszych tematów marketingowych, które potem nam stymulują te lejki marketingowe. I bardzo ważne jest to, żebyśmy nie pomijali handlowców, nie pomijali wspólnego planowania właśnie tematyki, planowania tego, kto będzie angażowany w tworzenie tych treści i tego, w jaki sposób te treści mogą i będą wpływały na sprzedaż. Mam na ten temat więcej treści w artykułach i je podlinkuję i będziecie je mieli do przeczytania czy do posłuchania. Ale zwracam wam na to uwagę. Jeżeli planujemy wspólne działania marketingowe i sprzedażowe, to musimy dojść do tego etapu, tego poziomu planowania tematyki i formatów treści. Nie ma nowoczesnego marketingu B2B bez jakościowych treści, a nie ma jakościowych treści bez zaangażowania handlowców i ekspertów firmowych. Marketing zazwyczaj nie ma tych kompetencji. Co ważne, również określanie tematyki tym, czym się powinniśmy zająć, powinno podlegać negocjacjom. To znaczy handlowcy mają swoją wiedzę na temat tego, o co pytają klienci, a marketerzy też analizują, czy powinni analizować te tematy, które są istotne i Jeżeli zostawimy to samopas, to albo handlowcy, albo marketerzy będą sfrustrowani. My musimy te rzeczy ustalić wspólnie. W tych materiałach, które wam rekomenduję do posłuchania i do przeczytania, macie tam bardzo konkretne metody, bo to nie jest tak, że na czuja ustalamy te tematy. Są konkretne metody analizy pytań, analizy buyer person i w ten sposób, jeżeli robimy to wspólnie, wychodzimy poza ten obszar „wydaje mi się". Mi się wydaje, że to, a mi się wydaje, że tamto i trudno się pogodzić. Tam mamy dane, na które możemy wspólnie spojrzeć i te dane nam będą pomagały określić właśnie tematykę tej treści, wspólnie podejść, zaplanować ich tworzenie i potem wspólnie realizować te nasze działania, które sobie, które sobie zaplanowaliśmy. Moi drodzy i w ten sposób właśnie dotarliśmy do końca tego odcinka. Tak jak mówię, to jest pewnego rodzaju uzupełnienie. Chciałbym zwrócić uwagę właśnie na to, że integracja marketingu i sprzedaży to nie są działania pojedyncze. Musimy zaplanować procesy. Jeżeli zaplanujemy sobie nawet proste procesy marketingowo-sprzedażowe, czyli takie, w których i marketing, i sprzedaż są zaangażowane te zespoły, to mamy już możliwość uczenia się na tym, obserwowania tego, jak to działa, co nie działa i zmiany tego sposobu pracy z takiego od wrzutek aż do wspólnych działań. Ale właśnie te działania zaczynają się wspólnym planowaniem, więc warto jest, jeżeli przygotowujecie się, no bo wiadomo, że teraz są wakacje, ale przyjdzie październik, listopad do wspólnych planów marketingowych, to właśnie warto włączyć sprzedaż, połączyć sprzedaż i marketing i wypracować pewien plan sprzedażowo-marketingowy. Ja wiem, że to jest czasem trudne dla handlowców, bo w przypadku sprzedaży te plany często nie są negocjowane. Po prostu firma Ustala, że chce wzrosnąć o dwadzieścia procent. Target się, jak to się mówi, rozmasowuje na sprzedaż i tyle z planów. Pojawia się jakiś Excel, który trzeba zrealizować. W marketingu jest dużo więcej rzeczy do zaplanowania, ale bez zaangażowania sprzedaży te działania marketingowe często po prostu pozostają takim pobożnym życzeniem. Dlatego warto robić to wspólnie. Kilka materiałów, które wam bardzo polecam. Powiedziałem, że wszystko podlinkuję. Pozwólcie, że w jednym zdaniu każdy z nich skomentuję. Najpierw artykuły. Mam takie trzy artykuły. Jeden to jest „Jak integrować marketing i sprzedaż”. To jest właśnie, tam są takie bardzo podstawowe kroki, które warto wykonać, żeby te działania marketingowe i sprzedażowe były, były realne. Mam też artykuł o matrycy treści, czyli o tym właśnie narzędziu planowania. To jest narzędzie strategiczne, narzędzie do planowania tematyki, formatów treści, właśnie budowania lejków marketingowych. Też tam macie przykład takiej matrycy opisanej, jak ją tworzyć. Oczywiście warto ją tworzyć wspólnie. Wybrałem też taki artykuł „Jak handlowcy skorzystają na content marketingu”, bo bardzo często właśnie widzimy opór handlowców przed tworzeniem czy współtworzeniem treści. Zebrałem kilka argumentów, które być może przekonają handlowców, że warto jednak na te treści trochę poświęcić czasu, bo potem one rzeczywiście dają nam bardzo dużo korzyści. I jest też kilka podcastów, które wam proponuję. Pierwszy to jest „Jedenaście patentów na przydatne i skuteczne treści w sprzedaży i marketingu”. Bardzo narzędziowy, bardzo konkretny. Jedenaście pomysłów. Potem mamy podcast „Sztuka czy nauka? Jak zarządzić planowaniem, produkcją i promocją i pomiarem treści”. To jest taka metoda, którą ja kiedyś opracowałem. Ona kiedyś nazywała się cztery P. Ponieważ trochę ją potem rozwinąłem, to teraz nazywa się sześć P. Ale generalnie chodzi o to właśnie, żeby treści też tworzyć w sposób uporządkowany, żeby tam nie było treści przypadkowych, a te, które rzeczywiście handlowcom potem się będą przydawać. Proponuję Wam też podcast o tym, co daje social selling indywidualnie i z perspektywy firmy, żeby umiejętnie połączyć korzyści social sellingu. Bo właśnie to nie jest tak, że social selling to jest budowanie czegoś kosztem czegoś. W social sellingu korzyści są i po stronie indywidualnych handlowców, i po stronie firmy. No i ostatni odcinek, który Wam polecam, to jest jak zbudować zintegrowane procesy marketingowo-sprzedażowe. Tam dużo szerzej omawiam tą właśnie metodykę GPS, o której tutaj tylko wspomniałem, ponieważ ten podcast, tak jak mówiłem, jest pewnym uzupełnieniem przemyśleń na temat integracji marketingu i sprzedaży. Moi drodzy i w ten sposób właśnie zakończyliśmy ten odcinek. Jeżeli czujecie niedosyt, to przede wszystkim spójrzcie na te materiały, które podlinkowałem, bo tam jest dużo więcej informacji. A jeżeli czegoś brakuje, no to w każdym opisie, w każdym, każdego odcinka jest mój adres e-mail. Dajcie znać. Każdy pomysł na podcast jest mile widziany.